Основные вопросы финансового рынка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Задания:

Задание 1.

Различие между предпринимателем и менеджером.

Задание 2.

Финансовый раздел внутрихозяйственного бизнес-плана.

Задание 3.

Определить сумму стартового капитала, месячных затрат и планируемый доход предприятия (фирмы).

Задание 4.

Вам предлагается направление предпринимательской деятельности. Обоснуйте для себя его нишу и подготовьте не менее 3 способов (ключевых, по вашему мнению) уменьшения нежелательных последствий по каждому указанному виду риска.

Задание 5.

Назовите не менее 5-10 задач, успешно решив которые, Вы обойдете своих конкурентов на товарном рынке.

Задание 6.

Определить точку самоокупаемости, исходя из следующих данных.

предприниматель менеджер финансовый риск

Ответы:

Менеджер - лицо, наделенное полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять организацию их выполнения.

Предприниматель - любой человек, лично осуществляющий хозяйственную деятельность и вступающий в рыночные отношения с другими хозяйствующими субъектами исключительно по своей воле.

Предприниматель - это тот, кто "делает деньги", владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса - это предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека - предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторое нововведение, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления. Решить это противоречие пока удается очень немногим крупным фирмам.

Основная сложность для предпринимателей - не найти идею или ресурсы, а найти своего клиента и организовать процесс взаимодействия с ним. То есть сыграть другую по сути роль - роль «менеджера». Предприниматель работает в своем бизнесе, находится "внутри" него: дело Предпринимателя неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда Предприниматель по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например - профессиональному Управляющему».

Различие между предпринимателем как собственником и менеджером как наемным сотрудником: предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер лишь своим заработком. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.

Менеджер и предприниматель занимают разные позиции в рыночной экономике и имеют разные цели. Менеджер находится в организации, все его внимание направлено на то, чтобы производство товаров или услуг, ради которых создана фирма, четко функционировало. Предприниматель находится во внешней среде по отношению к организации

Предприниматель внимательно следит за сферой потребления и свою главную задачу видит в том, чтобы вовремя зафиксировать дисбаланс между спросом и предложением, увидеть появление новых потребностей, либо предложить (а иногда и навязать) новые стандарты потребления. Это порождает у него предпринимательские идеи, которые он в виде мотивов передает в организацию, чтобы менеджеры их реализовали.

Предприниматель заинтересовывает менеджеров в производстве нового продукта (услуги) будущей предпринимательской сверхприбылью, получение которой возможно до тех пор, пока не установится новое равновесие, т.е. не произойдет насыщение рынка новым продуктом или услугой.

Менеджер стремится, чтобы организация действовала отлажено, как часовой механизм, а процессы управления, построенные им, были стабильны и эффективны. А предприниматель заставляет менеджеров отказываться от налаженных схем производства и производить новое. Без менеджеров он не может реализовать свои идеи и достичь цели, а у последних без предпринимателя нет стимулов непрерывно развивать свою организацию.

Роли предпринимателя и менеджера являются полярными - менеджер стабилизирует деятельность, а предприниматель ее разрушает, в результате чего происходит непрерывное обновление производства и расширяются возможности потребления.

Тандем «предприниматель-менеджер» является ресурсом современного рынка, ускорителем процессов преобразований и нововведений. Предприниматель контур производства и потребления собирает в единое целое, и в этом заключается его основная роль в рыночной экономике. Если существующие организации не могут реализовать цели предпринимателя, то он создает новую организацию, принципиально отличающуюся от имеющихся, что еще более способствует ускорению общественного развития.

Менеджер может играть роль предпринимателя, как это уже было рассмотрено в предыдущем параграфе, но наряду с ней он исполняет и другие. Исходя из различия деятельностных позиций, можно утверждать, что для того, чтобы менеджер стал эффективным предпринимателем, он должен совмещать позиции, то есть одновременно смотреть во внешнюю среду и во внутреннюю. Это очень сложно, и при длительном совмещении, в конечном счете, одна из позиций берет верх. Как правило, страдает управление, так как предприниматель по своей природе не склонен заниматься кропотливой менеджерской деятельностью по стабилизации процессов в организации.

Менеджер получает заработную плату за конкретный труд в организации, за вполне определенную деятельность. Предприниматель же в основном занят специфическим мышлением, он рискует, организуя новое. Но если он правильно все предугадал, то его предвидение приносит очень высокий доход. Не случайно по статистике развитых стран доход предпринимателей примерно в три раза превышает доходы менеджеров.

Предпринимательское управление необходимо на малых предприятиях, в неустойчивой рыночной среде. Если деятельность малой организации успешна, то она начинает расти и со временем становится крупной. В корпорациях существуют формы организационного разделения позиций предпринимателя и менеджера, что способствует ускорению процессов развития, модернизации, создания и потребления новых продуктов и услуг.

Основные различия:

1) стратегическая ориентация. Предприниматель ориентирован на поиск новых возможностей при быстрой смене технологии, изменении спроса, социальных предпочтений и т.п.; менеджер - на выполнение плана и подсчет эффективности использования ресурсов;

2) осуществление замысла. Предприниматель действует быстро, рискует, не держится за идею, не доказавшую свою жизнеспособность в сжатые сроки; менеджер, как правило неохотно берется за новое дело;

3) использование ресурсов. Предприниматель вводит новые ресурсы, как правило, поэтапно; менеджер получает фонды под работу подразделения в целом;

4) форма привлечения ресурсов. Предприниматель широко пользуется арендой и другими формами временного привлечения ресурсов; менеджер заинтересован в накопительстве, избегает аренды;

5) организационная структура. Предприниматель предпочитает горизонтальную организационную структуру, которая держится на неформальных связях; менеджер - сложившуюся организационную структуру иерархического характера с соблюдением четкого распределения полномочий и ответственности.

Задание 2

Финансовый раздел внутрихозяйственного бизнес-плана

Финансовый план (финансовый раздел бизнес-плана) является ключевым разделом бизнес-плана и просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции. Финансовое планирование необходимо для хозяйствующего субъекта, чтобы:

- понимать, какие у организации проблемы, ждущие своего разрешения;

- зная или выявляя имеющиеся недоработки, наметить пути к их устранению;

- осознать, чего конкретно организация хочет достичь, чтобы понимание поставленной цели обусловило все дальнейшие действия финансового аналитика;

- точно знать, какие ресурсы, в каком количестве и когда будут необходимы организации для достижения поставленных целей;

- четко представлять, как имеющиеся в распоряжении организации ресурсы можно использовать наиболее эффективно;

- смотря в будущее, постараться разглядеть те опасности, риски и проблемы, которые ожидают организацию на пути достижения поставленной цели, и устранить их или, по крайней мере, уменьшить негативные последствия.

Финансовое планирование - это процесс целевой, оперативный, реальный, управленческий, коллективный, регламентированный, сплошной, комплексный, непрерывный, сбалансированный, прозрачный для руководства.

Целью финансового планирования является определение возможных объемов поступления денежных средств и их рациональное расходование в плановом периоде.

К задачам финансового планирования относятся:

- обеспечение хозяйственного процесса необходимыми денежными средствами;

- выявление путей наиболее рационального вложения капитала;

- увеличение прибыли за счет экономного использования ресурсов;

- установление финансовых отношений с бюджетом, банками, страховщиками и другими хозяйствующими субъектами на основе количественного измерения величины поступивших и отданных денежных средств;

- осуществление контроля за образованием и использованием денежных средств.

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых показателей по обеспечению развития организации необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Данное планирование в организации включает в себя три основные подсистемы: стратегическое планирование, тактическое планирование, оперативное планирование.

Стратегическое планирование является наиболее сложной из рассматриваемых подсистем финансового планирования и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. Это планирование состоит в разработке прогноза основных показателей финансовой деятельности и финансового состояния организации на долгосрочный период (свыше 3 лет).

Исходными предпосылками для разработки долгосрочного финансового плана по важнейшим направлениям финансовой деятельности организации являются:

1. Формулировка цели и финансовой стратегии организации.

2. Финансовая политика организации по отдельным аспектам финансовой деятельности (отражается в системе разработанной финансовой стратегии).

3. Прогнозируемая конъюнктура финансового рынка в разрезе основных его видов - кредитного, фондового, валютного и др.

4. Прогнозируемые изменения других факторов внешней среды и внутреннего развития организации.

5. Результаты горизонтального (трендового) анализа важнейших показателей финансовой деятельности организации за ряд предшествующих лет.

Основу долгосрочного планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии организации на рынке.

Прогнозирование (от греч. prognosis - предвидение) состоит в изучении возможного финансового состояния организации на длительную перспективу. В отличие от планирования задачей прогнозирования не является реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвидение возможных изменений. Прогнозирование предполагает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых при наметившихся (но заранее спрогнозированных) тенденциях изменения ситуации на рынке позволяет определить один из вариантов развития финансового положения организации.

Поскольку ряд исходных предпосылок носят вероятностный характер, и разброс их параметров в условиях современной экономической нестабильности страны довольно высок, этот план желательно разрабатывать в нескольких вариантах - «оптимистическом», «реалистическом», «пессимистическом».

В долгосрочном плане должны получить отражение наиболее важные параметры финансового развития организации, такие, как:

- прогнозируемая сумма активов организации (в целом, в том числе оборотных);

- прогнозируемая структура капитала (соотношение собственного и заемного его видов);

- прогнозируемый объем реального инвестирования организации;

- прогнозируемые сумма чистой прибыли организации и показатель рентабельности собственного капитала;

- прогнозируемая сумма амортизационного потока;

- прогнозируемое соотношение распределения чистой прибыли организации на потребление и накопление;

- прогнозируемая сумма чистого денежного потока организации.

Тактическое финансовое планирование состоит в разработке конкретных видов среднесрочных финансовых планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования развития организации, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность организации, предопределить структуру ее активов и капитала на конец планируемого периода.

Исходными предпосылками для разработки среднесрочных финансовых планов организации являются:

- прогнозируемые показатели долгосрочного финансового плана организации;

- планируемые объемы производства и реализации продукции и другие экономические показатели операционной деятельности организации;

- система разработанных в организации норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

- действующая система ставок налоговых платежей;

- действующая система норм амортизационных отчислений;

- средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке;

- результаты финансового анализа за предшествующий год.

Оперативное финансовое планирование базируется на разработанных среднесрочных финансовых планах. Это планирование заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности организации. Главной формой такого планового финансового задания является бюджет.

Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года (квартала, месяца), отражающий расходы и поступления финансовых ресурсов в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности. Бюджет характеризует доходы и расходы на определенный период, а также капитал, который необходимо привлечь.

Бюджетирование - составная часть финансового планирования, заключающаяся в разработке плановых бюджетов.

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий, характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов, а в рамках квартальных - система месячных бюджетов (на предстоящие месяцы).

Процесс скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность осуществления оперативного планирования финансовой деятельности организации, обеспечивает постоянный контроль за этой деятельностью.

Применяемые в процессе оперативного финансового планирования бюджеты классифицируются по следующим признакам:

- по сферам деятельности организации:

а) операционный;

б) инвестиционный;

в) финансовый.

- по видам затрат:

а) текущий;

б) капитальный.

- по широте номенклатуры:

а) функциональный (по одной или двум статьям затрат);

б) комплексный (по широкой номенклатуре затрат).

- по методам разработки:

а) стабильный (не изменяется от изменения объемов деятельности);

б) гибкий (предусматривает установление затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности, например, объем СМР, объем выпуска продукции и др.).

Финансовое прогнозирование является основой не только для финансового планирования перспективных планов, но также и для финансового бюджетирования (т. е. составления общего, финансового и оперативного бюджетов).

При его разработке должны быть учтены характеристики среды, в которой предполагается реализация инвестиционного проекта:

- налоговые условия (перечень видов налогов, ставки налогов и сроки их выплаты, тенденции изменения);

- изменение курса валют, по которым ведется расчет проекта;

- дифференцированная инфляционная характеристика среды;

- дата начала и время реализации проекта;

- горизонт расчета проекта.

Составление финансового плана рекомендуется делать с применением какого-либо из известных на сегодняшний день программных продуктов (Project Expert, COMFAR и др.).

Финансовый план включает три документа: Отчет о прибылях и убытках, План-баланс и Отчет о движении денежных средств. В этих документах отражается финансовая деятельность предприятия.

Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность предприятия в текущий период проекта. С его помощью можно определить размер получаемой предприятием прибыли в определенный период времени.

План-баланс показывает финансовое состояние предприятия на конец рассчитываемого периода времени. Из анализа данного документа можно сделать вывод о росте активов и об устойчивости финансового положения предприятия (реализующего проект) в конкретный период времени.

Отчет о движении денежных средств отражает формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств предприятия в динамике от периода к периоду.

На основе результатов этих трех документов проводится анализ финансовых ресурсов предприятия и выбирается одна из схем финансирования инвестиционного проекта, среди которых часто используемы в практике промышленных предприятий следующие:

- получение финансовых ресурсов путем выпуска акций (наиболее распространенная и предпочтительная форма финансирования в первоначальный период реализации крупных проектов). Акционерный капитал формируется путем эмиссии обыкновенных и привилегированных акций;

- долговое финансирование (долгосрочные кредиты в коммерческих банках, кредиты в государственных структурах, ипотечные ссуды, частное размещение долговых обязательств). При выборе этого варианта необходимо учитывать ситуацию на кредитном рынке, условия получения кредитов (кредитная ставка, сроки истечения долговых обязательств, условия по обслуживанию долга);

- лизинговое финансирование (например, когда лизинговая компания приобретает у изготовителя основные средства, а затем сдает их предприятию во временное пользование).

В конце финансового плана следует дать оценку по основным финансовым показателям деятельности фирмы.

Задание 3

Определить сумму стартового капитала, месячных затрат и планируемый доход предприятия (фирмы), исходя из следующих данных:

Исходные данные:

Стоимость приобретения оборудования (помещение собственное), т. руб. - 75

Амортизационные отчисления в год, % - 15

Годовая стоимость сырья и материалов, т. руб. - 100

Годовая сумма заработной платы, т. руб. - 62

Прочие текущие затраты за год, т. руб. - 40

Скорость оборота средств, мес. - 2,5

Планируемая рентабельность в % к себестоимости - 10

Решение:

Сумма стартового капитала объединяет стоимость приобретения помещений и оборудования, а также необходимые затраты, связанные с приобретением сырья и материалов на первый цикл оборота средств

При этом под скоростью оборота средств понимается продолжительность одного цикла производства и реализации продукции:

Кст = Sпо + Sсм,



где: Кст - сумма стартового капитала,

Sпо - стоимость помещения и оборудования,

Sсм - стоимость сырья и материалов.

Кст = 75 т. руб. + 100 т. руб. = 175 т. руб.

Сумма месячных затрат предприятия складывается из амортизационных отчислений, стоимости сырья и материалов, заработной платы персонала и прочих текущих затрат:

Sмз = А + Sсм + Sп + Sпр,

где: Sмз - сумма месячных затрат;

А - сумма амортизационных отчислений;

Sсм - стоимость сырья и материалов на один цикл оборота

Sп - заработная плата персонала;

Sпр - прочие расходы из расчета на один месяц.

Sмз = 75 т.руб.* 15% + 100т.руб. + 62т.руб. + 40т.руб. = 17,77 т. руб.

12

Планируемая среднемесячная прибыль предприятия может быть рассчитана как произведение суммы месячных затрат на планируемую рентабельность:

Ппс = Sмз * Р,

где Ппс - планируемая среднемесячная прибыль;

Р - планируемая рентабельность в % к себестоимости.

Ппс = 17,77 т. руб. * 10% = 1,78 т. руб.

Планируемый среднемесячный доход предприятия (фирмы) будет представлять собой сумму планируемой среднемесячной прибыли и среднемесячных затрат на предпринимательскую деятельность.



Д = Sмз + Ппс,

где: Д - планируемый среднемесячный доход от предпринимательской деятельности;

Sмз - сумма месячных затрат;

Ппс - планируемая среднемесячная прибыль.

Д = 17,77 т. руб. + 1,78 т. руб. = 19,55 т. руб.

Задание 4

Вам предлагается направление предпринимательской деятельности. Обоснуйте для себя его нишу и подготовьте не менее 3 способов (ключевых по вашему мнению) уменьшения нежелательных последствий по каждому указанному виду риска.

Направление предпринимательской деятельности - коммерческое. Рыночная ниша - электронная торговля (продажа компьютерной оргтехники (компьютеров, принтеров, сканеров и т. д.) через Интернет-магазин).

Таблица

Виды риска:	Способы уменьшения нежелательных последствий риска
1.Снизилась рентабельность инвестиций в Ваш бизнес	а) увеличить нормы прибыли на один рубль объема продаж; б) ускорить оборачиваемость инвестиций; в) ускорить оборачиваемость товаров
2. Снизился спрос на Вашу продукцию (товар, услугу)	а) предоставить покупателям возможность покупки в кредит; б) провести исследование спроса и выявить интересы покупателей, а затем обновить ассортимент товарами, на которые в данный момент есть спрос; в) запустить рекламу в сети Интернет, на телевидении для привлечения покупателей.
3.Снизилась конкурентоспособность Вашей продукции	а) найти поставщика, производящего конкурентоспособную продукцию; б) провести анализ работы конкурентов, узнать, чем их товары лучше, с помощью каких способов они продвигают свою продукцию; в) постараться предугадать действия конкурентов и, по возможности, опередить их.
4.Ошибка предпринимателя	а) тщательно прорабатывать свои действия, постараться учесть все возможные препятствия; б) привлечь квалифицированных специалистов-консультантов; в) повысить уровень компетентности предпринимателя в той области, в которой он будет принимать решение.
5. Ошибки менеджера	а) не принимать решения в одиночку, советоваться с помощниками и рядовыми сотрудниками; б) постараться как можно глубже понять проблему, прежде чем начать действовать; в) выявить узкие места проблемы, разработать несколько вариантов действий
6. Конкурентами снижена цена на продукцию (товар, услугу), аналогичную Вашей	а) постараться снизить цену, по возможности, сделать ее еще ниже, чем у конкурента; б) ввести систему скидок постоянным покупателям; в) привлечь покупателя активной рекламой своего товара
7.Неправильно выбран проект Вашего бизнеса	а) при разработке проекта тщательно проверять все расчеты, детально проработать все пункты плана; б) изучать ситуацию на рынке, «держать руку на пульсе экономики», быть в курсе последних изменений, чтобы принимать адекватные решения; в) постараться сделать проект и задания этого проекта гибкими к изменяющимся условиям рынка; возможно, подготовить несколько вариантов проекта
8.Неоптимальность структуры ресурсного обеспечения Вашего бизнеса.	а) затратить усилия на поиск выгодных и надежных поставщиков ресурсов; б) как можно более точно определить потребность в тех или иных ресурсах; в) наладить бесперебойные поставки товаров, энергии, топлива и т. д.
9.Расчет недовольства работников социально-экономической программы в Вашем бизнесе.	а) пойти навстречу претензиям сотрудников, если они действительно обоснованы; б) постараться выделить средства на путевки в санатории, дома отдыха; в) скорректировать программу с учетом пожеланий работников.
10.Непредвиденные события, снижающие эффективность Вашей предпринимательской деятельности	а) постараться предугадать все возможные непредвиденные события, которые могут воспрепятствовать осуществлению проекта; б) принять меры по уменьшению негативных последствий от непредвиденных проблем (создать резерв денежных средств, найти альтернативных поставщиков и т. д.); в) объективно оценить возможности предприятия, разработать несколько вариантов действий в той или иной ситуации.

Задание 5

Назовите не менее 5-10 задач, успешно решив которые, Вы обойдете своих конкурентов на товарном рынке.

Наименование товарного рынка - продукция переработки молока, рыночная ниша - продажа молочных изделий.

Обойти своего конкурента можно, если правильно сформулированы и решены следующие задачи:

Таблица

Задачи, которые видятся в конкурентной борьбе на товарном рынке	Предложения по решению задач
1.Обойти конкурентов по объемам продаж	Продвигать товар с помощью рекламы; ввести систему скидок; ориентироваться на крупных закупщиков и предоставлять им особые условия (покупка в кредит, скидки и т. д.)
2.Предлагать покупателю продукцию, качество которой выше, чем у конкурентов	Найти поставщиков качественных молочных изделий; постоянно заниматься поиском новых выгодных поставщиков; тщательно контролировать качество продаваемой продукции; изучать действия конкурентов, ту продукцию, которую они предлагают
3. Создать свой особый имидж, стать узнаваемыми	Продумать название фирмы, логотип, придумать запоминающийся слоган, создать свой стиль компании.
4.Зарекомендовать себя как надежную фирму	Тщательно подбирать поставщиков сырья и ресурсов; контролировать качество предлагаемой продукции, не допуская продажи несвежих молочных изделий; вовремя погашать задолженности перед кредиторами
5.Вызвать к себе особое расположение покупателя	Необходимо продавать качественную продукцию, подбирать персонал с особой тщательностью (продавцы должны быть коммуникабельны, неконфликтны, честны с покупателями); проводить дегустации продукции
6. Привлечение покупателей	Расширение ассортимента; возможность купить с доставкой на дом, работу; рекламные акции; предоставить возможность заказа через Интернет
7.Опередить конкурентов в борьбе за выход на зарубежный рынок	Участвовать в международных выставках; продавать продукцию, соответствующую международным стандартам, чтобы вызвать доверие у иностранных покупателей; исследовать зарубежные рынки, выявить, каким способом можно привлечь внимание иностранного покупателя
8.Повысить уровень профессионализма, компетентности сотрудников всех уровней	Принимать на работу специалистов только с высшим образованием, желательно уже имеющих опыт работы; направлять сотрудников на семинары, курсы повышения квалификации; предъявлять более высокие требования к принимаемым на работу специалистам, переманить к себе квалифицированных специалистов

Задание 6

Определить точку самоокупаемости, исходя из следующих данных, т. руб.

Исходные данные:

З/плата административно-управленческого персонала - 40

З/плата производственных рабочих - 60

Освещение цеха - 0,22

Производственная эл. энергия - 10

Стоимость сырья - 200

Стоимость тары - 25

Командировочные расходы - 18

Представительские расходы - 6

Затраты на рекламу - 0,7

Амортизация основных средств, % - 16

Стоимость коммунальных услуг - 1,2

Почтово-телеграфные расходы - 0,16

Стоимость наполнителей сырья - 12,4

Количество произведенной продукции за год, кг - 1100

Цена за единицу, руб - 350

Решение:

Точка самоокупаемости определяется по формуле:

предприниматель менеджер финансовый риск

К = СФИ ,

Ц (ед. продукции) - УПИ (ед)

где К - количество выпущенной продукции, при которой достигается точка самоокупаемости;

СФИ - совокупные финансовые издержки;

Ц (ед. прод.) - цена за единицу продукции

УПИ (ед.) - удельные переменные издержки, которые определяются отношением суммы переменных затрат к количеству произведенной продукции.

Стоимость основных средств равна 175 000 руб.

К = 40+60+0,22+10+200+25+18+6+0,7 +175 * 16%+1,2+0,16+12,4 = 401,68 =

0,35 - (60+0,22+10+200+25+1,2+0,16+12,4)/1100 0,35-0,28

= 401,68 = 5 738,29 = 5 738 кг.

0,07



Использованная литература

1. Бизнес - планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2000 г.

2. Львов Ю. А. Основы экономики и организации бизнеса. - Спб.: ГМП «Фармико», 1992.

3. «Предпринимательство»: Учебник/ Под. ред. М. Г. Лапусты. - М.: ИНФРА - М, 2001 г. - 448 с..

4. Райзберг Б. А. Рыночная экономика: Учебник. - М., 1995 г.

5. Курс экономической теории: Учебное пособие. - М., 1993

Размещено на Allbest.ru