Функционально-стоимостной анализ как инструмент оптимизации затрат в СМК

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Функционально-стоимостной анализ как инструмент оптимизации затрат в СМК

Содержание

Введение

1. Значимость системы управления затратами

2. Затраты

2.1 Виды затрат

2.2 Качество с точки зрения затрат

2.3 Соотношение между затратами и качеством

3. Функционально - стоимостной анализ

3.1 Что такое ФСА

3.2 Методология функционально - стоимостного анализа

3.3 Применение ФСА- модели для оценки деятельности предприятия

4. Практическая часть

4.1 Подготовительный этап

4.2 Информационный этап

4.3 Аналитический этап

5. Проектная часть

5.1 Творческий этап

5.2 Исследовательский этап

5.3 Рекомендательный этап

5.4 Этап внедрения

Список литературы

Введение

В связи с очередным витком развития систем качества и выходом в свет новой версии международных стандартов ИСО 9000 возникла потребность ревизии сложившихся представлений об экономике качества. До сих пор в системах качества экономика ассоциировалась только с затратами на качество. Специалисты искали пути их адекватного оценивания. Независимо от них экономисты и бухгалтера тоже занимались вопросами снижения затрат, предлагая различные подходы к их учету и анализу, вскрывая новые аспекты этой экономической категории и фокусируя внимание на тех или иных, безусловно важных для действенного управления моментах.

Причин для такой ревизии было две. С одной стороны, существует объективная потребность в оценке эффективности самих систем качества, их вклада в конкурентоспособность организации, с другой - потребность в такой организации информационного обеспечения управления, которая учитывала бы все существенные аспекты системы качества и обеспечивала бы менеджеров высшего и среднего звена релевантной информацией (в частности, о затратах) для принятия управленческих решений.

Поводов оказалось несколько. Прежде всего, это новые подходы к мотивации, вытекающие из современных представлений о системах качества. Во-вторых, идеи непрерывного совершенствования, кайзен, или всеобщего менеджмента на основе качества, предполагающие постоянный поиск источников улучшения. В-третьих, процессное описание деятельности, позволяющее схематично представить последнюю, детально разобраться в бизнес-процессах и выявить проблемные области. Далее, появление современных технологий управленческого учёта, в основу которых положен принцип связывания расходов с действиями (Аctivity based costing - ABC). Наконец, ставшая явной связь между бюджетным процессом, развёртыванием планов в духе концепции “хосин канри” и инструментами снижения затрат.

В данной работе сделана попытка рассмотрения возможности интеграции всех этих направлений.

1 Значимость системы управления затратами

Система качества нужна только в том случае, если она реально способствует успеху в бизнесе, повышает конкурентоспособность, положительно сказывается на показателях деятельности организации. В противном случае она превращается в дорогостоящую безделушку, годную, разве что, на удовлетворение тщеславия инициаторов. Между тем, не многие руководители предприятий в нашей стране чётко связывают бизнес и качество. Им часто представляется, что требования потребителей, связанные с системой качества - не более, чем досадное неудобство, с которым приходится считаться в силу сложившихся рыночных традиций, а то и из-за недобросовестной конкуренции.

Если система качества (инструмент эффективной конкуренции) - любимое дитя начальства, то для неё ничего не жалко. Другое дело - когда это просто досадная неизбежность. Тогда всё по минимуму, лишь бы отвязались.

Одна из наших задач - показать, что только первый подход имеет право на жизнь, ибо в противном случае потенциал системы качества не будет реализован полностью, а ее внедрение, возможно, приведет к неоправданному росту затрат.

Для этого полезно вспомнить, что система качества сегодня понимается как инструмент непрерывного давления на себестоимость. А на заре возникновения систем качества, когда они предназначались только гарантировать соответствие любой единицы выпущенной продукции сертификату на нее, ученые искали направления действий, чтобы недоброкачественная продукция не попала потребителю и при этом затраты были бы минимальными. Так возникло понятие затрат на качество.

Фейгенбаум и Джуран, которые были первыми из ведущих ученых, работавших в этой области, предложили выделить четыре группы затрат в соответствии с четырьмя основными группами факторов, влияющих на качество. Это - затраты на предотвращение несоответствий, затраты на оценку качества, затраты на внутренний брак и затраты на внешний брак. Отметив различия в динамике этих затрат с ростом качества, они предлагали находить оптимальное соотношение между ними (искать минимум совокупных затрат этих групп) и, таким образом, определять распределение усилий между этими четырьмя направлениями. Жизнь показала несовершенство их подхода к управлению затратами на качество, считающего приемлемым, по существу, некоторый уровень брака. С другой стороны, предложенная этими учеными классификация затрат может быть весьма полезна, но об этом мы поговорим чуть позже.

Еще один выдающийся ученый - Филип Кросби - отметил, что для минимизации затрат на качество важно “делать все правильно с первого раза”, другими словами надо стремиться к нулевому уровню дефектов. А если мы придерживаемся такой точки зрения, то нам полезно знать затраты, которые мы должны понести, чтобы все сделать так как надо (названные ценой соответствия), и затраты, обусловленные исправлением ошибочных действий (цену несоответствия). В отличие от предшественников, Ф. Кросби использовал величину затрат на качество не для непосредственного принятия решений, а для идентификации на “решетке зрелости” стадии развития организации в отношении к проблемам качества.

Э. Деминг - американский ученый, получивший признание своих идей в Японии - предлагал для решения проблем качества программу из 14 пунктов. Несмотря на то, что он не видел необходимости в точном определении затрат на качество и считал это пустой тратой времени, его программа была ориентирована на их снижение благодаря действенному менеджменту (в том числе управлению взаимоотношениями с трудовым коллективом и поставщиками).

Японцы первыми изменили цель систем качества и сформулировали ее как непрерывное совершенствование деятельности для улучшения качества жизни всех заинтересованных сторон (акционеров, сотрудников, покупателей, поставщиков и т.п.) и предложили целый ряд эффективных инструментов совершенствования, на которых мы не будем здесь останавливаться. При этом они не считали величину затрат самоцелью, она связывалась лишь с направлением действий.

Сегодня многим стало ясно, что традиционные методы управления нуждаются в обновлении, поэтому, когда мы говорим о системах качества, мы говорим о новом подходе к менеджменту. На формирование современного представления о том, каким образом требуется управлять бизнесом для обеспечения стабильного конкурентного преимущества и достижения высоких результатов деятельности, так или иначе, повлияли все вышеназванные школы. Очевидно, что методология управления качеством продукции переросла в нечто новое, новый стиль менеджмента, охватывающий все аспекты бизнеса.

Новый стиль управления требует объединения и упорядочения единой методологией важных для систем качества инструментов, между которыми на сегодняшний день налицо слабая взаимосвязь либо ее отсутствие. Из-за этого остаются не реализованными многие потенциальные возможности систем качества. Таким образом, возникает потребность в создании экономического механизма, который позволит своевременно выявлять причины негативных явлений в деятельности хозяйствующих субъектов - механизма, который побуждает к непрерывному совершенствованию и обеспечивает этот процесс требуемой релевантной информацией. Наличие такого механизма крайне важно, ибо как утверждал выдающийся специалист в области качества Э. Деминг 96% всех дефектов (несоответствий) возникает из-за несовершенства системы и только 4% - из-за ошибочных действий людей.

Все это потребовало переосмысления экономических аспектов систем качества и подходов к информационному обеспечению управления. Нам представляется разумной интеграция современных подходов к организации управленческого учета, призванного удовлетворить информационные потребности менеджмента, и непротиворечивых положений рассмотренных выше концепций в единый инструмент, позволяющий выявлять и разрешать каждодневно возникающие проблемы. Естественно, при разработке и внедрении подобного инструмента мы не должны упустить из виду восемь принципов, положенных в основу современных стандартов ИСО серии 9000.

2. Затраты

2.1 Виды затрат

Как и с определением качества, которое варьирует в зависимости от точки зрения, с которой мы его рассматриваем (с точки зрения потребителя или производителя, учреждения здравоохранения или сообщества в целом) - могут существовать множественные определения затрат. Определение варьирует и в зависимости от того, кто осуществляет затраты.

Говоря языком нетехническим, слово «затраты» означает потерю или убыток, которые могут исчисляться, а могут и не исчисляться, но обычно вовлечены в достижение чего-либо.

«Затраты» также предполагают ценность этого «чего-либо», которое уплачивается для получения выгоды или является количественным измерением какой-либо вещи, которая обменивается на услугу или продукт. На более техническом жаргоне затраты могут быть определены экономическими и финансовыми терминами, приводимыми ниже:

Монетарные или финансовые затраты - расходы, потраченные на исходные вложения для обеспечения наличия продукта или услуги в определённое время (напр., цены, уплаченные за расходные медицинские материалы; плата, взимаемая за клинические услуги).

Экономические затраты или издержки неиспользованных возможностей - объём благ, не полученных вследствие того, что ресурсы не были применены к наиболее продуктивной альтернативе (напр., объём внеурочного времени сотрудников, потраченного на дополнительную работу, помимо основной обязанности; ресурсы потраченные на лаб. тесты, которые не являлись необходимыми).

“Бухгалтерские” затраты - термин, используемый для отражения реальной ценности продукта или услуги в данное время; фактически не понесённые затраты. (напр., амортизация мед. техники).

“Теневые” цены - затраты, применимые к товарам и услугам, чья действительная ценность не та, что заявлена (напр., стоимость оборудования, поступившего по гуманитарной помощи, безвозмездная работа персонала).

Важно отметить, что в обеспечении качества в здравоохранении некоторые из наиболее важных затрат - те, которые, как говорил Дэминг, «неизвестны и не могут быть известны». Это затраты по причине плохого качества, но их трудно распознать напрямую и немедленно, например, затраты на неудовлетворённого потребителя, затраты на неудовлетворённого сотрудника или затраты на затянувшуюся инфекцию.

Обычно стоимость ресурсов делится на 3 основные категории: затраты, относимые к людям и их времени (персонал), стоимость оборудования и капитала (машины), и стоимость часто возобновляемых ресурсов (материалы и расходные материалы).

Эти общие затраты могут быть проанализированы различными способами в зависимости от конкретной потребности.

Для определений наиболее часто встречающихся разновидностей затрат можно обратиться к Глоссарию Терминов в Руководстве для Участников. Обратите внимание на то, что эта терминология зачастую по-разному трактуется различными специалистами, хотя стандартное определение термина обычно общепринято в области экономики и бухучёта. Поэтому зачастую важно чётко определить специфическое значение термина, которым он насыщен в данной ситуации.

Таким образом можно рассмотреть:

Прямые и косвенные затраты

Эти термины используют тогда, когда оцениваются затраты на специфический товар или услугу, и человек оценивает ресурсы, использованные напрямую или изначально на производство этого товара или услуги, в противоположность тем, что косвенно используются для того же. Именно поэтому непрямые затраты или ресурсы сложно увязать с этим товаром или услугой. Примерами прямых затрат могли бы стать больничные расходные материалы, медикаменты, стоимость труда некоторого персонала. Непрямые расходы часто называют накладными расходами, это такие как стоимость электроэнергии, страховка, зарплаты исполнительных менеджеров.

Видимые и скрытые затраты.

Для этих терминов различие лежит в том, происходят ли затраты (или расход ресурса) напрямую (видны), либо это затраты по причине заболеваемости, преждевременной смертности или потере трудоспособности (скрытая). Например, для пациента, получающего лечение от заболевания, к видимым затратам будут отнесены плата за полученные услуги, покупка медикаментов и транспортировка в мед. учреждение и из него. Скрытые затраты - тот объём товаров и услуг, который не был произведён, т.к. пациент был болен или преждевременно скончался. В области качества, с точки зрения организации, скрытой затратой может считаться потерянный доход от того, что пациент не возвращается повторно, т.к. не удовлетворён оказанной услугой. В данном сценарии видимыми затратами могут быть затраты на обеспечение конкретного пациента услугой, а также затраты, например, на ответ на жалобу пациента или устранение её причины.

Некоторые разновидности затрат принимают во внимание, варьируют ли расходы во времени (напр., в течение года или боле часто), зависят ли расходы от количества или объёма произведённых товаров или услуг. В этом случае используют термины «капитальные», «инвестиционные» или «фиксированные» затраты, противопоставляя «текущим» и «переменным» затратам. Заметим, что термины «капитальные» и «инвестиционные» затраты могут быть использованы очень специфично, например, относясь к расходам, необходимым для финансирования перманентного или полуперманентного капитального продукта, такого как здание, оборудование (капитальное) и ресурсы, потраченные одноразово для запуска программы или вмешательства (инвестиция).

Например, фиксированные затраты могут включать аренду, платежи по лизингу оборудования, а также некоторые выплаты по зарплате. Переменные затраты также могут включать зарплаты, а также медикаменты и диагностические тесты.

Затраты на единицу. Термин "затраты на единицу" часто используется для обозначения расходов на производство одной единицы товара или услуги. Например, стоимость одних родов, которая может включать прямые и непрямые расходы (такие как перчатки, лекарства, часть стоимости операционной и время работы акушеров).

Средние затраты. Термин "средние затраты" также означает затраты на производство одной единицы продукта или услуги, но рассчитывается делением общих затрат (на производство всех единиц продукта или услуги) на количество единиц. Например, средние затраты на роды в клинике - возьмём только услуги по родовспоможению (для простоты примера): они могут быть исчислены делением общих расходов клиники на количество родов, принятых в клинике. Это также можно принять за затраты на единицу родов.

Приростные затраты. Термин "приростные затраты" означает затраты, варьирующиеся в зависимости от альтернативного курса действий. Например, инкрементные затраты программы иммунизации 500 детей, в отличии от программы иммунизации 250 детей, есть объём дополнительных ресурсов (напр., дополнительные расходные материалы и персонал), необходимых для проведения более масштабной программы.

2.2 Качество с точки зрения затрат

Одна из задач в области затрат и качества - определение и управление затратами и качеством, с выполнением такого требования, чтобы инвестиции, направленные в улучшение качества (например, посредством обеспечения качества) были оправданы с точки зрения вознаграждения, выгоды, полученных минимизацией или полным устранением плохого качества.

В связи с этой задачей тип поддающихся количественному учёту затрат, определённых выше, конечно важен и должен быть оценен: например, выразить количественно затраты на программу по обеспечению качества или на стоимость ресурсов, сбережённых улучшением качества предоставления клинических услуг.

Такая перспектива позволяет нам обрисовать качество с точки зрения затрат, где плохое качество становится эквивалентом времени и деньгам, потраченным на то, что не помогает клиенту и является затратами на неверное исполнение вещей с первого раза и снова требует переделки.

Уэресс описывает это, говоря, что «затраты, ассоциируемые с качеством, есть те затраты, которые не следует увеличивать, если качество превосходное».

Увязывая эти определения с определением качества ПОК, описанным ранее («Качество есть соответствие стандартам»), затраты на качество включают в себя:

- затраты, понесённые на достижение (поддержание) стандартов качества;

- затраты, которые происходят от недостижения (неподдержания) стандартов качества.

Заметьте, однако, что вопреки этому, как может показаться, ясному определению качества с точки зрения затрат, второй компонент не всегда очевиден и легко распознаваем. Мы можем количественно оценить только вершину айсберга.

Довольно широко используемая модель анализа и состава затрат, ассоциируемых с качеством, есть модель «Затраты на качество». Эта модель предполагает разбиение затрат на качество на 4 основных компонента: превентивные затраты, ориентировочные затраты, затраты по причине внешнего отказа и затраты по причине внутреннего отказа.

Первые два компонента (превентивные и ориентировочные) относятся к «затратам на достижение (поддержание) стандартов». Два последних (затраты по причине внешнего отказа и затраты по причине внутреннего отказа) есть затраты на недостижение (невыполнение) стандартов.

Превентивные затраты - затраты на предотвращение оказания некачественных элементов услуги (например, разработать и установить протокол стерилизации).

Ориентировочные затраты - затраты на выявление некачественных элементов помощи до момента предоставления услуги потребителю (например, инспекция имеющихся лекарственных препаратов по срокам годности).

Затраты в результате внутреннего сбоя - затраты в случае, когда услуги определены как некачественные до момента их оказания потребителю (например, использование лекарства, не включённого в список рекомендованных лекарств).

Затраты в результате внешнего сбоя - затраты в случае, когда услуги определены как некачественные после того, как они уже были оказаны потребителю (напр., неадекватная реакция пациента на лекарство).

2.3 Соотношение между затратами и качеством

Одно из бытующих представлений: для улучшения качества требуются дополнительные ресурсы. Это утверждение справедливо лишь отчасти или до той степени, что работы по улучшению качества (такие как работа команды по ОК) требуют вложений времени и усилий сотрудников. Также принимается и то, что более продвинутые технологии по улучшению обеспечения качественной медицинской помощью могут требовать дополнительных ресурсов.

Однако это утверждение должно быть сбалансировано по трём направлениям.

Первое - дополнительные ресурсы не гарантируют улучшения качества (например, покупка медицинской техники "на уровне фантастики" может и не улучшить качества, если не совершенствовать навыки персонала в этом направлении).

Второе - использование стандартов качества имеет потенциал к уменьшению вариативности. В области ОК уменьшение вариативности признаётся как принципиальный подход к уменьшению растраты ресурсов, а, значит - к экономии затрат.

И, третье, повышенное качество зачастую ведёт к улучшению эффективности и к уменьшению количества переделок, что, в свою очередь, приводит к экономии ресурсов.

Ещё одним бытующим представлением является то, что затраты на плохое качество легко видны и поправимы.

Однако, как говорилось ранее, наибольший объём затрат на плохое качество скрыт - «не известен и не может быть известен». Частично это объясняется тем, что причины плохого качества зачастую носят комплексный характер и таятся во всей системе здравоохранения.

Одна из теорий в экономике качества, провозглашённая Ишикавой, предполагает, что существует обратная связь между затратами и качеством. Эта концепция говорит, что с ростом качества уменьшаются потери в системе, что повышает её продуктивность.

Повышенная продуктивность предполагает, что продукт или услуга могут быть произведены при наименьших затратах, однако, лучшее качество всегда должно быть связано с меньшими затратами.

Эта точка зрения на соотношение затрат и качества основана на том, что качество определяет затраты. Но, фактически, соотношение может быть более динамичным и зависеть как от затрат, так и от качества. По мнению Донабедиана, важны два фактора:

Наличие или стеснённость в ресурсах;

Стратегия обеспечения мед. помощи, т.е. как используются ресурсы для обеспечения мед. помощи.

В этом случае «идеальный» предоставитель медицинских услуг определяется как тот, кто «выбирает и осуществляет стратегию, которая максимизирует улучшение статуса здоровья [или качества] без растраты ресурсов». Эта концепция «идеального» предоставителя медицинских услуг определяет границу улучшения здоровья, которая представляет наивысший возможный уровень улучшения, который может быть достигнут при имеющемся уровне ресурсов.

Эта концептуальная модель несёт в себе важную взаимосвязь между затратами, качеством и эффективностью.

При данных затратах (или уровне ресурсов) возможно падение на более низкий уровень качества, если используется менее эффективная стратегия обеспечения мед услуг. В руках идеального предоставителя улучшение качества здравоохранения всегда будет требовать дополнительных ресурсов.

Для предоставителя в реальной жизни (работающего в динамической окружающей среде, сталкивающегося с ежедневными вызовами, влияющими на работу) добавления к затратам могут иметь множественный эффект на качество. Если дополнительные затраты - необходимый элемент для приобретения (напр., медикамент, который ранее был недоступен), то можно ожидать улучшения качества оказания мед. услуг. Если же дополнительные затраты была отнесены на вредный элемент (напр., был назначен неверный медикамент, имевший несовместимость с предыдущим лекарством) качество может снизиться.

Наконец, может и не быть эффекта воздействия на качество, если дополнительные затраты были понесены на бесполезный элемент (например, диагностический тест, ничего не проясняющий в состоянии пациента). Конверсивность этого соотношения между затратами и качеством в случае с предоставителем из «реальной жизни» состоит в том, что затраты снимаются или уменьшаются. Заметьте, что, в общем, эта модель подчёркивает роль предоставителя в определении соотношения между затратами и качеством.

Ещё одной важной философской точкой зрения в улучшении качества и затратах является функция затрат Тагучи.

В соответствии с взглядами Тагучи, важным параметром качества является убыток или затраты, которые создаёт для общества любое отклонение от целевой характеристики качества. Тагучи даже определяет затраты как функцию: «коэффициент затрат, умноженный на квадрат разницы между определённой целевой характеристикой качества и измеренной характеристикой качества». Коэффициент затрат обычно признаёт, например, затраты на переделку и замещение продукта, но он также может быть очень субъективным. Например, подразделение по услугам может по своему усмотрению включить затраты на неудобство пациента, горючее и износ транспортного средства в расчёт затрат. Таким образом, эта модель предполагает более широкое системное видение того, что все исходные затраты есть входящие вложения.

затрата издержка вложение продукт теневая цена

3. Функционально-стоимостной анализ

3.1 Что такое ФСА

Проблемы вывода российской экономики из затянувшегося кризиса вынуждает руководителей предприятий, предпринимателей и менеджеров всех уровней использовать наиболее эффективные механизмы и инструменты безубыточной и конкурентоспособной деятельности.

Эти задачи постоянно возникают и перед отдельным товаропроизводителем, и перед агентом сферы обращения, и перед квалифицированным потребителем - пользователем, которые обречены на совместное сосуществование и продуктивное сотрудничество в условиях жесткой конкуренции, особенно со стороны зарубежного производителя и продавца.

Одним из инструментов решения такого рода задач справедливо называют систему маркетинга.

Одним из основных объектов маркетинга является товар. Любое маркетинговое исследование на предприятии не может быть целенаправленным без уточнения того, какой товар производить, и с какими именно затратами.

Для решения этой задачи целесообразно было бы применить такой эффективный инструмент маркетинга, как функционально-стоимостной анализ (ФСА), позволяющий охватить все факторы движения продукции с момента ее зарождения до момента потребления и утилизации.

Функционально-стоимостной анализ - это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности.

В настоящее время существуют различные мнения об эффективности применения функционально-стоимостного анализа (ФСА) или в английской аббревиатуре Activity Based Costing (ABC).

Одни пользователи считают ФСА достаточно сложным для понимания и применения. Другие наоборот, простым известным методом, но им не совсем понятна технология его применения, как в методическом плане, так и в плане использования программных средств его поддержки.

Третья категория менеджеров вообще не видит возможности его практического применения.

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

- формирование релевантной информации об эффективности деятельности центров ответственности на предприятии;

- определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

- проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации бизнес-процессов;

- проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

- определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

- сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

- анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия и др.

3.2 Методология функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам.

В частности в отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

- предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

- распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость.

В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА - моделей. Цель создания ФСA - модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА - модели позволяет получить большой объем ФСА - информации для принятия решения. При этом данная информация, особенно взаимосвязи отдельных ее элементов для лиц, принимающих решения являются, как правило, неожиданными.

Полученная информация позволяет обосновывать и принимать решения в процессе применения таких методов совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как:

«точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;

глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

непрерывное улучшение (Kaizen);

реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Как правило ФСА - информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА - модели можно применять для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА - информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА - модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на предприятии.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

- сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;

- выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем;

- сократить время, необходимое для выполнения функций;

- устранить ненужные функции;

- организовать совместное использование всех возможных функций;

- перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Кроме того, повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами бизнес-процессов.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования ФСА-метода является формирование на предприятии системы бюджетов. При формировании системы бюджетов используется ФСА-модель для определения объема и стоимости работ, а также потребностей в ресурсах.

В этом случае полученная ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Все это позволяет сформировать реалистическую систему бюджетов.

3.3 Применение ФСА-модели для оценки деятельности предприятия

В общем случае ФСА-моделирование и оценка по полученной ФСА-информации технологий работы любого предприятия, позволяет решить следующий круг задач:

- формализовать технологии выполнения бизнес-процессов и работы каждого структурного подразделения и должностного лица предприятия;

- выделить основные, вспомогательные и управляющие бизнес-процессы и функции подразделений и должностных лиц предприятия;

- провести сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения бизнес-процессов, технологий работы структурных подразделений и должностных лиц;

- оптимально распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

- снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов и функций предприятия за счет устранения узких мест;

- повысить эффективность оперативного управления деятельностью предприятия.

В настоящее время явно выделились следующие типы оценки деятельности предприятия:

- обобщенная оценка деятельности предприятия по основным, вспомогательным и управляющим бизнес-процессам;

- оценка загрузки структурных подразделений и должностных лиц, а также эффективности вариантов перераспределения элементов (функций) между и внутри бизнес-процессов;

- оценка деятельности предприятия с целью получения релевантной информации для оперативного управления;

- оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности.

Приведенные результаты оценки затрат являются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений.

Недостатками данного типа оценок являются следующие:

- непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

- непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;

- невозможность получения релевантной информации для повышения эффективности оперативного управления деятельностью компании.

Одним из подходов к совершенствованию деятельности предприятия является выявление и реализация таких вариантов перераспределения функций между и внутри бизнес-процессов, которые обеспечивают повышение эффективности выполнения основных бизнес-процессов при заданных значениях показателей эффективности вспомогательных и управляющих бизнес-процессов.

После внедрения предложенного варианта перераспределения функций максимальные значения показателей времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании.

Данный тип оценки позволяет:

-определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

- рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;

-определить временную загрузку каждого структурного подразделения компании.

Главным недостатком данного типа оценки, является отсутствие информации для осуществления оперативного управления через выделенные центры ответственности. Под центром ответственности здесь понимается сегмент предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.

4. Практическая часть

4.1 Подготовительный этап

Для проведения функционально - стоимостного анализа, необходимо составить рабочий план проведения ФСА (таблица 1) и провести предварительный анализ структуры управления ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», представленной на рисунке 1.

Таблица 1. Рабочий план проведения ФСА.
№ п/п	Наименование этапа ФСА	Содержание этапов	Информация для выполнения этапов	Источник информации	Исполнитель	Сроки исполнения
	Подготовительный	Выбор объекта анализа	Роль подразделений в работе предприятия	Структура управления	Ганин Д.Ю.	01.03.99
	Информационный	Сбор, систематизация и изучение данных	Данные по работе отдела	Положения об отделах, схемы документооборота	Ганин Д.Ю.	06.03.99
	Аналитический	Формулировка, анализ и классификация функций	Данные статистического и бухгалтерского учета	Нормативная документация	Ганин Д.Ю.	27.03.99
	Творческий	Предварительный отбор вариантов	Ответы на контрольные вопросы	Экспертная группа	Ганин Д.Ю.	10.04.99
	Исследовательский	Отбор рациональных вариантов	Заключения экспертизы	Экспертная группа	Ганин Д.Ю.	17.04.99
	Рекомендательный	Рассмотрение и утверждение рекомендаций	Результаты проведенного анализа	Исследовательский этап	Ганин Д.Ю.	25.04.99
	Внедрение	Разработка плана-графика внедрения рекомендаций	Распорядительная документация	Вышестоящие органы	Ганин Д.Ю.	28.04.99

Предварительный анализ работы компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» и его структуры управления (рисунок 1) показывает, что отдел маркетинга играет решающую роль в работе всего предприятия. Этим и объясняется выбор трудовой деятельности специалиста по маркетингу в качестве объекта анализа. Важнейшими задачами этого анализа являются: повышение качества выполнения функций маркетологом и снижение расходов на их выполнение.

Рисунок 1. Схема предприятия.

4.2 Информационный этап

На информационном этапе ФСА ведется сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность специалиста по маркетингу и его функций. Для этого используется типовое положение об отделе, данные бухгалтерской отчетности, исходящая информация, в виде отчетов и прогнозов, подготовленных специалистом, а также входящая информация, необходимая для его работы. Для систематизации этих данных, можно составить таблицу 2, где упрощенно представлен документооборот, характеризующий работу маркетолога компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС».

Таблица 2. Основные документы по функциям.
Наименование функции	Исходящий документ	Поступающий документ	Откуда	Куда
Составление плана маркетинга	План маркетинга	Отчет о динамике работы отделов	Бухгалтерия и ПЭО	Генеральный директор
Прогноз конъюнктуры рынка	Прогноз потребностей рынка	Отчет о реализации; прогноз совокупного спроса	ОПиА, ОСиР; ОМ	ПЭО
Исследование деятельности конкурентов	Обзор предложений на рынке	Отчет о состоянии рынка; аналитическая информация	ОПиА, ОСиР; внешняя среда	ОМ
Оценка требований потребителей	Прогноз совокупного спроса	Данные опроса; отчет о реализации	ОПиА, ОСиР	Генеральный директор
Формулирование цели исследования	Меморандум маркетингового исследования	Распоряжение генерального директора	Генеральный директор	Генеральный директор
Подготовка опросных листов	Анкеты	Аналитическая информация	ОМ	ОПиА, ОСиР
Проведение опросов	Обобщенная информация	Анкеты	ОПиА, ОСиР	Генеральный директор
Ведение базы данных	Аналитическая информация	Данные мониторинга и опросов	ОПиА, ОСиР	ПЭО, ОМ
Мониторинг реализации	Отчет о реализации	Аналитическая информация	ОПиА, ОСиР	Генеральный директор
Мониторинг цен	Прогноз динамики цен	Аналитическая информация	Внешняя среда	Генеральный директор
Определение интенсивности конкуренции	Прогноз конкуренции	Аналитическая информация	ОПиА, ОСиР, ВС	Генеральный директор
Определение границ изменения цен	Меморандум о ценовой политике	Прогноз совокупного спроса	ОМ	ГД, ПЭО
Расчет затрат на рекламу	Отчет о расходах на рекламу	Концепция рекламной компании	ОМ	Бухгалтерия
Разработка рекламных концепций	Концепция рекламной компании	Прогноз совокупного спроса; аналитическая информация	ЗГД по СиР, КД, ВС	Генеральный директор
Расчет затрат на маркетинг	Отчет о расходах на маркетинг	Программа маркетинга	ПЭО	ПЭО
Управление ассортиментом	Производственная программа	Прогноз совокупного спроса	ОМ	Генеральный директор

4.3 Аналитический этап

На этом этапе проведения ФСА необходимо сформулировать, классифицировать и определить стоимость выполнения каждой функции управления, а затем, оценив значимость каждой функции, оценить соответствие значимости функции и затрат на ее реализацию.

Для этого сначала необходимо функции управления разделить на главные, основные и вспомогательные. Главная функция - это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления организации. Для специалиста по маркетингу главной функцией является анализ рынка.

Формулирование и классификация основных и вспомогательных функций приведено в таблице 3:

Таблица 3. Формулировка и классификация функций

№ п/п	Наименование функции	Вид функции	Примечание	Затраты в год, руб.
	Глагол	Существительное
	Составлять	план	О	маркетинга	38 536
	Прогнозировать	конъюнктуру	О	рынка	31 965
	Исследовать	деятельность	О	конкурентов	41 833
	Оценивать	требования	О	потребителей	20 967
	Формулировать	цель	О	исследований	24 710
	Подготавливать	данные	В	для опросных листов	6 950
	Проводить	опросы	В	потребителей	36 299
	Вести	базу	В	данных	38 798
	Проводить	наблюдения	В	за реализацией	22 181
	Проводить	наблюдения	В	за динамикой изменения цен	23 886
	Определять	интенсивность	В	конкуренции	8 771
	Определять	величину	В	ценового коридора	22 265
	Рассчитывать	затраты	В	на рекламу	8 703
	Разрабатывать	концепции	В	рекламных компаний	17 828
	Рассчитывать	затраты	В	на маркетинг	17 304
	Управлять	ассортиментом	В	предприятия	24 851

Классификация функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму (диаграмму FAST), представленную на рисунке 2:

Теперь необходимо определить все затраты на осуществление каждой из функций.



Рисунок 2.Функционально-стоимостная диаграмма (FAST).

Для этого необходимо понять, насколько задействованы другие подразделения компании в выполнении той или иной функции. Для этого составим таблицу 4, показывающую функциональные взаимосвязи маркетолога, в виде отдела маркетинга, со всеми структурными подразделениями компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС».

Из представленной на рисунке 1 развернутой схемы предприятия видно, что структура управления компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», состоит из следующих составляющих:

- Генеральный директор (ГД);

- Отдел маркетинга (ОМ);

- Планово-экономический одел (ПЭО);

- Бухгалтерия;

- Отдел кадров;

- Юридический отдел;

- Заместитель генерального директора по сервису и ремонту (ЗГД по СиР), в подчинении которого находиться отдел сервиса и ремонта (ОСиР);

- Коммерческий директор (КД), в подчинении которого находиться отдел продажи и аренды (ОПиА);

- Заместитель генерального директора по общим вопросам (ЗГД по ОВ), в подчинении которого находятся службы внутреннего хозяйства (СВХ).

По данным бухгалтерской отчетности известно, что на данном предприятии отчисления на социальное страхование составляют 40,5 % от фонда оплаты труда, который для специалиста по маркетингу в компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» сегодня составляет 17 300 руб., а для остальных сотрудников средний уровень заработной платы составляет 6 400 руб., не включая руководителей высшего звена.

При расчете затрат на выполнения функций маркетолога компании, также необходимо учесть затраты на эксплуатацию технических средств. В этой связи необходимо отметить, что участие других подразделений компании в осуществлении непосредственных функций специалиста по маркетингу, фактически не сопряжено с эксплуатацией ими каких-либо технических средств, т.е. такими расходами можно пренебречь. Однако, остаточная стоимость технических средств, находящихся в распоряжении маркетолога и используемых им при выполнении всех его функций, по данным учета составляет 44 634 руб.

Таблица 4. Функциональные взаимосвязи.

Функции маркетолога

Подразделения

Маркетолог

ГД

ПЭО

Бухгалтерия

Отдел кадров

Юрист

ЗГД по СиР

ОСиР

КД

ОПиА

ЗГД по ОВ

СВХ

Составление плана маркетинга

О

Р

С

П

С

С

С

С

Прогноз конъюнктуры рынка

О

С

С

П

С

П

Исследование деятельности конкурентов

П,О

С

П

С

П

Оценка требований потребителей

О

С

С

П

С

П

Формулирование цели исследования

П,О

Р

У

У

Подготовка опросных листов

П,Р,О

Проведение опросов

П,О

С

У

С

У

Ведение базы данных

П,Р,О

П,У

П,У

Мониторинг реализации

О

Р

С

У

С

У

Мониторинг цен

П,О

Р

Определение интенсивности конкуренции

П,О

Р

П

П

Определение границ изменения цен

П,О

Р

С

Расчет затрат на рекламу

П

С

О

У

Разработка рекламных концепций

П,О

Р

У

У

Расчет затрат на маркетинг

П

Р

У

О

Управление ассортиментом

О

Р

С

У

У

У

Примечание: О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - предоставляет исходные данные, информацию, для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Данные таблицы 4 показывают, что выполнение функций управления специалистом по маркетингу ведется практически самостоятельно, а результаты его работы являются основанием к действию остальных служб компании.

Однако, выполняя ряд функций, связанных с отслеживанием поведения конечных потребителей, маркетолог использует материалы, подготавливаемые подразделениями компании, работа которых непосредственным образом связанна с потребителями. На подготовку таких материалов, сотрудниками этих подразделений затрачивается некоторое количество рабочего времени, поэтому при расчете затрат на выполнение функций специалиста по маркетингу, необходимо также учесть и эти затраты.

Расчет всех затрат сведен в таблице 5. При этом базой для расчета служат данные бухгалтерской и статистической отчетности, показывающие, что срок службы технических средств, находящихся в эксплуатации специалиста, на сегодняшний день составляет 5 лет. Таким образом, годовые амортизационные отчисления на данные технические средства составляют: , а так как годовой фонд рабочего времени маркетолога составляет: 2 076 часов то, за один час рабочего времени, данный специалист в компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» получает:

После произведения всех вычислений и заполнения таблицы 5 все данные полученные в результате формулировки, классификации функций управления специалиста по маркетингу компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» и определения затрат на их осуществление, отражаются в таблице 3 и на диаграмме FAST (рисунок 2).

Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяет выявить распределение стоимостей по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретных функций управления.

Так анализ диаграммы показывает, что излишними являются функции проведения опросов и ведения базы данных, участвующие в мониторинге реализации. Трудозатраты на выполнение этих функций составляют 36 299 руб. в год и 38 798 руб. в год соответственно. Из таблицы 4 видно, что, используя материалы подготовленные специалистом компании по маркетингу, эти функции, фактически, выполняют сотрудники ОСиР и ОПиА, непосредственно работающие с клиентами и владеющие первоисточниками.

Таблица 5. Затраты на осуществление функций

Название функции	Доля амортизационных отчислений, руб. в год.	Затраты ФОП труда дополнительных лиц участвующих в выполнении функции, руб. в год	Затраты труда, маркетолога ч. в год	Общие затраты на выполнение, включая соц.страх., руб. в год
Составление плана маркетинга	825,60	7 640,00	192	38 535,80
Прогноз конъюнктуры рынка	774,00	4 200,00	180	31 965,00
Исследование деятельности конкурентов	1 032,00	5 040,00	240	41 833,20
Оценка требований потребителей	516,00	2 556,00	120	20 967,18
Формулирование цели исследования	516,00	5 220,00	120	24 710,10
Подготовка опросных листов	206,40	0,00	48	6 950,40
Проведение опросов	825,60	6 048,00	192	36 299,04
Ведение базы данных	1 032,00	2 880,00	240	38 798,40
Мониторинг реализации	516,00	3 420,00	120	22 181,10
Мониторинг цен	619,20	2 160,00	144	23 886,00
Определение интенсивности конкуренции	206,40	1 296,00	48	8 771,28
Определение границ изменения цен	516,00	3 480,00	120	22 265,40
Расчет затрат на рекламу	154,80	2 484,00	36	8 702,82
Разработка рекламных концепций	361,20	4 032,00	84	17 828,16
Расчет затрат на маркетинг	309,60	4 896,00	72	17 304,48
Управление ассортиментом	516,00	5 320,00	120	24 850,60

Данные таблицы 5 говорят, что у маркетолога на функции проведения опросов и ведения базы данных приходиться большая часть рабочего времени, которое тратиться им на контроль работы не подчиненных ему сотрудников компании, расходы, на работу которых, позволяют говорить о больших возможностях сокращения расходов в этом направлении.

Данные таблицы 4 также указывают на, несвойственные для специалиста по маркетингу в данной организации, функции по расчету затрат на рекламу и маркетинг. Трудозатраты на выполнение этих функций составляют 8 703 руб. в год и 17 304 руб. в год соответственно, хотя это работа бухгалтерии и планово-экономического отдела.

Для определения степени значимости функций была создана экспертная группа, в состав которой вошли: ЗГД по СиР, КД и начальник ПЭО. Каждый из членов группы заполнил матрицу попарных сравнений функций. Всего ими было заполнено три матрицы для основных функций, приведенных в таблицах 6.a.1._6.a.3., и три матрицы для вспомогательных функций, приведенных в таблицах 6.b.1._ 6.b.3.:

Таблица 6.a.1. Матрица попарных сравнений для основных функций

№ функции	№ функции	1	2	3	4	5	Сумма баллов
	Функция
1	Составление плана маркетинга	--	1	1	2	1	5
2	Прогноз конъюнктуры рынка	1	--	0	1	2	4
3	Исследование деятельности конкурентов	1	2	--	2	1	6
4	Оценка требований потребителей	0	1	0	--	1	2
5	Формулирование цели исследования	1	0	1	1	--	3

Таблица 6.a.2. Матрица попарных сравнений для основных функций.

№ функции	№ функции	1	2	3	4	5	Сумма баллов
	Функция
1	Составление плана маркетинга	--	2	0	1	1	4
2	Прогноз конъюнктуры рынка	0	--	2	1	2	5
3	Исследование деятельности конкурентов	2	0	--	2	2	6
4	Оценка требований потребителей	1	1	0	--	0	2
5	Формулирование цели исследования	1	0	0	2	--	3

Таблица 6.a.3. Матрица попарных сравнений для основных функций.

№ функции	№ функции	1	2	3	4	5	Сумма баллов
	Функция
1	Составление плана маркетинга	--	1	0	0	2	3
2	Прогноз конъюнктуры рынка	1	--	2	1	2	6
3	Исследование деятельности конкурентов	2	0	--	2	1	5
4	Оценка требований потребителей	2	1	0	--	0	3
5	Формулирование цели исследования	0	0	1	2	--	3

Таблица 6.b.1. Матрица попарных сравнений для вспомогательных функций.

№ функции	№ функции	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	Сумма балл.
	Функция
1	Подготовка опросных листов	--	1	2	1	1	2	2	2	1	1	2	15
2	Проведение опросов	1	--	1	1	0	0	0	1	0	2	0	6
3	Ведение базы данных	0	1	--	1	0	1	0	2	0	0	0	5
4	Мониторинг реализации	1	1	1	--	0	1	1	2	2	2	2	13
5	Мониторинг цен	1	2	2	2	--	2	2	2	2	2	2	19
6	Определение интенсивности конкуренции	0	2	1	1	0	--	0	2	1	1	1	9
7	Определение границ изменения цен	0	2	2	1	0	2	--	2	2	2	1	14
8	Расчет затрат на рекламу	0	1	0	0	0	0	0	--	1	1	0	3
9	Разработка рекламных концепций	1	2	2	0	0	1	0	1	--	2	1	10
10	Расчет затрат на маркетинг	1	0	2	0	0	1	0	1	0	--	0	5
11	Управление ассортиментом	0	2	2	0	0	1	1	2	1	2	--	11

Таблица 6.b.2. Матрица попарных сравнений для вспомогательных функций.

№ ф.	№ функции	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	Сумма балл.
	Функция
1	Подготовка опросных листов	--	2	2	0	0	1	0	2	0	2	0	9
2	Проведение опросов	0	--	1	0	0	2	0	2	0	1	0	6
3	Ведение базы данных	0	1	--	1	1	0	1	1	0	1	0	6
4	Мониторинг реализации	2	2	1	--	0	2	1	2	2	2	2	16
5	Мониторинг цен	2	2	1	2	--	2	1	2	2	2	2	18
6	Определение интенсивности конкуренции	1	0

Страница:

•  1 
•  2 

дипломная работа "Функционально-стоимостной анализ как инструмент оптимизации затрат в СМК" скачать

Подобные документы

• Сущность и задачи функционально-стоимостного анализа. Анализ финансового состояния предприятия

  Алгоритм и направления использования функционально-стоимостного анализа, особенности применения его методов. Показатели финансового состояния предприятия: платёжеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность, положение на рынке ценных бумаг.
  
  контрольная работа [30,5 K], добавлен 13.02.2010
  

• Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления затратами учреждения

  Понятие и виды затрат на предприятии, методы их оценки. Анализ управления затратами Муниципального бюджетного учреждения культуры Культурно-спортивный центр пгт. Восточный. Взаимосвязь факторов, определяющих уровень затрат на 1 руб. товарной продукции.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 11.04.2015
  

• Управление текущими затратами

  Понятие и сущность управления затратами. Классификация затрат на производство. Характеристика предприятия, задачи анализа. Анализ себестоимости, исчисленной по переменным затратам. Совершенствование управлением текущими затратами на ТОО "Capital Profit".
  
  дипломная работа [748,5 K], добавлен 29.06.2011
  

• Расходы и издержки хозяйства ООО "Русь"

  Анализ организационной структуры и финансовой деятельности ООО "Русь". Экономическое содержание, виды денежных расходов и классификация затрат предприятия. Оценка затрат на производство продукции. Пути совершенствования организации расходов и издержек.
  
  курсовая работа [73,4 K], добавлен 15.11.2010
  

• Управление затратами на предприятии

  Себестоимость продукции, работ и услуг в системе управления затратами предприятия. Методы калькулирования и учета затрат предприятия. Влияние затрат предприятия на финансовый результат деятельности. Принятие управленческих решений в управлении затратами.
  
  контрольная работа [207,3 K], добавлен 04.12.2009
  

• Управление затратами на предприятии на примере ООО "Техника 21"

  Классификация затрат на производство, реализацию продукции. Анализ функциональной связи между затратами, объемом производства и прибылью. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления затратами в ООО "Техника 21". Пути и резервы снижения затрат.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 11.09.2015
  

• Финансовый анализ и его возможности в сфере оптимизации затрат организации

  Задачи, функции и цели финансового анализа. Систематизация расходов фирмы по элементам и основные статьи калькуляции. Характеристика методов анализа затрат организации. Совершенствование финансового анализа в аспекте оптимизации управления затратами.
  
  курсовая работа [60,2 K], добавлен 05.11.2014
  

• Управление затратами предприятия (на примере предприятия ОАО "Водоканал" г. Приозерск)

  Понятие себестоимости продукции, классификация, группировка затрат на производство. Переменные и постоянные затраты предприятия ОАО "Водоканал", их анализ, расчет точки безубыточности и порога рентабельности. Анализ структуры и динамики капитала.
  
  дипломная работа [149,1 K], добавлен 26.08.2011
  

• Управление текущими затратами

  Значение процесса экономии текущих затрат для эффективности работы на предприятии. Показатели эффективности системы управления текущими затратами, направления их снижения. Анализ управления процессами экономии текущих затрат ГП "УДМСиБ Мингорисполкома".
  
  дипломная работа [131,0 K], добавлен 17.12.2015
  

• Управление затратами предприятия, методы включения их в себестоимость

  Системы управления производственными затратами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Термика.Ру". Анализ плановой и фактической себестоимости продукции данного предприятия. Анализ затрат и системы управления ими.
  
  курсовая работа [62,6 K], добавлен 12.01.2014
  

Другие документы, подобные "Функционально-стоимостной анализ как инструмент оптимизации затрат в СМК"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам