Финансовый менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• 1. Ознакомление с предприятием
• 1.1 Общая характеристика предприятия
• 1.2 Управление предприятием. Тип организационной структуры управления, применяемый на предприятии
• 2. Финансовый менеджмент
• 2.1 Оценка финансового положения предприятия
• 2.2 Система краткосрочного и долгосрочного планирования
• 2.3 Система финансового управления на предприятии
• 2.4 Выводы и перспективы

• 1. Ознакомление с предприятием

1.1 Общая характеристика предприятия

Логистический центр ОАО "Камаз" "Мастер" является подразделением OAO КИП "Мастер" и представляет собой современный автоматизированный складской комплекс, осуществляющий широкий спектр логистических услуг:

- ответственное хранение;

- аренда склада;

- погрузочно-разгрузочные работы;

- сортировка и комплектация заказов;

- обработка товара по специальным требованиям заказчика (распаковка, проверка, переупаковка);

- предпродажная подготовка товаров;

- многое другое.

Логистический центр специализируется на обработке транзитных грузопотоков с промежуточным ответственным хранением в г.Набережные Челны, т.е. выступает в роли полноценного 3PL-провайдера, предоставляя клиентам полный комплекс услуг по логистическому аутсорсингу.

Преимущества:

- оплата за фактическую площадь хранения груза;

- собственный железнодорожный тупик;

- наличие таможенного поста и СВХ;

- полная материальная ответственность склада;

- система охранной и пожарной сигнализации;

- WMS-система;

- расположение на федеральной трассе М-7.

В настоящее время Логистический центр "Мастер" является полноценным участником внедрения производственной системы КАМАЗ PSK и работает с поставщиками по проекту "КАНБАН" (поставка комплектующих изделий точно в срок, в необходимом количестве с минимальными затратами).

Услуги логистического комплекса "Мастер" позволяют партнёру концентрировать инвестиции на продажах, маркетинге, развитии продуктового портфеля или собственном производстве и позволяют экономить на складском учёте, продвижение продукции до потребителя и получать качественный пакет логистических услуг от одного оператора.

При сотрудничестве с логистическим центром "Мастер" клиенты получают конкретные выгоды и преимущества, позволяющие увеличить эффективность своей логистики

Логистический центр "Мастер" позиционирует себя, как 3PL провайдер и специализируется на обработке транзитных грузопотоков с промежуточным хранением в г.Набережные Челны, а также осуществляет функции регионального склада и/или распределительного центра, предоставляя своим Клиентам полный комплекс логистических услуг:

- Нахождение эффективных транспортно-логистических решений;

- Организация доставки груза любым видом транспорта;

- Ответственное хранение;

- Погрузочно-разгрузочные работы;

- Сортировка и комплектация заказов;

- Обработка товара по специальным требованиям заказчика (распаковка, проверка, сборка, переупаковка);

- Перегрузка (переотправка) грузов;

- Предпродажная подготовка товаров;

- Организация таможенного оформления;

- Прием и отправка грузов железнодорожным и автомобильным транспортом.

ЛЦ "Мастер" стремится стать для своих клиентов единым поставщиком логистических услуг в Татарстане. Это существенно ускоряет общение по всем направлениям, исчезает необходимость контроля передачи ответственности от одного поставщика услуги другому.

Сотрудничество с ЛЦ "Мастер"помогает клиентам сокращать затраты на хранение следующим образом:

- Оплата только за необходимую площадь хранения грузов;

- Гарантия предоставления дополнительных мест хранения сверх зарезервированного объема в рамках одного склада;

- Складские мощности в г. Набережные Челны -- 18 000 паллетомест (первая очередь- 7200 п.м., вторая очередь 10 800п.м.), что позволяет обслуживать сразу несколько клиентов с разной сезонностью. Таким образом, мы можем гибко подойти к вопросу предоставления складских площадей и предложить график резервирования в зависимости от сезонных колебаний товаров клиента;

- Использование различных видов хранения (на стеллажах, напольное размещение) и возможность хранить максимальное колличество артикулов на 1 паллете, что позволяют оптимально размещать товары в зависимости от их свойств, размеров и эффективности обработки.

Сокращение затрат на обработку груза клиентов ЛЦ "Мастер" происходит за счет следующих операций:

- Оптимальное планирование погрузочно-разгрузочных работ;

- Одновременная обработка согласованного количества машин клиента;

- Составление графиков погрузки и разгрузки транспорта.

- Быстрая обработка грузов;

- Использование сканеров и радиотерминалов;

- Отсутствие пересортицы и ошибок при комплектации и отгрузках заказов;

- Современная система управления складом WMS, предоставляющая возможность подбора с применением сканирования;

- Минимизация ошибок, связанных с человеческим фактором.

Индивидуальный подход к клиентам является одним из основных принципов ЛЦ " Мастер":

- Выделенный менеджер по работе с клиентами;

- Разработка и внедрение решений в соответствии с требованиями клиента.

- Установление цены в соответствии с использованными ресурсами и/или добавленной ценностью;

- Анализ эффективности операций, разработка мероприятий по увеличению эффективности;

- Работа в соответствии с ключевыми показателями эффективности клиента.

- Предоставление необходимых отчетов клиенту.

Современная система управления складом WMS и специальные программные средства компании ЛЦ "МАСТЕР" позволяют в режиме реального времени:

- Контролировать ситуацию на складе, используя интернет-соединение.

- Поддерживать учет товаров по количеству, ассортименту, сроку годности, местам хранения и другим параметрам;

- Эффективно управлять товарными запасами, формировать заказы своим поставщикам;

- Размещать заказы на приемку и отгрузку;

- Отслеживать согласованные ключевые показатели эффективности в разрезе операций;

- Получать отчетность в удобном виде;

- Осуществлять обмен информацией между системой управления складом и ERP-системой клиента;

- Просматривать историю операций.

Доступ к данным осуществляется простыми и доступными веб-средствам с использованием безопасного соединения. Вся электронная информация предоставляется только на основании согласованных профилей безопасности.

Помимо услуг ответственного хранения и обработки грузов ЛЦ "Мастер" готов предоставить спектр услуг по предпродажной подготовке товаров непосредственно в месте хранения:

- Упаковка и переупаковка;

- Маркировка, стикеровка товаров, вложение документации;

- Комплектация наборов;

- Фасовка.

Предпродажная подготовка в месте хранения позволяет исключить дополнительные затраты на транспортировку со склада к месту предпродажной подготовки и погрузочно-разгрузочные работы.

Оказывая услуги ответственного хранения, ЛЦ "Мастер" серьезно подходит к вопросу сохранности груза, для этих целей проводятся следующие мероприятия:

- Охрана наружного периметра и контроль доступа на территорию склада, обеспечивается профессиональными сотрудниками службы безопасности компании;

- Полная материальная ответственность, возмещение убытков от недостачи и брака;

- Страхование товарных запасов Клиента на складе за счет склада;

- Проведение выборочных и полных инвентаризаций.

Клиенты ЛЦ "Мастер" могут быть уверены в бесперебойной работе склада, гарантией этого служат следующие факторы:

- Соблюдение норм техники безопасности и противопожарной защиты;

- Соблюдение санитарных норм;

- Наличие ж/д ветки;

- Современный складской комплекс класса А-;

- Система спринклерного пожаротушения;

- Приточно-вытяжная система вентиляции;

- Отопление на складе.

Оказание услуг на высоком качественном уровне стоит первым пунктом в списке приоритетов компании, и достигается за счет:

- Наличие высококвалифицированной команды профессионалов;

- Использование новейшей системы управления складом WMS c технологиями сканирования и использования радиотерминалов и специальных программных средств ЛЦ "МАСТЕР";

- Разработка индивидуальных процедур под клиента и постоянное их улучшение;

- Работа в соответствии с ключевыми показателями эффективности Клиента.

Удобство работы представителей клиентов ЛЦ "Мастер" на складе обеспечивается дополнительными доступными опциями:

- Офисные помещения;

- Предоставление телефонных линий, выделенный интернет-канал;

- Наличие столовой;

- Парковка.

1.2 Управление предприятием. Тип организационной структуры управления, применяемый на предприятии

Линейно-функциональная структура управления логистического центра "Мастер" (рисунок 1), состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Рисунок 1. Организационная структура

Логистического центра "Мастер"

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.



2. Финансовый менеджмент

2.1 Оценка финансового положения предприятия

Технико-экономические показатели ЛЦ "Мастер"

Основные технико-экономические показатели ЛЦ "Мастер" приведены в Таблице 1.

Таблица 1 Технико-экономические показатели ЛЦ "Мастер"

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Средняя величина активов (тыс. руб.)	52 623	52 824	54 731
Средняя величина основных средств (тыс. руб.)	40 596	40 012	40 518
Среднесписочная численность (чел.)	768	721	660
Среднемесячная заработная плата (тыс. руб.)	29,4	33,7	40,5
Фонд оплаты труда (тыс. руб.)	22 587,6	24 288,3	26 741,7
Чистая прибыль (тыс. руб.)	5,7	17,8	32,8
Коэффициент оборачиваемости активов (%)	0,2	0,2	0,2
Продолжительность одного оборота активов (дней)	15	12	10
Фондоотдача (оборотов)	2,1	2,6	2,2
Фондовооруженность (оборотов)	0,16	0,21	0,18
Рентабельность продаж (%)	15	17	36
Рентабельность производства (%)	35	36	51

Приведенный в Таблице 2 анализ динамики фонда оплаты труда ЛЦ "Мастер" свидетельствует об общего его увеличении за период с 2008 по 2010 года. В 2009 году в сравнении с 2008 годом фонд оплаты труда ЛЦ "Мастер" увеличился на 7,5% (на 1 700,72 тыс. руб.), в 2010 году в сравнении с 2009 годом - на 10,1% (на 2 453,3 тыс. руб.). В сравнении с 2008 годом в 2010 году фонд оплаты труда ЛЦ "Мастер" возрастает на 18,4%, т.е. на 4 154,08 тыс. руб. Причинами этого стало увеличение заработной платы персонала.

Темп роста фонда заработной платы руководителей меньше темпа роста общего фонда заработной платы по ЛЦ "Мастер". Так в 2009 году в сравнении с 2008 годом фонд оплаты труда руководящего персонала ЛЦ "Мастер" увеличился на 3,6% (на 163,52 тыс. руб.), в 2010 году в сравнении с 2009 годом - на 5,1% (на 242,48 тыс. руб.). В сравнении с 2008 годом в 2010 году фонд оплаты труда руководящего персонала ЛЦ "Мастер" увеличивается на 8,8% т.е. на 406 тыс. руб.

Высокие темпы роста имеет фонд оплаты труда специалистов ЛЦ "Мастер". В 2009 году в сравнении с 2008 годом фонд оплаты труда специалистов ЛЦ "Мастер" увеличился на 10,8% (на 1 022,56 тыс. руб.), в 2010 году в сравнении с 2009 годом - на 15,5% (на 1 631,84 тыс. руб.). В сравнении с 2008 годом в 2010 году фонд оплаты труда специалистов ЛЦ "Мастер" возрастает на 27,9%, т.е. на 2 654,4 тыс. руб.

Таблица 2 Анализ динамики фонда оплаты труда ЛЦ "Мастер" в 2008-2010 годах (тыс. руб.)

№ п/п	Категория персонала	Значение
		2008	2009	2010
1	Руководители	4 593,7	4 757,2	4 999,7
2	Специалисты	9 506	10 528,6	12 160,4
3	Рабочие, в т.ч.	7 262,08	7 564,5	7 829,9
4	Неквалифицированный персонал	1 225,84	1 438,1	1 751,7
5	Всего	22 587,6	24 288,3	26 741,7
6	Среднемесячная заработная плата 1 сотрудника, тыс. руб.	29,4	33,7	40,5
	Категория персонала	Отклонение
		2009/2008	2010/2009	2010/2008
7	Руководители	163,5	242,5	406
8	Специалисты	1 022,6	1 631,8	2 654,4
9	Рабочие, в т.ч.	302,4	265,4	567,8
10	Неквалифицированный персонал	212,2	313,6	525,8
11	Всего	1 700,7	2 453,4	4 154,1
12	Среднемесячная	4,34	6,7	11,1
	заработная плата 1 сотрудника, тыс. руб
		Темп роста
		2009/2008	2010/2009	2010/2008
13	Руководители	103,6	105,1	108,8
14	Специалисты	110,8	115,5	127,9
15	Рабочие, в т.ч.	104,2	103,5	107,8
16	Неквалифицированный персонал	117,3	121,8	142,9
17	Всего	107,5	110,1	118,4
18	Среднемесячная заработная плата 1 сотрудника, тыс. руб.	114,7	120,1	137,8

Проанализируем показатели выручки ЛЦ "Мастер" за период 2008-2010 гг. (таблица 3).

Таблица 3 Анализ выручки за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

	За 2008 г.	За 2009 г.	За 2010 г.	Отклонение (+,-)
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	73,8	104,2	90,9	17,1
В том числе:
продажа товаров			0,3	0,3
оказание услуг	73,8	104,2	90,7	16,8
Себестоимость проданных товаров, продукции,работ, услуг:	54,8	66,9	44,3	-10,5
В том числе:
продажа товаров			0,13	0,13
оказание услуг	19,0	66,9	44,2	25,2
Валовая прибыль		37,4	46,6	46,6
Управленческие расходы	13,3	19,6	13,7	0,4
Прибыль (убыток) от продаж товаров, работ, услуг	5,7	17,8	32,8	27,1
	Уровень в % к выручке 2008 г.	Уровень в % к выручке 2009 г.	Уровень в % к выручке 2010 г.	Отклонение уровня (+,-)
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	100	100	100	-
В том числе:
продажа товаров			0,3	0,3
оказание услуг	100	100	99,8	-0,2
Себестоимость проданных товаров, продукции,работ, услуг:	74,3	64,2	48,7	-25,6
В том числе:
продажа товаров			0,1	0,1
оказание услуг	25,7	64,2	48,6	22,9
Валовая прибыль		35,9	51,3	51,3
Управленческие расходы	18	18,8	15,1	-2,9
Прибыль (убыток) от продаж товаров, работ, услуг	7,7	17,1	36,1	28,4

В результате анализа наблюдается увеличение выручки в 2010 году в сравнении с 2008 годом на 17,1%, а в сравнении с 2009 годом - снижение на 13,3%. В периоде с 2008 по 2010 достигнуто значительное сокращение себестоимости оказываемых услуг (-25,6%). В результате оптимизации управленческих расходов и снижения себестоимости с 2008 года наблюдается повышение прибыли на 28,4%.

Анализ ликвидности

Анализ ликвидности баланса ЛЦ "Мастер" по форме 1 (Приложение 1) заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Для анализа ликвидности баланса составим таблицу 4. В графы этой таблицы запишем данные на 2008, 2009 и 2010 год.

Таблица 4 Анализ ликвидности баланса (тыс.руб.)

АКТИВ	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Наиболее ликвидные активы (А1)	5 172	5 146	25 986
Быстрореализуемые активы (А2)	39 239	41 197	27 213
Медленно реализуемые активы (А3)	8 434	6 459	5 461
Труднореализуемые активы (А4)	513 054	557 903	565 387
ПАССИВ	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Наиболее срочные обязательства (П1)	16 093	60 095	36 539
Краткосрочные пассивы (П2)	-	-	10 800
Долгосрочные пассивы (П3)	56 641	56 846	57 607
Постоянные пассивы (П4)	493 166	493 764	519 101
Платежный излишек или недостаток (+; - )	2008 г.	2009 г.	2010 г.
(А1) - (П1)	-10 921	-54 949	-10 553
(А2) - (П2)	39 239	41 197	16 413
(А3) - (П3)	-48 207	-50 387	-52 146
(А4) - (П4)	19 888	64 139	46 286

Результаты таблицы по данным ОАО "Камаз" показывают, что в данной организации сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид: (А1 < П1; А2 > П2; А3 < П3; А4 > П4).

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса как недостаточную. Соспоставление первых двух неравенств свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени ЛЦ "Мастер" неудастся поправить свою платежеспособность. За анализируемый 2010 год снизился платежный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств (соотношение по первой группе). В начале анализируемого периода соотношение было 0,09 к 1 (5 146 : 60 095), хотя теоретически достаточным значением для коэффициента срочности является соотношение 0,2 к 1. Обращает на себя внимание резкое повышение (на 63 пункта) величины коэффициента срочности. В результате, в конце 2010 года ЛЦ "Мастер" мог оплатить уже 71% своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует о улучшении финансового положения. При этом, можно заключить, что причиной увеличения ликвидности явилось то, что краткосрочная задолженность сократилась более быстрыми темпами, чем денежные средства. Однако следует отметить, что перспективная ликвидность, которую показывает третье неравенство, отражает некоторый платежный недостаток. Анализ финансовой устойчивости

Проанализируем финансовую устойчивость ЛЦ "Мастер" на основе следующих коэффициентов:

Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага):



данный показатель не превышает установленный в размере 1,5 и показывает, что 20% заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования:

данный отрицательный показатель демонстрирует, что оборотные активы не финансируются за счет собственных источников, и не дотягивает до установленной нижней границы в 0,1. В данном случае собственные оборотные средства не покрывают даже производственные запасы и товары, т.к. они обеспечивают бесперебойность деятельности ЛЦ "Мастер".

Коэффициент финансовой независимости (автономии):

результат превышает оптимальное условие , полученный коэффициент показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования в размере 83%.

Коэффициент финансирования:



результат превышает оптимальное условие , и, показывает значительное превышение части деятельности, финансируемой за счет собственных средств над частью, финансируемой за счет заемных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости:

результат соответствует нормальному ограничению и показывает, что 92% актива финансируется за счет устойчивых источников.

Рассчитаем вышеприведенные коэффициенты на начало и конец 2010 года для ЛЦ "Мастер" и сведем в таблицу 5.

Таблица 5 Значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение
Коэффициент капитализации ()	0,18	0,24	0,2	-0,04
Коэффициент обеспечения собственными источниками финансирования ()	-0,6	-1,2	-0,8	+0,4
Коэффициент финансовой независимости ()	0,80	0,81	0,83	+0,02
Коэффициент финансирования ()	4,1	4,2	4,9	+0,7
Коэффициент финансовой устойчивости ()	0,88	0,9	0,92	+0,02



Как показывают данные таблицы 5, динамика коэффициента капитализации () свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости организации, так как для этого необходимо, чтобы этот коэффициент был 1,5. На величину этого показателя влияют следующие факторы: высокая оборачиваемость, стабильный спрос на реализуемую продукцию, налаженные каналы снабжения и сбыта, низкий уровень постоянных затрат.

Однако коэффициент соотношения собственных и заемных средств дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Этот показатель необходимо рассматривать в увязке с коэффициентом обеспеченности собственными средствами (). Он показывает, в какой степени материальные запасы имеют источником покрытия собственные оборотные средства. Независимо от отраслевой принадлежности степень достаточности собственных оборотных средств для покрытия оборотных активов одинаково характеризует меру финансовой устойчивости. Как показывают данные таблицы 5, у ЛЦ "Мастер" этот коэффициент имеет отрицательный показатель. Т.е. собственными оборотными средствами не покрывались оборотные активы ЛЦ "Мастер".

Значение коэффициента финансовой независимости () выше критической точки в 30%, что свидетельствует о благоприятной финансовой ситуации, т.е. собственникам принадлежат 83% в стоимости имущества.

Этот вывод подтверждает и значение коэффициента финансирования ().

Анализ деловой активности

Проведем анализ деловой активности на основе расчета по формам 1 и 2 (Приложение 1 и 2) следующих коэффициентов:

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача):



оборотов

показывает эффективность использования имущества. Отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период всего капитала ЛЦ "Мастер").

Коэффициент оборачиваемости оборотных (мобильных) средств:

оборотов

показывает скорость оборота всех оборотных средств ЛЦ "Мастер" (как материальных, так и денежных).

Фондоотдача:

оборотов

показывает эффективность использования только основных средств ЛЦ "Мастер".

Коэффициент отдачи собственного капитала:

оборотов

показывает скорость оборота собственного капитала. Сколько рублей выручки приходится на 1 рубль вложенного собственного капитала.



Оборачиваемость материальных средств (запасов):

дней

показывает, за сколько в среднем дней оборачиваются запасы в анализируемом периоде.

Оборачиваемость денежных средств:

дней

показывает срок оборота денежных средств.

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах:

оборотов

показывает количество оборотов средств в дебиторской задолженности за 2010 год.

Срок погашения дебиторской задолженности:

дней



показывает, за сколько в среднем дней погашается дебиторская задолженность ЛЦ "Мастер".

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности:

оборотов

показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого ЛЦ "Мастер".

Срок погашения кредиторской задолженности:

дней

показывает средний срок возврата долгов ЛЦ "Мастер" по текущим обязательствам.

Результаты расчетов коэффициентов деловой активности сведем в таблицу 6.

Таблица 6 Значения коэффициентов деловой активности

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) ()	0,18	0,17	0,15	-0,02
Коэффициент оборачиваемости оборотных (мобильных) средств ()	1,7	2	1,5	-0,5
Фондоотдача ()	2,1	2,6	2,2	-0,4
Коэффициент отдачи собственного капитала ()	0,16	0,21	0,18	-0,03
Оборачиваемость материальных средств (запасов) ()	15	8	10	2
Оборачиваемость денежных средств ()	18	18	15	-3
Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах ()	3,6	2,5	3,3	0,8
Срок погашения дебиторской задолженности ()	152	144	109	-35
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности ()	2,6	1,7	2,5	0,8
Срок погашения кредиторской задолженности ()	212	210	147	-63

управление финансовый менеджмент планирование

Коэффициент общей оборачиваемости (ресурсоотдача ), или коэффициент трансформации, отражает скорость оборота всего капитала ЛЦ "Мастер" или эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Данный таблицы 6 показывают, что за 2010 год этот показатель уменьшился. Значит, в ЛЦ "Мастер" медленнее совершался полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль. Этот показатель деловой активности имеет большое аналитическое значение, так как он тесно связан с прибыльностью ЛЦ "Мастер", а следовательно, влияет на результативность финансово-хозяйственной деятельности.

Оборачиваемость запасов характеризуется коэффициентом . Чем выше этот показатель, тем меньше затоваривание, тем быстрее можно погашать долги. На начало 2010 года показатель соответствовал оптимальной величине оборачиваемости материальных запасов 8 раз в год. К концу года показатель превысил оптимальный на 2 и, составил 10 раз в год.

Скорость отдачи на собственный капитал () отражает активность использования денежных средств. Оптимальное значение этого показателя в начале года 0,21 тыс. руб. выручки от продажи на каждый рубль инвестированных собственных средств к концу года снизилось до 0,18 тыс. руб. Определим разрыв между сроком платежа по своим обязательствам перед поставщиками и получением денег от покупателей - финансовый цикл (ФЦ), в течение которого денежные средства отвлечены из оборота:



дней

где ОЗ - производственно-коммерческий процесс (оборачиваемость запасов);

ОДЗ - оборачиваемость дебиторской задолженности;

ОКЗ - оборачиваемость кредиторской задолженности.

Анализ рентабельности

По данным "Отчета о прибылях и убытках" (форма №2), представленного в Приложении 2 можно проанализировать динамику рентабельности продаж, чистой рентабельности 2010 года, а также влияние факторов на изменение этих показателей.

Рентабельность продаж () - это отношение суммы прибыли от продаж к объему реализованной продукции (услуг):

где В - выручка;

С - себестоимость;

КР - коммерческие расходы;

УР - управленческие расходы.

Из факторной модели следует, что на рентабельность продаж влияют те же факторы, которые влияют на прибыль от продажи. Чтобы определить, как каждый фактор повлиял на рентабельность продаж, необходимо осуществить следующие расчеты.

1. Влияние изменения выручки от продажи на :



%

2. Влияние изменения себестоимости продажи на :

%

3. Влияние изменения управленческих расходов на рентабельность продаж :

%

Совокупное влияние факторов составляет:

=-12,2+24,9+31,3=44%

Рентабельность продаж 2010 года выросла по сравнению с рентабельностью 2009 года к выручке от продажи на 44%.

Чистая рентабельность ЛЦ "Мастер" в отчетном периоде рассчитывается как отношение суммы чистой прибыли 2010 года к выручке от продажи:



Проанализируем общую рентабельность на основе следующих показателей и результаты сведем в таблицу 4:

Рентабельность продаж:

%

показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

Чистая рентабельность:

%

показывает сколько чистой прибыли приходится на единицу выручки.

Экономическая рентабельность:

%

показывает эффективность использования всего имущества ЛЦ "Мастер".

Рентабельность собственного капитала:

%



Валовая рентабельность:

%

показывает, сколько валовой прибыли приходится на единицу выручки.

Затратоотдача:

%

показывает, сколько прибыли от продажи приходится на 1 тыс. руб. затрат. Рентабельность перманентного капитала:

%

показывает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность ЛЦ "Мастер" на длительный срок.

Коэффициент устойчивости экономического роста:

%



показывает, какими темпами увеличивается собственный капитал за счет финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 7 Показатели, характеризующие рентабельность (%)

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение
Рентабельность продаж	15%	17%	36%	+19%
Чистая рентабельность	0,6%	0,6%	28%	+27,4%
Экономическая рентабельность	0,1%	0,1%	4%	+3,9%
Рентабельность собственного капитала	0,2%	0,1%	5%	+4,9%
Валовая рентабельность	35%	36%	51%	+15%
Затратоотдача	-20%	-21%	-57%	-36%
Рентабельность перманентного капитала	0,1%	0,1%	4%	+3,9%
Коэффициент устойчивости экономического роста	0,2%	0,1%	5%	+4,9%

Рентабельность продаж в 2008 году демонстрирует размер прибыли в количестве 15% на единицу оказываемой услуги, которая в 2009 году возрастает на 2%, а в 2010% - на 19%. При этом чистая прибыль составляет лишь 0,6% в 2008 и 2009 году, а в 2010% она возрастает на 27,4% и составляет уже 28%. Это обхясняется путем повышения цен.

Эффективность использования имущества ЛЦ "Мастер" оценивается в 2008 и 2009 годах в 0,1%, и только в 2010 году эффективность повышаент на 3,9% и составляет 4% рентбельности. Таким образом, ЛЦ "Мастер" получает 4% прибыли в расчете на рубль своего имущества.

В целом показатели рентабельности демонстрируют подъем в 2010 году в сравнении с 2008 и 2009 годами, что свидетельствует о положительной динамики основной деятельности ЛЦ "Мастер".

2.2 Система краткосрочного и долгосрочного планирования

Система долгосрочного планирования ЛЦ "Мастер" основана на составлении перспективного финансового плана, который составляется на 3 года и определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного производства, цели и задачи предприятия, а также поддерживает взаимоотношения с внешним окружением.

Перспективный финансовый план содержит прогнозный баланс, план прибылей и убытков, план движения денежных средств. Прогнозная отчетность - удобный способ обобщения различных хозяйственных событий, ожидаемых в будущем. Она предоставляет необходимый минимум информации для принятия управленческих решений и для разработки более детализированных планов (бюджетов) предприятия.

Политика управления оборотными активами ЛЦ "Мастер" в рамках мероприятий по повышению эффективности управления кредиторской задолженностью предполагает формирование финансирования оборотных активов, т.е. определение потребности в инвестициях, необходимых для обеспечения достаточных объемов производственно-материальных запасов, дебиторской задолженности, денежных активов. Основная цель данного этапа - установить объем финансовых ресурсов, достаточный для обеспечения потребности предприятия в оборотных активах, а также определить оптимальную структуру финансовых источников в отношении собственных и заемных средств.

Основные этапы формирования:

1. Анализ баланса оборотных активов в прошедшем периоде (выявление объема и структуры источников финансирования).

2. Выбор принципиального подхода к финансированию оборотных средств.

3. Выполнение многовариантных расчетов для формирования оптимальной структуры источников финансирования.

В условиях ЛЦ "Мастер" реализуется следующий вариант финансирования оборотных средств: активное привлечение товарного кредита, преимущества которого для ЛЦ "Мастер" очевидны, т.к. нет необходимости выводить из оборота значительные денежные средства, как в случае предоплаты или оплаты по факту; ЛЦ "Мастер" может планировать график погашения задолженности, а также свести к минимуму риск получения некачественного товара. Путем переговоров об условиях оплаты, поставщиками была предоставлена отсрочка платежей на 10 дней.

Планирование организовано по методике оперативного учета. Первый шаг к планированию задолженности - это правильная организация управленческого учета в части расчетов с контрагентами. В рамках ЛЦ "Мастер" ведется управленческий учет с использованием программного продукта "1-С Предприятие 8.0". Кредиторскую задолженность отражается в учете таким образом, чтобы можно было легко получить информацию о каждом контрагенте и каждом договоре на любую дату. Учет договоров с поставщиками ведется по форме, предложенной в таблице 8.

Таблица 8 Оперативный учет расчетов с поставщиками

Поставщик	№ договора	Дата	Сумма по договору	Состояние расчетов	Срок платежа	Штрафные санкции
			Общая	Аванс	Отгружено	Оплачено	Задолженность		Условия	Сумма
ИТОГО

Форма таблицы 8 предполагает по каждому поставщику учитывать реальное состояние расчетов, т.е. сколько отгружено, оплачено и задолженность и сопоставлять с общей суммой, подлежащей уплате по договору, а также в какие сроки проведены платежи и были ли удержаны штрафные санкции согласно условиям договоров поставки.

Такой способ учета позволяет оперативно отслеживать состояние расчетов по заключенным договорам, планировать платежи, прогнозировать возможные штрафные санкции за нарушение договоров, а также легко сопоставить информацию о расчетах с поставщиками.

Планирование кредиторской задолженности и управление ведется посредством ведомости, вариант которой представлен в таблице 9.



Таблица 9 Ведомость расчетов по кредиторской задолженности

Поставщик

№ договора

Дата

Месяц: январь

На конец месяца

I неделя

II неделя

III неделя

IV неделя

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

Итого

Такая ведомость позволяет детально анализировать фактическое состояние расчетов по кредиторской задолженности и сопоставлять с суммами, запланированными к погашению, а также проводить по итогам месяца общий анализ за квартал, полугодие и год.

Для планирования кредиторской задолженности составляется план (таблица 10).

Таблица 10 План погашения кредиторской задолженности ЛЦ "Мастер"

	№	ОПЛАЧЕНО	Остаток задолженности на следующий период	Объем закупки товаров
		январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
Остаток задолженности на нач. каждого месяца	1	2297	1123	666	115	142	152	211	87	88	76	90	152	117
Сумма задолженности к погаш. за пред. год	2	1297	500	500
Закуплено:
январь	3	239	86	35	2										362
февраль	4		224	112	17										353
март	5			250	62	25	9								346
апрель	6				244	102	6								352
май	7					235	102	35							372
июнь	8						245	164	12
июль	9							312	111	23
август	10								455	112	12
сентябрь	11									543	111	12
октябрь	12										235	102	35
ноябрь	13											245	164	12
декабрь	14												245	164	409
Всего к оплате	15	1536	810	897	325	362	362	511	578	678	358	359	444	176
Остаток задолж на конец месяца	16	1123	666	115	142	152	211	87	88	76	90	152	117

В этой таблице отражается закупка (получение) товаров, а вместо поступления денежных средств - оплата по договорам.

В первой строке плановой таблицы указывается остаток кредиторской задолженности на начало каждого месяца в планируемом периоде. Во второй строке отражается погашение кредиторской задолженности за товары, полученные в предыдущем плановом периоде (прошлый год). В последней строке сведены остатки кредиторской задолженности на конец каждого месяца в отчетном периоде. В столбцах 1 - 6 таблицы показаны суммы погашения кредиторской задолженности за товары, полученные в один из месяцев, указанных в стр. 3 - 8.

Рассмотрим, как используется таблица плана кредиторской задолженности. Допустим, необходимо определить сумму платежей по погашению кредиторской задолженности в марте. В соответствующем столбце плана находим, что всего в марте должно быть выплачено 397 тыс. руб., из которых 35 тыс. руб. за товары, закупленные в январе, 112 тыс. руб. - в феврале и 250 тыс. руб. за товары, закупленные непосредственно в марте (таблица 7). Таблица позволяет также выявить ежемесячное распределение платежей по погашению кредиторской задолженности. Допустим, в феврале планируется закупить товары на сумму 353 тыс. руб. (стр. 4, столбец 8). Выплата кредиторской задолженности за эти товары составит 224 тыс. руб. в феврале, 112 тыс. руб. - в марте и 17 тыс. руб. - в апреле.

Остаток задолженности на конец каждого месяца рассчитывается по формуле:

,

где КЗ_км - кредиторская задолженность на конец месяца (стр. 16),

ОКЗ_нм - остаток кредиторской задолженности на начало месяца (стр. 1),

ЗТ - объем закупки товаров в этом месяце (столбец 15),

СО - сумма оплаты за товары в этом месяце (стр. 15).

Задолженность на конец месяца совпадает с задолженностью на начало следующего месяца.

Данные таблицы 10 необходимо постоянно корректировать в соответствии с заключаемыми договорами. Для этих целей используются ведомости расчетов по кредиторской задолженности. С другой стороны, при заключении договоров необходимо опираться на информацию плановых таблиц для обеспечения оптимальной платежеспособности компании.

Сроки оплаты в договорах о покупке и продаже товаров должны быть согласованы, чтобы платежи по обязательствам не превышали денежных поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Например, в соответствии с планом на март приходится наибольший объем платежей по погашению кредиторской задолженности. В этом случае расчеты с дебиторами желательно организовать так, чтобы большая часть оплаты за отгруженные товары поступила не позднее начала марта.

В процессе планирования кредиторской задолженности необходимо разработать механизм контроля исполнения планов и коррекции плановых показателей.

Планирование кредиторской задолженности тесно связано с другими элементами системы финансового менеджмента. С одной стороны, планы погашения кредиторской задолженности являются частью маркетинговой и кредитной политики компании. С другой стороны, - это важный подготовительный этап при формировании бюджета движения денежных средств и прогнозных финансовых документов (баланс, отчет о прибылях и убытках). Неточности в планировании расчетов с контрагентами могут негативно сказаться на достоверности прогноза движения денежных средств, что повлияет на финансовую устойчивость компании.

2.3 Система финансового управления на предприятии

Бюджетное управление (бюджетирование) - это система планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности компании по центрам финансовой ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Таким образом, бюджетное управление можно рассматривать как управление деятельностью предприятия с помощью целевых показателей, установленных для ЦФО в бюджетных формах (бюджетах).

Бюджетное управление -- тактико-оперативная система финансового управления на предприятии по центрам ответственности, позволяющая достигать поставленные финансовые цели, путем наиболее эффективного использования ресурсов

Данная система выполняет следующие функции, позволяющие оптимизировать работу предприятия:

- повышение финансовой устойчивости и улучшения финансового состояния предприятия в целом;

- увеличение эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия активов (материальных и нематериальных ресурсов), повышение производительности труда;

- повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов, прежде всего кредитов, по отдельным направлениям хозяйственной деятельности предприятия, видам контрактов (договоров);

- проведение мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности;

- прогнозирование, анализ и оценка различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, его структурных подразделений и видов деятельности для оперативного принятия соответствующих управленческих решений;

- определение наиболее эффективных (с учетом сложившейся конъюнктуры и других факторов) видов и направлений хозяйственной деятельности предприятия;

- создание основы для проведения структурной перестройки предприятия, определения тех программ и видов хозяйственной деятельности, которые предстоит свернуть в обозримом будущем или, наоборот, расширить;

- усиление стимулирования руководителей и работников структурных подразделений предприятия к повышению рентабельности осуществляемых ими видов деятельности, повышению ответственности за связанные с этим доходы и расходы, за конечные финансовые результаты;

- обучение руководителей и работников структурных подразделений предприятия, чья деятельность связана с получением доходов, основам финансового планирования и финансового менеджмента, лучшему сопоставлению доходов и расходов, связанных с хозяйственной деятельностью их подразделений;

- повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений;

- обеспечение лучшей взаимосвязи между интересами отдельного подразделения предприятия и интересами предприятия в целом.

Внедрение данной системы доказала свою состоятельность и объективную необходимость.

2.4 Выводы и перспективы

Результаты проведенного анализа свидетельствуют о повышении выручки ЛЦ "Мастер" в 2010 году от реализации продукции по сравнению с 2009 и 2008 годами. Это было достигнуто за счет увеличения численности производственных работ.

Изменение материальных затрат благоприятно повлияло на объем продаж, но отрицательно - на материалоотдачу. Можно предположить, что материальные затраты на предприятии ЛЦ "Мастер" основном росли за счет себестоимости заготовления отдельных видов материалов. Так же в 2010 году произошло снижение материалоотдачи, которое является реальным резервом увеличения объема производства и продаж оказываемых услуг.

А также выручка от продаж возросла в результате интенсивного использования производственных ресурсов. Проведенный анализ говорит об интенсивности производства на предприятии, за счет комплексной системы мер наилучшего использования трудовых ресурсов материалов и основных средств.

В 2010 году материальные затраты увеличились, снизилась доля затрат на труд (с отчислениями на социальные нужды), по остальным элементам затрат в 2010 году произошло снижение удельного веса в общем объеме затрат.

У предприятия есть резерв снижения себестоимости продукции за счет: устранения перерасхода в количественном выражении материалов на величину резерва, приобретения материалов по более низкой цене.

Доходы предприятия в 2010 году увеличились. В структуре доходов преобладает такой элемент, как выручка от продажи, что отражается в росте данного показателя.

Расходы предприятия в 2010 году выросли по сравнению с 2009 годом. В структуре расходов самым весомым элементом является себестоимость продукции. За счет данного показателя произошло увеличение расходов. Остальные статьи расходов в общей сумме всех расходов составляют менее 5 % по каждой статье расходов.

Итак, можно сделать вывод о достаточно эффективном развитии производственного процесса, о положительной тенденции, что наглядно продемонстрировано опережением роста доходов над расходами.

В 2010 году по сравнению с 2009 и 2008 годами прибыль от продаж выросла за счет увеличения объема продаж и за счет повышения цен на продукцию. Также наблюдается увеличение прибыли из-за снижения себестоимости продукции и увеличения коммерческих и управленческих расходов. Рентабельность производственной деятельности увеличилась в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Темп роста на данном предприятии увеличился по всем показателям, это говорит о том, что финансовое положение предприятия улучшилось в 2010 году.

Дебиторская задолженность уменьшилась на 34,7%. Если предприятие расширяет свою деятельность, то растет и число покупателей, следовательно, дебиторская задолженность. С другой стороны, предприятие может сократить отгрузку продукции, тогда счета дебиторов уменьшатся. Следовательно, рост дебиторской задолженности не всегда оценивается отрицательно. Необходимо отличать нормальную и просроченную задолженность. Наличие последней создает финансовые затруднения, т.к. предприятие будет чувствовать недостаток финансовых ресурсов для приобретения производственных запасов, выплаты заработной платы и прочего. Замораживание средств приводит к замедлению оборачиваемости капитала. Поэтому предприятие заинтересовано в сокращении сроков погашения платежей. Ускорить платежи можно путем совершенствования расчетов, своевременного оформления расчетных документов, предварительной оплаты и т. д. Но если предприятие работает давно, то в составе дебиторской задолженности могут быть просроченные счета.

Проблемы ОАО "Камаз" с финансовой устойчивостью, финансовой независимостью и платежеспособностью имеют единые корни: предприятие имеет достаточные результаты деятельности для сохранения приемлемого финансового положения, но нерационально распоряжается результатами деятельности.

Таким образом, предприятию необходимо оценить динамику спроса и постараться увеличить производство наиболее прибыльных изделий, снижения себестоимости продукции (услуг), увеличение доли высоколиквидных активов и снижение кредиторской задолженности, предприятию необходимо пересмотреть маркетинговую политику и заняться выпуском продукции с высокой рентабельностью.



Приложение 1

Баланс ЛЦ "Мастер" 2008 - 2010 год (тыс. руб.)

Актив	Код строки	2008 год	2009 год	2010 год
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110
Основные средства	120	40'596	39'427	41'608
Незавершенное строительство	130	7'853	30'002	5'832
Доходные вложения в материальные ценности	135	457'295	478'007	495'542
Долгосрочные финансовые вложения	140	8	5'301	22'296
инвестиции в дочерние общества	141		5'301	5'296
депозит в банке	142	-		17'000
Отложенные налоговые активы	145	7'302	5'166	109
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190	513'054	557'903	565'387
II. Оборотные активы
Запасы	210	4'410	2'403	2'477
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	2'422	2'402	744
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213
готовая продукция и товары для перепродажи	214	1'982
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216	6	1	1'733
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	4'024	4'056	2'984
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
в том числе покупатели и заказчики	231
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	39'239	41'197	27'213
в том числе покупатели и заказчики	241	5'711	7'415	15'792
авансы выданные	241.1			3'012
прочие	241.2	33'529	33'782	8'409
Краткосрочные финансовые вложения	250			22'148
в том числе депозит в банке	251			14'000
займы другим организациям	252			2'936
договора цессии	253			4'374
векселя банков	254			838
Денежные средства	260	5'172	5'146	3'838
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290	52'846	52'802	58'660
БАЛАНС	300	565'900	610'705	624'047
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	410	480'000	480'000	480'000
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411
Добавочный капитал	420	82'288	82'288	82'288
в том числе фонд недвижимого и особо ценного движимого имущества	425
Резервный капитал	430
резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
прочие показатели резервного капитала	433
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	(69'122)	(68'524)	(43'187)
Целевое финансирование	480
ИТОГО по разделу III	490	493'166	493'764	519'101
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510	50'000	50'000	50'000
Отложенные налоговые обязательства	515	6'641	6'846	7'607
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	56'641	56'846	57'607
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610			10'800
Кредиторская задолженность	620	16'093	60'095	36'539
поставщики и подрядчики	621	4'055	17'152	2'556
задолженность перед персоналом организации	622	527	762	474
задолженность перед государcтвенными внебюджетными фондами	623	84	93	16
задолженность по налогам и сборам	624	252	214	217
прочие кредиторы	625	11'175	41'874	33'276
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу V	690	16'093	60'095	47'338
БАЛАНС	700	565'900	610'705	624'047



Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках ЛЦ "Мастер" 2008-2010 год (тыс. руб.)

Наименование показателя	Код строки	2008 год	2009 год	2010 год
ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ОБЫЧНЫМ ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	73'816	104'242	90'864
товаров	011		-	281
услуг	012		104'242	90'583
Себестоимость проданных товаров, продукции работ, услуг	020	(54'786)	(66'891)	(44'293)
товаров	021		-	-128
услуг	022		-66'891	-44'165
Валовая прибыль	029	19'030	37'351	46'571
Коммерческие расходы	030		-	-
Управленческие расходы	040	(13'282)	(19'597)	(13'747)
Прибыль (убыток) от продаж	050	5'748	17'754	32'824
ПРОЧИЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Проценты к получению	060		-	1'852
Проценты к уплате	070		(4'472)	(5'149)
Доходы от участия в других организациях	080		-	-
Прочие доходы	090	12'500	647	36'438
	091		-	-
Прочие расходы	100	(6'027)	(10'990)	(34'809)
	110		-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	12'221	2'939	31'156
Отложенные налоговые активы	141	2'660	(2'136)	(5'057)
Отложенные налоговые обязательства	142	(3'607)	(205)	(761)
Текущий налог на прибыль	150		-	-
Дополнительные показатели	160		-	-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	11'274	598	25'337
Справочно
обязательства (активы)
Базовая прибыль (убыток) на акцию	201		-	-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	202		-	-

Размещено на Allbest.ru