Системы управления запасами на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

На тему: Системы управления запасами на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ВИДЫ И КЛАССИФИКАЦИИ ЗАПАСОВ

1.1 Виды классификаций запасов

1.2 Система классификации АВС

1.3 Система классификации XYZ

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

2.1 Условия определенности:

2.1.1 системы фиксированного размера заказа

2.1.2 системы фиксированного периода

2.2 Условия неопределенности. Резервные запасы. Дерево решений

2.4 Планирование требуемых материалов. Система MRP

ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ CИСТЕМЫ ABC. ВЫЧИСЛЕНИЕ СТРАХОВОГО ЗАПАСА НА ПРИМЕРЕ КОНКРЕТНОЙ ФИРМЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

управление классификация запас определенность решение

ВВЕДЕНИЕ

Современный бизнес чрезвычайно динамичен, что заставляет владельцев и менеджеров компаний постоянно совершенствовать методы и технику управления. То, что вчера неизменно давало успех и приносило стабильную прибыль, уже сегодня может быть подвергнуто сомнению, а завтра привести к потере преимуществ перед конкурентами.

На микроуровне инвестиции в запасы являются крупным активом, поэтому важно, чтобы эти запасы управлялись эффективно, так как в противном случае капиталовложения становятся неоправданно большими, - это проблема, общая для фирм любого сектора системы хозяйствования. Необходимость запасов очевидна, так как на предприятии должно быть определенное количество материальных ресурсов для поддержания производственного процесса. И здесь особое значение имеет система, которая не допустит возникновения на предприятии излишних и неэффективных запасов, а в случае, если они все же возникнут - обеспечит их выявление и устранение. Эта система - система управления запасами на предприятии.

Рассмотрение ее объектов и элементов мне кажется актуальным, так как умение управлять запасами позволит устранить ненужные издержки по хранению запасов, оптимизировать стоимость заказываемого товара, уменьшить риск дефицита, порчи и устаревания и, таким образом, уменьшить объем связанного в запасах капитала и выявить новые ресурсы для дальнейшего развития предприятия.

Первой задачей моей работы является рассмотрение существующих классификаций запасов и анализ существующих систем управления запасами на предприятии.

Вторая задача моей работы - реализовать наиболее эффективную систему управления запасами для конкретного предприятия.

Поставленные задачи обусловили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. КЛАССИФИКАЦИИ ЗАПАСОВ

1.1 Виды запасов

Прежде чем приступить к описанию видов запасов, необходимо дать определение запасов. “Запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления”. ? Введение такого определения приводит к трем выводам:

Не существует принципиального различия в процессе работы с запасами продуктов различного вида (сырье, материалы, комплектующие, готовая продукция), так как единственная функция запаса - обеспечение потребности.

Определяющим для размера запаса является характер потребления запаса продукта данного вида.

Вид запаса зависит от потребности, которую удовлетворяет запас.

Первый вывод связан с критерием классификации по месту нахождения запаса. Второй вывод связан с критерием классификации по времени, который позволяет выделить различные виды запасов в зависимости от их величины. Третий вывод позволяет добавить еще один критерий - это функция запаса. Таким образом, критериями классификации запасов могут быть два параметра движения материальных потоков - пространство (или местонахождение) и время, а также функция запаса.

Классификация по месту нахождения. Один из ее вариантов приведен на рис. 1. Все запасы, имеющиеся в экономике, определены как совокупные. Они включают в себя сырье, материалы (основные и вспомогательные), полуфабрикаты, детали, готовые изделия, а также запасные части для ремонта средств производства. Основная часть совокупных запасов производства представляет собой предметы производства, входящие в материальный поток на различных стадиях его технологической переработки.

Совокупные запасы подразделяются на два вида: производственные и товарные запасы. Производственные запасы формируются в организациях-потребителях. Товарные запасы находятся у организаций-изготовителей на складах готовой продукции, а также в каналах сферы обращения. Запасы в каналах сферы обращения разбиваются на запасы в пути и запасы на предприятиях торговли. Запасы в пути (или транспортные запасы) находятся на момент учета в процессе транспортировки от поставщика к потребителям.

Рис.1

Классификация по исполняемой функции запасов позволяет расчленить производственные и товарные запасы на несколько групп (см. рис.1). В то же время производственные и товарные запасы в целом имеют свои специфические функции. Производственные запасы предназначены для производственного потребления. Они должны обеспечивать бесперебойность производственного процесса. Производственные запасы учитываются в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. К ним относятся предметы труда, поступившие к потребителю различного уровня, но еще не использованные и не подвергнутые переработке.

Товарные запасы необходимы для бесперебойного обеспечения потребителей материальными ресурсами. Производственные и товарные запасы подразделяются на текущие, подготовительные, страховые и переходящие.

Текущие обеспечивают непрерывность снабжения производственного процесса между двумя поставками, а также организаций торговли и потребителей. Текущие запасы составляют основную часть производственных и товарных запасов. Их величина постоянно меняется.

Подготовительные запасы (или запасы буферные) выделяются из производственных запасов при необходимости дополнительной их подготовки перед использованием в производстве. Подготовительные запасы товарных средств производства формируются в случае необходимости подготовить материальные ресурсы к отпуску потребителям.

Гарантийные запасы (или запасы страховые) предназначены для непрерывного снабжения потребителя в случае непредвиденных обстоятельств: отклонения в периодичности и величине партий поставок от запланированных, изменения интенсивности потребления, задержки поставок в пути. В отличие от текущих запасов размер гарантийных запасов - величина постоянная. При нормальных условиях работы эти запасы неприкосновенны.

Сезонные запасы образуются при сезонном характере производства продуктов, их потребления или транспортировки. Сезонные запасы должны обеспечить нормальную работу организации во время сезонного перерыва в производстве, потреблении или транспортировке продукции.

Переходящие запасы - это остатки материальных ресурсов на конец отчетного периода. Они предназначаются для обеспечения непрерывности производства и потребления в отчетном и следующем за отчетным периоде до очередной поставки.

Классификация по времени позволяет выделить различные количественные уровни запасов. Их соотношение показано на рис.2.

Максимальный желательный запас определяет уровень запаса, экономически целесообразный в данной системе управления запасами. Этот уровень может превышаться. В различных системах управления максимальный желательный запас используется как ориентир при расчете объема заказа.

Пороговый уровень запаса используется для определения момента времени выдачи очередного заказа.

Текущий запас соответствует уровню запаса в любой момент учета. Он может совпасть с максимальным желательным запасом, пороговым уровнем или гарантийным запасом.

Рис.2

Гарантийный запас (или запас страховой) аналогичен гарантийному в классификации по исполняемой функции и предназначен для непрерывного снабжения потребителя в случае непредвиденных обстоятельств.

Можно выделить также неликвидные запасы - так называют длительно неиспользуемые производственные и товарные запасы. Они образуются вследствие ухудшения качества товаров во время хранения, а также морального износа. Это единственный вид запаса, который не соответствует определенным выше критериям.

1.2 Система классификации АВС

В крупных фирмах вполне возможна ситуация, когда на складах хранятся десятки тысяч различных предметов. Поэтому важно, чтобы запасы были классифицированы по категориям важности, чтобы предприятие могло применять процедуры для управления запасами только в отношении наиболее важных предметов. Целесообразно всю товарную номенклатуру разбить на три группы:

Группа изделий А: наиболее ценные изделия, на долю которых приходится около 80% общей стоимости изделий, выпущенных фирмой, и они составляют лишь около 15-20% всего выпуска продукции, поступившей на склад готовой продукции.

Рис.3

Группа изделий В: средние по стоимости изделия (примерно 10-15% общей стоимости выпуска), но в количественном отношении они составляют 30% общего выпуска.

Группа изделий С: самые дешевые (примерно 5-10% общей стоимости выпуска) и самые массовые (более 50% общего выпуска) изделия.

Группа изделий А должна находиться под строгим контролем и учетом, т.е. изделия этой группы - основные в бизнесе фирмы. Изделия В требуют обычного контроля, налаженного учета и постоянного внимания. Изделия С нуждаются в выборочном контроле, например периодической проверке уровня запасов. Данная классификация используется обычно при составлении оптимального заказа с учетом спроса потребителей, оно также помогает в решении задач относительно экстраполяции прошлых тенденций на будущее. Данная система используется для улучшения работы предприятий в самых различных сферах деятельности. Один из главных способов ее применения - сфера обслуживания, где менеджер фокусирует внимание на самых важных аспектах обслуживания, разделяя их на наиболее важные, важные и не очень важные. “Смысл в том, чтобы не переоценить второстепенные аспекты за счет действительно важных”.2

Другое применение системы классификации АВС - помощь при подсчете циклов (инвентаризации), т.е. физическом подсчете единиц запаса. Цель такого подсчета -сократить расхождение между показателями в инвентарных записях и действительным объемом наличных запасов. Точность здесь очень важна, так как неверные данные могут нарушить ход производственного процесса, снизить качество обслуживания потребителей, привести к неоправданно высокой стоимости хранения запасов.

1.3 Система классификации XYZ

Данная система позволяет произвести классификацию ресурсов фирмы в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности.

Категория X - ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.

Категория Y - ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования.

Категория Z - потребление ресурсов данной группы нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

2.1 Условия определенности

2.1.1 Система фиксированного размера запаса

“Классическое противоречие, лежащее в основе определения размера партий, - это выбор между расходами на содержание дополнительного инвентория и расходами на более частое производство или покупку.”3 Цель системы - сократить общие ежегодные расходы. “Дозаказывание” и отсутствие запаса запрещены. Оптимальный экономичный заказ по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле:

EOQ = 2AС

где А - затраты на поставку единицы заказываемого продукта, (у.е.), S - потребность в заказываемом продукте, (шт.), i - затраты на хранение единицы заказываемого продукта, (у.е./шт. ). В случае если пополнение на складе производится за некоторый промежуток времени, то формула корректируется на коэффициент, учитывающий скорость этого пополнения (k):

EOQ = 2AС

На рис.4 наглядно изображена эта модель, показывающая, каким образом уровни запаса меняются со временем:

Эта формула предполагает заказ на `EOQ' изделий при том, что уровень запаса падает до “X” изделий. Последнее изделие будет использовано после того, как поступит следующий заказ. Некоторые особенности формулы объема экономичного заказа накладывают довольно жесткие ограничения на ее общую применимость.

С практической точки зрения нелишне будет иметь некоторое количество неприкосновенного - гарантийного (страхового) запаса, который нужно добавить к среднему объему запаса. Гарантийный запас позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой поставки подразумевается максимально возможная задержка. Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через использование второго расчетного параметра данной системы - порогового уровня запаса.

Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается таким образом, что поступление заказа на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается.

Третий основной параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа - максимальный желательный запас. В отличие от предыдущих двух параметров он не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат.

Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа:

2.1.2 Система фиксированного периода

В системе с фиксированным периодом времени между заказами, как ясно из названия, заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстают друг от друга на равные интервалы, например, один раз в месяц, один раз в неделю и т.д. Действительно, во многих ситуациях с оперативной точки зрения желательны более частые заказы, нежели те, которые размещаются по мере достижения запасом какого-то уровня. Бывает, что сама политика поставщика поощряет заказы через фиксированные интервалы времени. Кроме того, не всегда возможно постоянно отслеживать уровень наличных запасов. Данная система требует лишь периодических проверок уровня запаса. Составить план загрузки производственных мощностей проще, когда служащим предписано проверять конкретные типы инвентория каждый день, каждую неделю, месяц и т.д.

В системах управления запасами с фиксированным объемом заказы размещаются тогда, когда достигнута точка порогового уровня, но в соответствии с такими формулами заказы размещаются только во время переучета. Поэтому уровень запаса должен быть скорректирован во избежание отсутствия запаса на момент переучета и основного времени использования запаса.

В системе с фиксированным периодом возобновление заказа определяется временем. Соответственно, данная система должна иметь защиту от исчерпания запасов (резервный запас) на время исполнения заказа и последующий цикл заказа, - в то время как системе с фиксированным объемом нужен резервный запас только на время исполнения заказа: дополнительные заказы можно сделать в любой момент и быстро получить. Следовательно, модель с фиксированным периодом больше нуждается в резервном запасе, чем модель с фиксированным объемом.

В ходе периодических проверок уровня запасов в данной системе необходим жесткий контороль за предметами класса А по классификации АВС. Кроме того, когда у поставщика заказывают 2 и более различных наименований, группировка заказов позволит сэкономить на стоимости заказа, упаковки и доставки. Более того, иногда это единственно возможный разумный подход - в тех случаях, когда расход запасов невозможно постоянно отслеживать.

Недостаток данной системы состоит в том, что она требует поддерживать большой резервный запас для защиты от исчерпания запасов в течение всего интервала заказа плюс время исполнения заказа (вместо одного периода исполнения заказа), что повышает стоимость хранения. Кроме того, нужно учитывать еще расходы на периодические проверки запасов.

2.2 Условия неопределенности. Резервные запасы. Дерево решений

На практике спрос или использование запасов часто с полной достоверностью не известны. Кроме того, обычно некоторая неопределенность характерна и для размещения заказов и доставки. Чтобы защитить себя от условий неопределенности, компании поддерживают определенный уровень резервного запаса материалов, незавершенного производства и готовой продукции. Таким образом, “резервные запасы - это запасы, которые хранятся помимо ожидаемого использования в течение времени выполнения заказа, чтобы иметь резерв в случае сбоев ”.4

Если спрос и время реализации заказа являются неопределенными, точка повторного размещения заказа вычисляется добавлением резервного запаса к среднему использованию при среднем времени выполнения заказа. Риск ситуации, когда возможен максимальный спрос и максимальная задержка выполнения заказа, очень мал. В этом случае менеджеры компании действуют на основе очень высокой осторожности и вообще не допускают возможности возникновения дефицита. Однако наличие высоких резервных запасов может противоречить общим интересам компании, если расходы на хранение дополнительных запасов превышают расходы, которые компания понесет, оказавшись без материалов. В этом случае желательно выяснить рациональную процедуру определения необходимого уровня резервных запасов. Этот уровень должен устанавливаться таким, при котором расходы из-за возникновения дефицита плюс расходы на хранение резервного запаса будут минимальными.

Расходы из-за возникновения дефицита - это альтернативные издержки ситуации, при которой компания не может продолжать выпуск продукции из-за отсутствия материалов. В случае готовой продукции альтернативные издержки включают потерю вклада в прибыль, если заказчики сменят партнера, поскольку их заказ не был выполнен из-за возникновения дефицита. В случае регулярных заказчиков, которые будут потеряны из-за несвоевременного удовлетворения их спроса, это будет дисконтированная стоимость упущенного вклада в прибыль от будущих реализаций. Если дефицит возникает из-за нехватки исходных материалов или незавершенного производства, расходы, связанные с дефицитом, вызываются остановкой производства и последующими отклонениями от эффективного процесса. Эту ситуацию можно отразить оценками расходов на труд при простоях, при допущении, что реализация не является упущенной из-за возникновения дефицита. Понятно, что расходы из-за возникновения дефицита оценить трудно, поэтому появляются убедительные аргументы использовать в ходе любых анализов тесты на чувствительность, в которых применяются ожидаемые значения таких расходов. На практике вполне обоснованным отражением неудовлетворенного спроса является упущенный вклад в прибыль.

После того, как расходы из-за дефицита оценены, расходы на хранение резервного запаса следует сравнить при различных уровнях спроса. Однако более предпочтительно присвоить значения вероятностей потенциальным уровням спроса и принять решение о соответствующем размере резервного запаса, сравнивая ожидаемые значения затрат или распределения вероятностей при различных уровнях спроса. Определяя распределение вероятностей для будущего спроса и времени выполнения заказов, можно вычислить их ожидаемые значения для различных уровней резервных запасов. На практике скорее всего неопределенными будут и время выполнения заказа, и спрос. В этом случае анализ становится более сложным. Однако по-прежнему можно применять метод на основе ожидаемого значения.

Для определения различных комбинаций времени выполнения заказа и спроса потребуется составлять дерево решений. Дерево решений - это диаграмма, показывающая несколько возможных вариантов действий и возможных событий, а также потенциальные исходы для каждого варианта действий. Здесь каждый вариант действий или события представлен отдельной ветвью, которая ведет к последующим ветвям, отражающим дальнейшие действия или возможные события. Дерево решений строится так, чтобы показать полный диапазон альтернатив и событий, которые могут произойти при всех анализируемых условиях. Ценность дерева решений определяется возможностью провести с его помощью логический анализ, позволяющий выбрать полную стратегию, учитывающую все возможные варианты до того, как компания выберет один из них.

Пример.

Рис.5 Дерево решений

Компания рассматривает вариант возможной дополнительной закупки сырья на сумму 180000$ с вероятностью покупки (p) 0,75, так как есть информация о возможном повышении спроса на ее продукцию.

Если спрос на продукцию будет высоким, прибыль составит 540000$ (p=0.4), если спрос на продукцию будет средним, то прибыль составит 100000$ (p=0.3).

После изучения этой информации менеджеры могут решить, что данный проект не рискованный, так как вероятность убытков равна 0.225.

Таким образом, дерево решений является удобным способом идентификации всех возможных альтернативных вариантов действий и их взаимозависимостей. Этот подход особенно полезен при установлении распределения вероятностей, когда возможно большое число комбинаций событий.

После этого можно определить ожидаемые расходы для различных уровней резервных запасов при различных комбинациях времени выполнения заказа и спроса, и резерв запаса следует выбрать таким, при котором ожидаемые общие запасы являются наименьшими. Если оценки спроса и времени выполнения заказа меняются в широком диапазоне, а распределение вероятностей включает большое число возможных событий, построить дерево решений может быть очень трудно, так как в нем будет очень большое число возможных исходов. Чтобы решить эту проблему, можно воспользоваться моделированием Монте-Карло, прибегая к случайным числам, представляющим кумулятивное распределение спроса и времени выполнения заказа.

2.3 Планирование требуемых материалов. Система MRP

До широкого использования планирования требуемых материалов (системы MRP - material requirements planning) потребность в материалах определялась при помощи непрерывного отслеживания запасов, при этом заранее установленное количество заказывалось каждый раз, когда запасы становились меньше заранее установленного уровня (именно это и было точкой повторного размещения заказа). Такой подход к управлению запасами строился из допущения, что пополнение запасов должно планироваться по каждой статье хранения, т.е. независимо друг от друга. Однако спрос на материалы и комплектующие зависит от спроса на сборки, в которые они входят, т.е. является зависимым. Планирование требуемых запасов было разработано в начале 60-х годов XX века как компьютерный подход для координации планирования закупок материала и производства.

MRP - это система потокового управления в том смысле, что заказы осуществляются только тогда, когда компоненты требуются для обеспечения текущего производственного потока. Заказы могут предусматривать как закупку материалов и комплектующих, так и их производство. Поэтому MRP является также и основой как для производственных графиков, так и графиков закупок исходных материалов и компонентов. Планирование требуемых материалов можно определить как компьютерную систему планирования, которая в первую очередь определяет спрос на объем готовой продукции и ее время поставки (т.е. общий календарный график производства), который затем используется для определения потребностей в исходных компонентах, материалах, сборках по каждому этапу производства. Схематично этот подход показан на рис.6. Видно, что единицы высшего уровня завершенности - это единицы готовой продукции (FG1, FG2, FG3). Система MRP делит требования по каждому продукту на основные компоненты или промежуточные сборки (SC), которые в свою очередь подразделяются на второй, третий и последующие уровни сборок, и так продолжается до тех пор, пока не будет получен самый нижний уровень в иерархии, который представляют закупаемые единицы (т.е. основные производственные материалы). Для FG1 и FG2 закупаемые производственные материалы используются для производства компонентов, из которых впоследствии выпускается конечный продукт. Для FG3 никаких промежуточных компонентов для изготовления готовой продукции не требуется.

Для того, чтобы система MRP действовала, необходимы:

Наличие общего календарного графика производства, который определяет как количественные, так и временные параметры по каждой единицы верхнего уровня, т.е. по видам готовой продукции.

Файл со спецификацией материалов, в котором учитываются компоненты, промежуточные сборки и материалы по каждому виду готовой продукции.

Файл складского учета по каждому типу компонентов, промежуточным сборкам и деталям, в котором указывается число единиц каждого типа в наличии, время поступления заказов на них, число единиц, приходящихся на каждый выписанный наряд, но еще не полученных со склада.

Файл по основным деталям с указанием планируемого времени выполнения заказа по всем закупаемым позициям и компонентам и промежуточным сборкам изготовляемых самостоятельно.

Система MRP позволяет разработать временной график запланированной выдачи заказов единиц нижнего уровня для их закупки или производства после учета имеющихся единиц и определения ожидаемого времени выполнения заказов, чтобы уточнить дату требований по материалам. График с привязкой по времени известен как план поставок требуемых материалов.

Рис.6 Общая структура системы планирования требуемых материалов

Итак, система планирования требуемых материалов начинается с составления обобщенного графика производства, затем идет файл со спецификацией материалов, который конкретизируется по сборкам и компонентам до уровня отдельных деталей. В этом файле по каждой позиции применяется следующая процедура:

Определение уточненных требований с учетом запланированных поставок, плановых целевых уровней хранения и имеющихся единиц, которые уже выделены для использования.

Пересчет уточненных требований в плановый размер заказа на основе подходящего для этого размера партии.

Пересчет уточненных требований в плановый размер заказа (время, как правило, задается в виде серии однонедельных периодов), при этом используется обратный подход: от времени, когда материал будет нужен, откладывается соответствующее время выполнения заказа и время на его подготовку.

Система MRP позволяет создавать плановые координированные графики обеспечения деталями в течение всего рассматриваемого периода времени. Модель экономически обоснованного размера заказа может использоваться в данной системе для определения экономически обоснованных размеров закупаемых или производимых партий, что позволяет удовлетворять плановым требованиям. Сущность подхода на основе экономически обоснованного размера заказа исходит именно из допущения, что спрос на детали является зависимым и не может рассматриваться изолированно по каждому их типу. Поэтому вполне вероятно, что при внедрении системы MRP допущение о том, что спрос на конкретную деталь за отчетный период остается постоянным, то для определения оптимального размера заказываемой партии этой детали (закупаемой или самостоятельно изготавливаемой) можно воспользоваться моделью экономически обоснованного размера заказа.

ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ CИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ С ФИКСИРОВАННЫМ РАЗМЕРОМ ЗАКАЗА НА ПРИМЕРЕ КОНКРЕТНОЙ ФИРМЫ

Производственная фирма имеет широкую номенклатуру запасов на складе сырья. Руководство фирмы намерено сделать инвестиции в размере 150 000 $ в страховой запас сырьевых компонентов для обеспечения более стабильной работы производства в будущем периоде.

В Таблице 1. приведено предварительное вычисление доли каждой позиции сырья в общей сумме сырьевых запасов, которые было решено классифицировать по методу ABC. На основании произведенных расчетов была выделена группа А, в которую вошли наиболее ценные сырьевые ресурсы.

В Таблице 3. приведено вычисление страхового и порогового уровня запаса по 10 позициям. В результате было принято вложить 150760 $ в данные 10 позиций и тем самым обеспечить производство страховым сырьевым запасом на 42%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление закупками и снабжением может существенно повлиять на успех большинства современных компаний. Данная работа была посвящена исследованию природы этого вопроса и требований, предъявляемых к управлению с целью осуществить эффективный и рациональный процесс закупок и снабжения. Приобретение сырья, услуг и оборудования лучшего качества, в нужном количестве, по лучшей цене, в нужное время и на основе долговременного сотрудничества давно привлекает внимание многих менеджеров как государственного, так и частного секторов экономики. Сегодня акцент делается на общем процессе управления снабжением в контексте целей организации, а не на отдельных, связанных с закупками, сделках компании. Быстро меняющаяся картина процесса снабжения с циклами избытка и недопоставок, предложениями и изменяющимися ценами, ресурсом времени и вопросом наличия товаров представляет собой постоянный вызов компаниям, желающим получить максимум в этой области.

Повышенный интерес к системам управления запасами и их потенциальный вклад в управление организацией в целом представляют собой впечатляющую перспективу. Значительная трудность возникает при совмещении стратегии снабжения со стратегией компании в целом. Долгосрочная перспектива, необходимая для развития эффективной стратегии снабжения, заставит менеджеров по снабжению сконцентрироваться на будущих задачах. “Наступившее десятилетие принесет успех тем менеджерам по снабжению, которые готовы осознать потенциал вклада снабжения в общий успех компании”.5

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. Модуль 15: Управление производством и операциями. М., 1999

Друри К. Управленческий и производственный учет. М., 2002

Зеваков А.М., Петров В.В. Логистика производственных и товарных запасов. СПб, 2002

Линдерс М.Р., Фирон Х.Е. Управление снабжением и запасами СПб, 2002

Логистика/ред. Аникина Б.А. М., 2001

Неруш Ю.М. Логистика. М., 2001

Радтонов А.Р., Радионов Р.А. Логистика. Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия. М., 2002

Стивенсон В. Дж. Управление производством. М., 1999

Фатхутдинов Р.А. Организация производства. М., 2001

Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М., 2000

Размещено на Allbest.ru