Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное (частное) образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«ТОМСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА»

Факультет экономический

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине Финансы и кредит

На тему Бюджетирование

Выполнила:

Студентка 3курса

Группы 42811

Евтушенко А.А.

Преподаватель:

Костенко И.Н.

Томск 2011



Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 РОЛЬ БЮДЖЕТОВ В ПРИНЯТИИ ФИНАНСОВЫХ РЕШЕНИЙ

1.2 ВИДЫ И СОДЕРЖАНИЕ БЮДЖЕТОВ

1.3 УСЛОВИЯ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.4 ПЕРИОД БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.5 ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ БЮДЖЕТОВ

1.6 УЧЕТ ФАКТОРА РИСКА В ПРОЦЕССЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

ЧАСТЬ1. РАЗРАБОТКА ГЕНЕРАЛЬНОГО БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ

ЧАСТЬ2. АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПЛАНИРУЕМОГО ПЕРИОДА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА



Введение

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.



Глава 1. Цель и задача бюджетирования

бюджетирование финансовый

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

Бюджетирование -- это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятия и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:

* установление объектов бюджетирования;

* разработка системы бюджетов -- операционных и финансовых;

* расчет соответствующих показателей бюджетов;

* вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

* расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, вы
явление резервов их дополнительного привлечения;

* прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.

Основной бюджет-- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.

Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг).

Важное значение с позиции оптимизации доходов, имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюджете -- еженедельно; в квартальном -- ежемесячно; в годовом бюджете -- ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализируют результаты выполнения бюджетов.

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности -- это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

* организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

* правильность планирования соответствующих статей бюджета;

* контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

* принятие решений но устранению отклонении плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

По сравнению с другими инструментами финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ:

* планирует деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб;

* оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

* позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

* помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии;

* помесячное планирование бюджетов структурных подразделении предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность;

* в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;

* минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить
затраты рабочего времени персонала финансово-экономических
служб предприятия;

* позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы
предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;

* служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности:

* высокие затраты на разработку и реализацию данной системы;

* конфликты между менеджерами структурных подразделений и специалистами финансово-экономических служб;

* стремление получить больше ресурсов для успешной реализации бюджета;

* распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.

Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового управления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно увеличить доходы предприятия.

1.1 Роль бюджетов в принятии финансовых решений

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решении определяется следующими аспектами:

* помощь в планировании хозяйственных операций;

* координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития;

* необходимость в доведении планов до руководителей различных
центров ответственности;

* стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих
менеджеров) по достижению целей предприятия;

* оценка эффективности работы руководителей и специалистов.

Рассмотрим данные аспекты более подробно.

Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций -- составная часть процесса перспективного планирования. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретизацию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годовой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.

Составление годового бюджета предполагает, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следующем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непродуманных поспешных решений, представляющих опасность для предприятия.

При помощи бюджетов действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полагая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб.

Таким образом, составление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения предвидеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что первый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направлений деятельности предприятия.

Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воздействия на работу руководителей, побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия.

Бюджет выражает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заинтересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюджеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями.

Если сотрудники предприятия принимали активное участие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаются к ним за помощью в управлении отделами и службами, то они могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать противодействие персонала и принести больше вреда, чем пользы.

Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении предприятия, за которое они отвечают.

Сравнивая фактические результаты с плановыми показателями различных видов расходов, руководители могут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального внимания. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения.

Изучая причины отклонений, руководители должны знать такие недостатки, как закупка материалов низкого качества, обязательное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормы отгрузки. Работа руководителя нередко оценивается пост успехам в исполнении бюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностей достигать целей, намеченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности.

Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей о том, насколько эффективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффективно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели реальное представление о его планах и экономической политике.

Каждый работник должен четко понимать свою роль в исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уровней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передается не только через бюджет, много жизненно важных сведений поступает и процессе его подготовки. Процедуры формирования и исполнения бюджета служат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой.

1.2 Виды и содержание бюджетов

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

* бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

* сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются более частные бюджеты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).

Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

1) доходы от реализации продукции;

2) доходы от прочей текущей деятельности;

3) доходы по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расходов по финансовой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

* его дефицита (превышения расходов над доходами);

* если плановая рентабельность продаж и собственного капитала
находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага.

Концентрация всех видов планируемых денежных потоков получает отражение в специальном финансовом документе -- бюджете движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов:

¦ бюджет поступлений от реализации продукции (он необходим также для разработки бюджета доходов и расходов);

¦ бюджет прочих поступлений;

¦ бюджет закупок материалов;

¦ бюджет платежей по оплате труда;

¦ бюджет выплат по общепроизводственным расходам;

¦ бюджет выплат по общехозяйственным расходам;

¦ бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги);

¦ бюджет выплат по финансовой деятельности;

¦ сводный бюджет движения денежных средств.

1.3 Условия создания системы эффективного бюджетного управления

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития¹.

Прежде всего, данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затрачивают много времени.

Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов -- слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основные проблемы бюджетирования:

* четко не обозначена концепция управления;

* отсутствует управленческий (производственный) учет;

* основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

* процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

* не определены принципы централизации и децентрализации.

Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

2. Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3. Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. Д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы:

* положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;

* план счетов налогового учета;

* положение о формировании налоговой отчетности;

* положение о системе управленческого учета и отчетности;

* классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;

* классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.

4. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.

5. Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а, следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

* составить набор аналитических показателей для подразделений;

* обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

* определить набор стандартных аналитических форм.

6. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. Д.

7. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

* формулирование целей и задач предприятия;

* финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

* учет и контроль результатов;

* расчет параметров для анализа отклонений от плана;

* принятие решений по регулированию отклонений (сохранение положительных отклонений и устранение отрицательных).

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы -- организационную и техническую. 

1.4 Период бюджетирования

Подготовка к разработке бюджетов на следующий год должна начинаться за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан на календарном годе, то предварительные разработки целесообразно начинать с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной период. Однако чем больший временный лаг выражает бюджет, тем он менее надежен. Краткосрочный бюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражает содержание оперативных планов и тактические действия предприятия.

Период бюджетирования зависит от тактических задач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, технологии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте продукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (материальных, трудовых и финансовых), уровня предпринимательского риска и государственного регулирования (налоговые ставки, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, учетная ставка банковского процента и др.).

Сезонные колебания возникают под влиянием ряда факторов объективного характера (климатические условия, возможности транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. Д.) И могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии.

Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения (филиала, центра ответственности и др.) Обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние из них могут быть детализированы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого квартала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый квартал следующего года.

Данный процесс называют непрерывным, или скользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыдущего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет, будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.

Итак, скользящие бюджеты гарантируют непрерывность планирования -- это не единовременное событие, происходящее один раз в году, а последовательный процесс, когда руководители чувствуют необходимость заглядывать вперед и пересматривать планы на будущее. Более того, вполне вероятно, что фактические результаты будут сравниваться с более реалистичными плановыми параметрами, поскольку оперативные бюджеты систематически пересматривают и корректируют.

Поскольку бюджеты пересматривают в конце каждого квартала или месяца, то существует опасность, что руководители не будут уделять достаточного внимания подготовке бюджетов на следующий период, поскольку знают, что они, возможно, изменяться в процессе ежеквартального пересмотра. Однако данный негативный фактор блокируется необходимостью соблюдать должностные обязанности инструкции на каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях о бюджетном управлении.

Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечивают с помощью применения различных компьютерных технологий. Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, проводить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов.

1.5 Технология разработки бюджетов

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия.

 С бюджета начинается процесс постановки конкретных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устранению негативных отклонений. В состав процедур финансового управления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платеже способности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.

Комитет по бюджету -- это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет -- постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для разработки бюджетных программ.

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне. Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем.

Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальнейшей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

* вида продуктов и услуг;

* числа занятых рабочих и их квалификации;

* возможности производства и ограничения по мощностям;

* стабильности производственного цикла;

* цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;

* продажных цен на готовые продукты (услуги);

* наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;

* скорости оборота текущих активов (например счетов к получению);

* цикличности производства;

* технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;

* контроля качества продукции и сервисных возможностей;

* рыночных условий;

* потребностей в финансировании и др.

При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами:

* имеет возможности по прогнозированию;

* обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;

* содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения (филиала);

* предоставляет возможности сравненияпоказателей в историческом аспекте;

* поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руководители подразделений обязаны не только составлять свои бюджеты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководителю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий.

1) установление целей и стратегии их достижения по нисходящей --сверху вниз;

2) подготовка бюджета по восходящей - снизу вверх;

3) утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделений предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продукции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахождение оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования.

Он обязан также определить допустимый уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет причины снижения качества изделий и формирует требования по контролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объемы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей.

Он должен также рассчитать соответствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознаграждения посредникам, на продвижение и транспортировку товаров, представительские расходы и т. Д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью привлечения кредита (если это оправданно) при одновременном снижении безнадежных долгов покупателей. Он обязан дождаться роста объема продаж и одновременно -- снижения просроченной дебиторской задолженности.

После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему руководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводам подчиненных лиц.

Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета -- легко достигаемая цель.

Обсуждение -- очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра ответственности) достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета.

На этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следующую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх -- от нижестоящего руководителя к вышестоящему -- в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять. Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов -- в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабжен четко заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach -- Flow). Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия.

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Завершающий шаг -- разработка бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности -- прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов. Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии.

1.6 Учет фактора риска в процессе бюджетирования.

Любое предприятие формирует свой бюджет в конкретном периоде, который может характеризоваться неопределенностью экономической ситуации, неизбежностью возникновения рисков. Поэтому в процессе бюджетирования можно только оценивать риски и принимать меры по их нейтрализации. В процессе бюджетирования необходимо установить:

1) виды рисков, влияющих на выполнение бюджета (например Бюджета доходов и расходов);

2) алгоритм расчета, позволяющею оценить уровень риска;

3) вычислить вероятный ущерб (потерю части дохода или прибыли) с учетом выбранного алгоритма. Все виды рисков делятся на прогнозируемые (с точки зрения экономической теории и хозяйственной практики) и непредсказуемые (непредвиденные), которые трудно заранее спрогнозировать; на внешние и внутренние. Внешние риски непосредственно не связаны с деятельностью предприятия и обусловлены состоянием рыночной конъюнктуры, развитием инфляционных процессов в стране, финансовой и денежно-кредитной политикой государства. Внутренние риски порождаются деятельностью самого предприятия (например, невыполнение обязательств поставщиками и покупателями, неудовлетворительная работа с дебиторами, большие финансовые вложения в уставные капиталы других предприятий без соответствующей отдачи от них и др.).

В бюджетном управлении риски классифицируют на две группы:

1) риск потери дохода;

2) риск увеличения расходной части бюджета, что приводит к потере части прибыли.

В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от исполнения бюджета доходов и расходов используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный размер финансовых потерь, связанных с коммерческой деятельностью, представляет собой сумму убытка (ущерба), причиненного предприятию в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств.

Для защиты от коммерческого риска используют следующие стандартные способы:

1) уклонение от рисков (отказ от сомнительных партнеров, поиск гарантов, отказ от рисковых инвестиционных и инновационных проектов и др.);

2) локализацию рисков (создание бизнес-центров для реализации рисковых проектов);

3) диверсификацию видов деятельности и продуктов, распределение рисков между участниками производства, разнообразие поставщиков и покупателей и др.;

4) компенсацию (создание системы материальных и финансовых резервов, прогнозирование внешней среды и т. П.);

5) лимитирование -- установление лимита, т. Е. Предельных сумм расходов на производство и сбыт продукции.



Глава 2. Практическое задание

Часть 1. Разработка генерального бюджета предприятия

Предприятие ОАО"Стройка" занимается производством молотков и отверток, используя два вида материалов сталь и пластмассу.

Таблица 1.Баланс АО "Левша" на 01.01.2011г., тыс.руб.

Актив	Сумма	Пассив	Сумма
Основные средства	2130	Уставный капитал	2600
Готовая продукция	70	Кредиторская задолженность	200
Запасы материалов	100	Расчеты с бюджетом	100
Дебиторы	500
Касса, расчетный счет	100
ИТОГО	2900	ИТОГО	2900

Таблица 2. Прогноз реализации на 2009г.

Параметры	Виды продукции
	Молотки	Отвертки
Планируемые продажи, ед.	40000	35000
Цена реализации 1ед., руб.	700	600

Таблица 3.Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода

Параметры	Виды продукции
	Молотки	Отвертки
Планируемые запасы на конец периода, ед.	5000	4000

Таблица 4. Планируемая величина прямых затрат

показатели	Сумма
Стоимость материалов, руб./кг
Сталь	70
Пластмасса	50
Заработная плата производственных рабочих,руб./ч	80



Таблица 5.Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции

Параметры	Виды продукции
	Молотки	Отвертки
Сталь, кг	0,3	0,2
Пластмасса, кг	0,2	0,1
Труд производственных рабочих, ч	0,2	0,2

Таблица 6. Планируемые запасы материалов на конец периода

Материалы	Количество, кг
Сталь	2300
Пластмасса	1400

Таблица 8. Данные о наличии материалов на складе на начало периода

Показатели	Материалы
	Сталь	Пластмасса
Запасы на начало периода, кг	1000	800
Стоимость запасов, руб.	70000	40000

Таблица 9. Данные о наличии готовой продукции на складе на начало периода

Показатели	Виды продукции
	Молотки	Отвертки
Начальные запасы, шт.	1500	1000
Начальные запасы, руб.	1050000	600000
Статьи расходов	Сумма	Постоянные (П), переменные (Пер)
Производственные накладные расходых - всего	568
В т.ч.
Переменные:
Заработная плата вспомогательных рабочих	10	Пер
Премии рабочим	3	Пер
Электроэнергия	150	Пер
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	100	Пер
Постоянные:
Амортизация	150	П
Налог на имущество	70	П
Заработная плата мастеров	15	П
Электроэнергия	70	П
Расходы на конструирование и моделирование - всего	35
В т.ч.
Заработная плата	15	П
Материалы	20	П
Расходы на маркетинг - всего	63
В т.ч.
Заработная плата	13	П
Реклама	50	П
Командировочные расходы	0	П
Коммерческие расходы - всего	65
В т.ч.
Заработная плата	15	П
Аренда, налоги	50	П
Работа с клиентами - всего	15
В т.ч.
Заработная плата	15	П
Командировочные расходы	0	П
Административные расходы - всего	200
В т.ч.
Заработная плата управляющих	20	П
Содержание административных помещений	120	П
Разное	60	П

Данные, необходимые для составления бюджета денежных средств

1. Условия погашения дебиторской задолженности:

- поступления денежных средств составляют 10% от объема продаж текущего месяца,

- 50% дебиторской задолженности текущего месяца ликвидируется в следующем месяце,

- остальные 50% погашаются через месяц.

2. Условия погашения кредиторской задолженности:

- выплата заработной платы производится один раз в месяц по его окончании и является оплатой труда текущего месяца, т.о., задолженности по зарплате не возникает.

- оплата кредиторам - половина счетов оплачивается в месяц покупки, оставшаяся - в следующем месяце,

- накладные расходы оплачиваются в том месяце, в котором они были произведены.

3. Минимальное сальдо денежных средств на расчетном счете и в кассе предприятия составляет 135тыс.руб.

4. Внешнее финансирование: кредиты могут браться лишь в момент нехватки денежных средств в размерах, необходимых для покрытия возникшего дефицита. Размеры выплаты кредитов зависят от имеющихся свободных денежных средств. Кредиты берутся в начале месяца. Условия кредитования - 18% годовых.

5. Капитальные вложения: в июле планируется покупка станков стоимостью 300тыс.руб.

I. Составление операционного бюджета

1 этап. Разработка бюджета продаж

Таблица 10 Бюджет продаж

Продукция	Количество, шт.	Цена за единицу продукции, руб.	Итого, руб.
Молотки	40000	700	28000000
Отвертки	35000	600	21000000
Всего	*	*	49000000
2 этап. Разработка бюджета производства. Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года - Запас готовой продукции на начало года Таблица 11Бюджет производства в натуральных единицах
Показатели	Продукция
	Молотки	Отвертки
Продажи по плану	40000	35000
Планируемые запасы на конец периода	5000	4000
Всего необходимо	45000	39000
Запасы на начало периода	1500	1000
Планируемое производство	43500	38000
3 этап. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральных единицах Таблица 12 Затраты материалов, необходимые для производства запланированного объема готовой продукции, кг
Материалы	Молотки, шт.	Отвертки, шт.	Всего
	На 1ед.	43500	На 1ед.	38000
Сталь	0,3	13050	0,2	7600	20650
Пластмасса	0,2	8700	0,1	3800	12500
Количество материалов, необходимых для обеспечения плана производства = Материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции - Запасы материалов на начало периода

Таблица 13. Бюджет прямых материальных затрат

№ строки	Показатели	Сталь	Пластмасса	Всего
1	Всего потребности в материалах, кг	20650	12500	33150
2	Использовано из запасов, кг	1000	800
3	Цена 1 кг, руб.	70	50
4	Стоимость имеющихся запасов материалов, использованных в производстве , в тыс.руб	70000	40000	110000
5	Объем закупок материалов, необходимых для выполнения плана производства (стр. 1 - стр.2), …..	19650	11700	31350
6	Цена 1 м., руб.	70	50
7	Стоимость закупок материалов, необходимых для выполнения плана производства (стр. 5 * стр.6), руб.	1375500	585000	1960500
8	Общая стоимость материалов (стр.4 + стр.7), руб.	1445500	625000	2070500

Таблица 14 Бюджет закупок основных материалов в натуральном и стоимостном выражении

№ строки	Показатели		Сталь	Пластмасса	Всего
1	Потребности в материалах для производства, кг		20650	12500
2	Запасы материалов на конец периода, кг		2300	1400
3	Всего потребности в материалах (стр.1 + стр.2),кг		22950	13900
4	Запасы материалов на начало периода, кг		1000	800
5	Объем закупок (стр.3 - стр.4), …...		21950	13100
6	Цена за 1 кг, руб.		70	50
7	Объем закупок материалов (стр.5 * стр.6), руб.		1536500	655000	2191500

4 этап. Разработка бюджета прямых трудовых затрат

Таблица 15 Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении

Показатели	Количес-тво произве-денной продукции, шт.	Затраты рабочего времени на единицу продукции, ч.	Общие затраты рабочего времени, ч.	Почасовая ставка, руб.	Всего, руб.
Молотки	43500	0,2	8700	80	696000
Отвертки	38000	0,2	7600	80	608000
ИТОГО			16300		1304000



5 этап. Разработка бюджета накладных расходов

Таблица 16Бюджет накладных расходов

Накладные расходы	Сумма, руб.
Переменные накладные расходы - всего	263000
В т.ч.:
Заработная плата вспомогательных рабочих	10000
Премии рабочим	3000
Двигательная электроэнергия	150000
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	100000
Постоянные накладные расходы - всего	305000
В т.ч.:
Амортизация	150000
Налоги	70000
Заработная плата мастеров	15000
Электроэнергия на освещение	70000
ВСЕГО	568000
Одному часу труда производственных рабочих соответствует сумма накладных расходов: 6 этап. Разработка бюджета запасов готовой продукции на конец отчетного периода в натуральном и стоимостном выражении Таблица 17 Расчет себестоимости готовой продукции в 2011г.
Показатели	Стоимость единицы затрат, руб.	Затраты (молотки)	Затраты (пассатижи)
		Натуральные единицы	Руб.	Натуральные единицы	Руб.
Сталь	70	0,3	21	0,2	4,2
Пластмасса	50	0,2	10	0,1	1
Рабочее время	80	0,2	16	0,2	3,2
Накладные расходы	35	0,2	7	0,2	1
ВСЕГО	*	*	54	*	10



Таблица 18 Бюджет запасов материалов и готовой продукции на конец планируемого периода

Показатели	Единицы измерения	Количество	Стоимость единицы, руб.	Итого, руб.
Сталь	М.	2300	70	161000
Пластмасса	М.	1400	50	70000
ИТОГО материалов				231000
Молотки	Шт.	5000	54	269847
Отвертки	Шт.	4000	10	39175
ИТОГО готовой продукции				309022
ВСЕГО				540022
7 этап. Разработка бюджета себестоимости продаж Себестоимость проданной продукции = Запас готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период продукции - Запас готовой продукции на конец периода Себестоимость произведенной за планируемый период продукции = Прямые затраты материалов в планируемом периоде + Прямые затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за планируемый период Таблица 19 Бюджет себестоимости продаж
№ строки	Показатели	Источник информации	Сумма, руб.
1	Запасы готовой продукции на начало периода	Табл. 1	70000
2	Затраты материалов	Табл. 13	2070500
3	Затраты труда	Табл. 15	1304000
4	Накладные расходы	Табл. 7	568000
5	Себестоимость произведенной продукции	Стр.2 + стр.3 + стр.4	3942500
6	Запасы готовой продукции на конец периода	Табл. 18	309022
7	Себестоимость реализованной продукции	Стр.1 + стр.5 - стр.6	3703478



8 этап. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов

Таблица 20 Бюджет производственных затрат, связанных с конструированием и моделированием

Показатели	Сумма, руб.
Заработная плата	15000
Материалы	20000
ИТОГО	35000



Заключение

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации.

Первым шагом в нелегком пути построения системы организации бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.

Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.



Литература

1. Астахов В.П., Теория бухгалтерского учета: уч. Пособие.-М.: ИКЦ «Март»,2004.

2. Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д., Бухгалтерский учет - М.: Бухгалтерский учет, 2002.

3. 3.Бочкарев В.В. «Коммерческое бюджетирование»- CПБ.: Питер, 2003г.

4. Бурцев В.В., Финансовый менеджмент: журнал 01/2005. Через бюджетирование к эффективному менеджменту - статья, стр.33.

5. Богатая И.Н., Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2002.

6. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2005. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24.

7. Нечитайло А.И., Теория бухгалтерского учета. - спб.: Питер, 2005.

8. Абрютина М.С. Экспресс-анализ финансовой отчетности. - М.: ДИС, 2003.

9. Артеменко В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие.-2-е издание переработанное и дополненное. - М.: Дело и сервис; Новосибирск: Издательский дом Сибирское соглашение, 2003.-160с.

10. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 535 с.

11. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 260 с. 

12. Басовский Л.Е., Лунева А.М., Басовский А.Л. Экономический анализ: (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности). - М.: ИНФРА-М, 2004. - 264 с. 

13. Борисевич В.И., Кандаурова Г.А., Кандауров Н.Н. и др. Прогнозирование и планирование экономики: Учебно-практическое пособие. /Под общ. Ред. Г.А. Кандауровой. - Мн., 2003.

14. Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы). - М.: ИНФРА-М, 2005. - 600 с. 

15. Городничев П.Н., Городничева К.П. Финансовое и инвестиционное прогнозирование. - М.: Экзамен, 2005. - 223 с.

16. Зимин Н.Е., Солопова В.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Колос, 2004. - 383 с.