Система бюджетирования на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1 Бюджетирование деятельности предприятий России

1.1 Место бюджетирования в современной системе управлением предприятием

1.2 Бюджетирование как инструмент к эффективному менеджменту

1.3 Формирование и исполнение бюджетной политики предприятия

1.4 Этапы разработки системы бюджетирования

Глава 2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия ООО «Газ-Ойл»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Газ-Ойл»

2.2 Анализ финансовой структуры предприятия ООО «Газ-Ойл»

2.3 Анализ доходов и расходов ООО «Газ-Ойл»

2.4 Влияния системы бюджетирования на финансовый результат предприятия ООО «Газ-Ойл»

Глава 3 Разработка предложений финансовой поддержки системы бюджетирования

3.1 Корректировка бюджета доходов и расходов

3.2 Показатели улучшения эффективности деятельности предприятия

Заключение

Используемая литература

ВВЕДЕНИЕ

Бюджет - оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов - текущий (оперативный) и финансовый.

Бюджетирование - процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, платежный баланс на предстоящий месяц).

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?… Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Целью данной работы является изучение теоретических аспектов бюджетирования, а также рассмотрение системы бюджетирования на конкретном предприятии.

В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решены следующие основные задачи:

- рассмотрены сущность и функции бюджетирования;

- исследован процесс формирования и исполнения бюджетной политики предприятия;

Объектом исследования послужило предприятие ООО «Газ-Ойл». Система бюджетирования на данном предприятии рассматривается во второй главе курсовой работы.

ГЛАВА 1 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИИ

После нескольких лет функционирования большинства социально-экономических систем в условиях «рынка без плана», уже с 1995 г. российскими экономистами была осознана ошибочность такого курса как на микро-, так и на макроуровне. В настоящее время именно в области воссоздание методологии планирования социально-экономического развития сложных социально-экономических систем проводятся крупномасштабные реформы. Воссоздание в России дееспособность системы социально-экономического планирования должно вестись на всех уровнях. Некоторую уверенность в осознание этого принципа представителями законодательной и исполнительной властей федерального уровня вселяет принятие Концепции реформирования бюджетного процесса в РФ в 2004-2006 гг., ключевым положением которой является обязательность внедрение на уровне регионов (субъектов Федерации) и муниципалитетов системы бюджетирования, ориентированного на результаты (СБОР). Актуальность этой проблемы только возросла с принятием Концепции повышения эффективности межбюджетных отношений и качества управления государственными и муниципальными финансами в РФ в 2006-2008 гг.

1.1 Место бюджетирования в современной системе управлением предприятием

Конкурентная борьба и постоянно меняющееся условия рынка заставляют компании повышать эффективность своих систем управления и непрерывно корректировать свои стратегические цели. Жизненный цикл развития большинства российских компаний начинался с борьбы за выживание, за которым следовал этап активного зарабатывания денег. Теперь те, кому удалось удержаться на рынке, задумываются о стратегии развития и эффективности и управления. В этих условиях компании ищут новые инструменты и технологии управления, способные транслировать стратегию компании на уровень ее оперативного управления и обеспечить снижение себестоимости продукции.

На сегодняшний день одним из ключевых инструментов управления, обеспечивающим взаимосвязь стратегии компании с краткосрочными задачами отдельных подразделений, является технологии бюджетирования. Многие российские компании уже имеют работающие системы бюджетирования, еще большее количество собирается реализовать проекты по их внедрению в ближайшее время.

Но отнюдь не во всех случаях те компании, которые уже используют свои системы бюджетирования, сейчас подсчитывают выгоду от вложенных в проект средств. Дело в том, что успешно завершаются далеко не все проекты по внедрению системы бюджетирования.

Поэтому не редко приходится наблюдать ситуации, когда менеджмент также как и раньше тратит на процессы планирования и контроля массу времени, но компания, несмотря на затраченное, на внедрение новой системы время, не может найти какие-либо достоверные факты того, что бюджеты добавляют хоть какую-то ценность ее бизнесу.

1.2 Бюджетирование как инструмент к эффективному менеджменту

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

Бюджетирование - термин, известный в России. Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое внимание.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и сегментам бизнеса, позволяющее анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидание менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блок: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, сточки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов. На рисунке 1 показана структура Главного бюджета коммерческой организации.

Рисунок 1 - Структура Главного бюджета коммерческой организации

Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов, включающую прогноз отчета о прибыли и убытков (бюджетов доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу.)

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовки бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два похода:

- прямой (исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей;

- косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Отчеты по бюджетам могут готовится ежемесячно (наиболее частный случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по производству и продажам). Для того, чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сравнения проводится так называемый анализ план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (в рублях) и в относительных (в процентах) единицах измерения. Превышение предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на результат функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. При подготовке отчетов по бюджетам важно учитывать изменчивость затрат. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты на одном уровне деятельности со сметными на другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называются составлением гибкой сметы (бюджета).

Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес-процессов, необходимую для оперативного и стратегического менеджмента. Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Это позволяет более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменения доходов и расходов в динамике, определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать, нормативны и лимиты расходов и пр.

1.3 Формирование и исполнение бюджетной политики предприятия

«По доходам и расход» - этот принцип, уточненный словами «бережный расход» помог выстоять в становлении рыночных отношений старейшему текстильному предприятию страны - «Румянцевской текстильной фабрике», Ульяновская область.

Новая история фабрики началась с 1991 г., когда она перешла в собственность рабочих - 1200 человек стали ее акционерами. Возглавил акционерное общество С.Ф. Молайчина. Главный принцип его работы, позволивший сохранить производство, рабочие места, людей, принцип без которого не выжить в любой экономике: «Считать, беречь и пользоваться тем, чем располагаешь». Основой стратегии предприятия явился разработанный С.Ф. Молайчиной в стоимостных и количественных величинах бюджет, служащий инструментом планирования, контроля и анализа в процессе управления. Этот бюджет конкретизировал цели на предстоящий год, формулировал контрольные показатели и определял ресурсы, необходимые для выполнения этих показателей, включал перечень конкретных платежей и расходов в рамках лимитов и нормативов, утвержденных в годовом бюджете. В табл. 1 представлена структура этого бюджета.

Если рассматривать структуру бюджета в целом, и взаимосвязь всех показателей, представленных в таблице бюджета, то четко прослеживается движение всех оборотных средств предприятия - от складских материальных ресурсов, производства продукции, до поступления денежных средств от продаж, дебиторской и кредиторской задолженности, привлечения кредитных ресурсов и расхода всех денежных средств.

Таблица 1- Исполнение бюджета: 1. Доходная часть (тыс. руб. с НДС)

№п/п	Источники доходов	За месяц	С нач. года
		план	исполн.	план	исполн.
1.	Производства продукции в т.ч. (номенклатура продукции)
2	Производства услуг промышлен. характера
3.	Производства услуг непромышлен. характера
4.	Итого объем производства
5. (+)(-)	Мобилизация запасов готов. продук. умен.(+), увелич. (-) на кон. план. пер.
	В т.ч.(номенклатура продукции)
6.	Перепродажа ТМЦ
7.	Перепродажа продукции
8.	Итого выручка
9.	Дебиторск. задолжен., умен.(+), увел.(-) на кон. план. пер.
10.	Ожидаемые платежи за продукцию и услуги
11.только (+)	Мобилизация запасов ТМЦ - умен(+) на конец план. пер.
12	Остатки ден. средств и векселей, на нач. план. пер.
13 только(+)	Кредиторская задолженность увелич. (+)на кон. план. пер.
14 только(+)	Кредиторская за увелич. (+)на кон план. пер.
15	Платежи за ТМЦ, продукцию, услуги и др. поступл.
16	Всего доходная часть

2. Расходная часть (тыс. руб. с НДС)

№п/п	Источники расходов	За месяц	С нач. года
		план	Исполн.	% к объему	Исполн.	% к объему
17.	Оплата за ТМЦ для производства продукции и услуг
18	Оплата услуг промыш. характера (по) договору
19	Заработная плата персоналу
20	Платежи во внебюджетн. фонды
21	Социальные расходы и выплаты рабочим предприятия
22	Оплата услуг непромыш. предприятия
23	Итого оплата расходов на производ. продукции и услуг
24	Платежи в бюджет и др. обязат. платежей
25	Расчеты с банками
26	Всего расходов по коммерческой деятельности
27	Оплата услуг непромыш. характера
28	Расходы из прибыли
29	Итого расходов оплаченных
30	Всего расходная часть

Для составления отчета об исполнение бюджета на основании данных бухгалтерского учета формируется таблица показателей оборотных активов (табл. 2) предприятия на каждое первое число месяца. Она позволяет отслеживать изменения каждого оборотного актива предприятия, влияние его на общую картину движения оборотных средств и финансовое состояние предприятия. В данной таблице выводится показатель наличия у предприятия собственных оборотных средств.

Таблица 2 - Оборотные активы (тыс. руб. с НДС)

№п\п	Наименование актива	на 01.01.10	на 01.02.10	на 01.03.10	на 01.04.10
1.	Запасы Т.М.Ц.- всего
1.1	В том числе - незавершенное производство
1.2	-сырье
1.3	-материалы
1.4	-красители и ТВВ
1.5	-запасные части
1.7	-топливо и ГСМ
24	Запасы готовой продукции
25	В том числе - пряжа (т)
26	(тыс.руб.)
27	готовые ткани (т.п.м.)
28	(тыс.руб.)
29	Остатки денежных средств - всего
30	в том числе - на расчетных счетах
23	-в кассе
24	-в векселях
25	Дебиторская задолженность
26	Кредиторская задолженность
27	Задолженность по кредитам
28	Итого собственных оборотных средств

Доходная часть бюджета включает в себя:

- производство продукции;

- производства услуг промышленного характера;

- производства услуг не промышленного характера.

Совокупность этих показателей полностью характеризует объем промышленного производства - пункт 4 бюджета.

Уменьшение складских запасов ведет к увеличению оборотных средств предприятия, увеличение - к их уменьшению. Одновременно в бюджете показаны разные продажи предприятия: в пункте 6 - материальных ценностей; в пункте 7 - перепродажи товаров. В итоге, производство продукции предприятия, мобилизация складских запасов этой продукции и перепродажи дают показатель выручки предприятия, который отражается в пункте 8 (по бухгалтерскому учету - показатель отгрузки продукции, работ, услуг).

Для определения ожидаемых платежей за продукцию и услуги - пункт 10 - приводятся данные об изменениях дебиторской задолженности - пункт 9. Уменьшение ее увеличивает ожидаемые платежи за отгруженную продукцию и услуги, увеличение, соответственно, уменьшает эти ожидаемые платежи.

Таким образом, показатели, приведение в доходной части бюджета в пунктах 1 по 10 включили в себя товарный баланс готовой продукции, бюджет продаж и прогноз поступления денежных средств.

1. Фактические доходы предприятия за отчетный период - всего доходная часть рассчитаны в исполнении бюджета с пунктом 11 по 16. Они включает в себя: 1. Мобилизацию запасов ТМЦ, т.е. уменьшение их в производственный процесс как оборотных средств;

2. Остатки денежных средств и векселей на начало планируемого периода;

3. Увеличение кредитных ресурсов на конец планируемого периода;

4. Увеличение кредиторской задолженности;

5.Платежи за готовую продукцию, услуги, ТМЦ и другие поступления.

Расходная часть исполнения бюджета включает в себя все расходы предприятия, производственные как денежными средствами, так и зачетом взаимных требований. Расходы разбиты на две части: расходы на производства, являющиеся составляющей расходов по коммерческой деятельности, и на расходы за счет прибыли. Основной частью расходов является оплата расходов на производство на производство продукции и услуг - пункт 23. Они лимитируются исходя из потребностей производства. Всего расходная часть бюджета определяется расчетным путем: она складывается из расходов оплаченных (пункт 29), минус погашение кредиторской задолженности, минус погашение кредитов, минус увеличение запасов ТМЦ, т.е. те направления денежных средств, которые не оказывают влияние на уже сложившиеся расходы на производство.

Значительной частью исполнения бюджета является определения соотношения расходов оборотных средств к объему производства. Расход оборотных средств к объему производства всегда должен быть ниже. В таком случае этот показатель будет свидетельствовать об эффективном использовании предприятием оборотных средств, получением дополнительных источников финансирования производства и социальной жизни предприятия.

Бюджет сформированный таким способом из системы сбалансированных показателей - бухгалтерских, статистических, экономических, включил в себя товарный баланс, бюджет закупок, бюджет продаж, бюджет движения денежных средств, кредитный бюджет и прогноз финансовых результатов. Он позволяет по истечению каждого отчетного периода любому руководителю определить значение контрольных показателей для эффективности работы подразделений, выяснить, эффективно ли использовались все материальные, финансовые и денежные ресурсы, а также принять управленческое решение и сделать прогноз на будущее.

1.4 Этапы разработки системы бюджетирования

Ключевым фактором успеха при создании системы бюджетирования является формирование адекватной компании финансовой структуры и делегирование руководителем центра финансовой ответственности (ЦФО) реальных полномочий и ответственности за исполнение бюджетных показателей. Поэтому при разработке системы бюджетирования компания должна вначале уделить максимум внимания разработке финансовой структуры, а уже затем заниматься «рисованием» бюджетных форм.

Таким образом, разработка финансовой структуры является тем этапом, от которого во многом зависит успех всего проекта и который должен быть завершен в первую очередь. Но еще до разработки финансовой структуры компания должна принять ряд решений, касающихся основополагающих принципов работы системы. Данные принципы, оставаясь неизменными на протяжении длительного времени, будут обеспечивать стабильную работу всей системы и будут обеспечивать стабильную работу всей системы и будут давать возможность сопоставления и анализа бюджетов разных периодов.

В частности компания должна принять решения по следующим вопросам:

1) Каковы минимальные и максимальные периоды планирования?

2) Каково основное направления бюджетирования («сверху - вниз», снизу - вверх» или их комбинация)?

3) Какие методы формирования бюджетов будут формироваться?

4) Планирует ли компания использовать концепцию «гибкого бюджета» при формировании и анализе бюджетов?

5) Испытывает ли компания потребность в проведении процедуры консолидации бюджетов и, соответственно, необходимо ли использование соответствующих принципов планирования?

6) Планирует ли компания использовать скользящее бюджетирование?

7) Необходимо ли многовалютность?

8) Прочие важные аспекты, касающиеся общего устройства и механизмов работы системы?

Таким образом, принципиальная последовательность этапов при разработке системы бюджетирования имеет следующий вид.

1. Разработка основных принципов системы бюджетирования.

2. Разработка финансовой структуры компании.

3. Создание бюджетной модели компании, утверждение, корректировки, контроля и анализа бюджетов компании.

4. Разработка нормативной базы, регламентирующей бизнес-процессы бюджетирования в компании.

5. Разработка технического задания на автоматизацию, определяющего требования к функционалу и общей концепции системы.

6. Реализация системы в рамках автоматизированной платформы.

7. Проведение организационных изменений, обусловленных вводом системы бюджетирования в промышленную эксплуатацию.

Разработка финансовой структуры является непростым, но вместе с тем очень важным и ответственным этапом разработки системы бюджетирования, от успеха которого зависит последующая эффективность работы всей системы. Качественная разработка системы бюджетирования требует знания и глубокого понимания видов бизнеса и бизнес-процессов компании.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ГАЗ-ОЙЛ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Газ-Ойл»

В данной курсовой работе описан опыт внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии холдингового типа, занимающемся производством и продажей ГСМ (оптовой и розничной). При этом по указанию руководства данной фирмы был использован наиболее простой в реализации, наиболее доступный вариант - внедрения системы бюджетирования (соответственно, и сбалансированной системы показателей) без использования специализированного программного обеспечения. Этот же опыт с успехом может быть реализован на предприятии любой организационно - правовой формы.

При внедрении системы бюджетирования следует помнить, что с целью взаимного согласования направлений развития компании и города наиболее важные целевые показатели развития фирмы должно разрабатываться с учетом направлений развития города, определенных в его Стратегическом выборе (подобные документы имеются уже как минимум в 200 городах РФ).

Последовательно опишем этапы постановки бюджетирования и сбалансированной системы показателей для предприятий малого и среднего бизнеса. Сбалансированная система показателей для предприятий может быть принята в виде таблицы, обосновывающей наиболее значимые для высшего руководства индикаторы развития предприятия (табл. 3).

Таблица 3 - Предложение по формированию сбалансированной системы показателей на каждом конкретном предприятии в зависимости от финансовой стратегии

Вид ЦФО	Стратегия	Показатели
Центр инвестиций	Поиск и распределение инвестиций, Анализ окупаемости инвестиций	Объем инвестиций
		Окупаемость инвестиций
Центр прибыли	Максимизация прибыли	Чистая прибыль
		Затраты
Центр маржинального дохода	Увеличение дохода, Экономия переменных затрат	Доход
		Переменные затраты
Центр дохода	Увеличение дохода	Доход
		Объем продаж
		Затраты
Центр затрат	Экономия затрат	Переменные затраты
		Постоянные затраты

Важной задачей является увязка система бюджетов со структурой компании.

Рассмотрим, как ее можно решить. ООО «Газ-Ойл» г. Тольятти является динамично развивающейся нефтегазовой компанией, работающей на рынке Самарской области. Основными направлениями деятельности компании являются оптовая и розничная продажа нефтепродуктов. Компания имеет «Газ-Ойл» имеет три действующие АЗС, АГЗС (газозаправочную станцию) и сервисный центр по установке ГБО (газобаллонного оборудования).

Процесс бюджетирования компании схематично представлен на рисунке 2, для ООО «Газ-Ойл» выделены следующие бизнес-процессы: планирование (через систему бюджетов); учет фактических данных в бюджетах; план-фактный анализ; принятие решений на основе данных анализа и следующие типы бюджетов:

а) по составу показателей: бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках), бюджет движения денежных средств, плановый баланс;

б) по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты): бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т.д.;

в) по горизонту планирования: годовой, квартальный, месячный и т.д.

г) по уровню планирования: бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.

Рисунок 2 - Процесс бюджетирования предприятия ООО «Газ-Ойл»

В «Положении о бюджетном планировании» предприятия ключевой термин «бюджет подразделения (центра финансовой ответственности ЦФО)» был определен как «набор плановых и отчетных документов, определяющий финансовые параметры основной деятельности подразделения (ЦФО) в разрезе каждого вида деятельности».

2.2 Анализ финансовой структуры предприятия ООО «Газ-Ойл»

С учетом организационной структуры компании, действовавшей в период реализации описываемого проекта, была построена схема финансовой структуры (рисунок 3).

Рисунок 3 - Примерная схема финансовой структуры ООО «Газ-Ойл», г. Тольятти

Разработка «Положений о финансовой структуре» (либо - просто фиксация финансовой структуры компании в виде схемы). Реализуется на базе Положения об организационной структуре (либо - при его отсутствии - схемы организационной структуры). Положение о финансовой структуре позволяет выделить в составе Предприятия центры финансового учета, классифицировать центры учета, что послужит основой для выработки системы сбалансированных показателей (табл. 3), подготовить исходную информацию для построения системы бюджетного управления.

Финансовая структура - это иерархическая систем - ЦФО (Центров Финансовой Ответственности). ЦФО - структурная единица компании, отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании (холдинга). Важно отметить, что финансовая структура компании не может стать чем-то определенным раз и навсегда. Наоборот, она будет изменяться в соответствии со стратегическими направлениями развития компании. Поэтому следует обеспечить возможность обеспечить возможность своевременных корректировок системы бюджетов компании в зависимости от изменения ее организационной структуры и, как следствие, финансовой структуры. Поясним это положение на конкретном примере. Одной из стратегических задач среднесрочного плана развития компании «Газ-Ойл» является расширение сети АЗС путем строительства новых автозаправочных станций и комплексов. До 2010 г. планируется семь новых АЗС. Таким образом, 2010 г. сеть ООО «Газ-Ойл» будет состоять из десяти АЗС и четырех АГЗС. Понятно, что каждый из этих объектов необходимо будет выделить в отдельный ЦФО.

2.3 Анализ доходов и расходов ООО «Газ-Ойл»

Выстраивания формализованных процедур бюджетирования, а на базе его - сбалансированной системы показателей. Прежде всего, на предприятии целесообразно принятие «Положение по управленческому учету и отчетности», которое описывает организацию системы управленческого учета и отчетности. Стандартная финансовая отчетность холдинга о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения, включает в себя:

а) Управленческий баланс. Эта форма отчетности может быть построена на основании данных бухгалтерского учета. Главным его отличием от бухгалтерского баланса предприятия, подготавливаемого в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 №129-ФЗ и Положением по ведению бухгалтерского и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденным Приказом Минфина РФ от 29.07.1998 №34н, является необязательность, инициативность ведения управленческого учета, в отличие от ведения бухгалтерского финансового учета. Таким образом, статьи управленческого баланса должны агрегироваться и, соответственно, детализироваться до той степени детализации, которая необходима руководству компании;

б) Управленческий отчет о прибылях и убытках - Бюджет Доходов и Расходов (БДР). Цель его составления - управление экономическими результатами деятельности предприятия, т.е. его прибылью и рентабельностью. Под экономическими результатами в данном случае мы понимаем тот итог производственно-финансовой деятельности предприятия, который отражает изменение стоимости имущества предприятия. Он показывает:

- доходы предприятия по общей сумме и детализированные по тому или иному критерию (ЦФО, источник получения и т.п.);

- расходы предприятия по общей сумме и детализированные по тому или иному критерию (ЦФО, направление расходования, статья калькуляции и пр.);

- разницу между доходами и расходами за определенный период.

На основании этих данных при помощи методов экономического анализа можно:

- спланировать и определить по факту значение каждого источника доходов для общей суммы, как доходов, так и прибыли. Подобная информация является необходимой для разработки маркетинговой политики компании, ее производственной программы и много другого;

- выявить статьи расходов, на которые имеет смысл влиять с целью улучшения финансовых результатов;

в) Управленческий отчет о движении средств (прямой либо косвенный метод)

Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) отражает движение денежных средств (денежных потоков) по всем видам банковских счетов, кассе и иным мессам хранения денег предприятия. С точки зрения направленности денежных потоков, существует два их вида: поступления на предприятие и выплаты с предприятия. Разность между входящими денежными потоками (поступлениями) и исходящими (выплатами) образуется чистый денежный поток предприятия.

2.4 Влияния системы бюджетирования на финансовый результат предприятия ООО «Газ-Ойл»

С целью решения проблемы сопоставимости показателей подразделений важно обеспечить своевременность представления данных финансовому отделу от руководителей функциональных подразделений. Например, на ООО «Газ-Ойл» для этого был разработан «Приказ о назначении сроков предоставления данных от руководства функциональных подразделений ООО Газ-Ойл», где были отражены конкретные сроки передачи в финансовый отдел:

а) предварительных данных по планируемым затратам на содержание соответствующих функциональных подразделений в следующем месяце;

б) окончательных данных по планируемым затратам и ожидаемым поступлением средств в следующем месяце и ответственные лица за предоставление данных по каждому из функциональных подразделений.

В результате предоставляемого подхода к построению системы бюджетирования на предприятии ООО «Газ-Ойл» построена система индикативного управления по целям, а также прослеживаются конкретные ответственные исполнители по уровням ответственности за достижение плановых показателей ССП (табл. 4).

Таблица 4 - Принципиальная схема управления группы компании «Газ-Ойл»

Уровни ответственности	Формирует	Планирует	Контроль	Периодичность
3-4 уровни: Совет директоров, Генеральные директора по фирмам		рентабельность активов (%) оборачиваемость активов (обороты)	доходности совокупных активов (ДСА) и собственного капитала (ДСК) для увеличения стоимости бизнеса (совместно со штабным подразделением)	до 20 числа квартала, предшествующего планируемому
2-й уровень: Штабные подразделения	Исходные данные по предприятию; -продукция; номенклатура товаров; персонал; зарплата с начислениями; материальные затраты; основные фонды; амортизационные отчисления; оборотные средства;	производительность; зарплатоотдачу; материалоотдачу; фондоотдачу; амортизациоотдачу; оборачиваемость оборотных средств	Темпы роста затрат не должны превышать темпы роста продукции по предприятию в целом	Ежеквартально
1-й уровень: Руководители подразделений	продукцию подразделений - количество и цена; персонал; человекочасы - количества и цена; сырье (прямые затраты на производство продукции) - количество и цена	производительность на единицу продукции; затраты человекочасов на единицу продукции; затраты сырья на единицу продукции.	Динамический индекс производительности	Ежемесячно (подекадно)

бюджетирование политика финансовый результат

Использования преимуществ внедрения на предприятии сбалансированной системы показателей происходит в соответствии со следующей схемой (рис. 4). Как отражено на схеме на рисунке 4, как только возникает проблема негативной динамики одного из ключевых показателей, у аналитика появляется возможность исследования формирующих его показателей для выявления причин возникшей проблемы и выработки рекомендаций по решению этой проблемы. Аналогичным образом у предприятия, формирующего свою систему бюджетов ССП на основе целевых направлений развития территории субъекта РФ появляется возможность отследить причины динамики негативных показателей на мокро- и мезоуровнях и наметить пути корректировки своей маркетинговой и финансовой стратегий.

Рисунок 4 - Схема использования ССП: образец структурирования и решения проблемы

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ФИНАНСОВОЙ ПОДДЕРЖКИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

3.1 Корректировка бюджета доходов и расходов

Внедрение системы бюджетирования является сложной и дорогостоящей задачей с неочевидным и негарантированным результатом. К ее решению необходимо подойти исходя из принципа «семь раз отмерь, один раз отрежь».

Успешность проекта по внедрению бюджетирования во многом определяется отношением руководства компании. Только в том случае, когда топ-менеджер является одним из пользователей системы, активно участвует и контролирует процесс внедрения, можно рассчитывать на то, что проект получит необходимый приоритет и не будет погребен на фоне решения срочных оперативный вопросов.

Все решения по проектированию системы должны обсуждаться в рамках специально созданной рабочей группы проекта, которая должна анализировать недостатки действующей системы планирования, а так же собирать и выносить предложения по ее совершенствованию. Только активная обратная связь членов по внедрению могут гарантировать создание качественной системы в утвержденные сроки.

В состав рабочей группы проекта должны войти как представители основных подразделений, участвующих в процессе бюджетирования, так и представители подрядчика. Общее руководство проекта должно осуществляться финансовым директором предприятия.

3.2 Показатели улучшения эффективности деятельности предприятия

В результате проведенного анализа на ООО «Газ-Ойл» разработаны меры по увеличению доходов:

- провести инвентаризацию основных фондов, в т.ч. зданий, сооружений, объектов социальной и непроизводственной сфер. Решить вопрос о необходимости объектов, об аренде, реализации неиспользуемых производственных зданий, сооружений, с целью экономии коммунальных расходов. Анализ целесообразности и эффективности вложений в основные фонды;

- четко сформулировать концепции бюджетирования;

- произвести планирование на основании данных бухгалтерского учета по российским данным;

- разработать мероприятия по сокращению издержек, оптимизации расходов, согласно анализа статей расходов - выявление «центров» расходов, т.е. статей расходов, дающих наибольший удельный объём затрат;

- ввести коллегиальный орган принятия бюджетных решений, корректное распределение полномочий и ответственности;

- ввести процедуру инвестиционного планирования и принятия инвестиционных решений;

- принимать решения об инвестиция исходя из технологической потребности, а не экономической эффективности;

-ужесточить технологические нормы расхода сырья и материалов, что обеспечило бы экономию;

- разработать и внедрить более экономичные рецептуры;

- ежемесячно проводить анализ цен на сырье. Следует утвердить список базовых поставщиков производителей, уровень цен которых является критерием;

- прилагать усилия для поиска новых крупных постоянных заказчиков на сырье;

- устанавливать уровень цен с учётом потребностей и возможностей предприятий-клиентов для более полного покрытия своими услугами;

- внедрить новую рекламную стратегию, разработанную по результатам маркетингового среза. Она должна стать основным методом решения главной проблемы предприятия - уменьшения количества конкурентов;

-сформировать систему контроля качества предоставляемых услуг;

- создать информационную базу для принятия управленческих решений по стратегии и тактике работы предприятия в условиях рынка;

- провести инвентаризацию и анализ производственной востребованности оборудования, автомобильной и прочей техники, решение вопроса замене оборудования и техники, на более экономичное и высокопроизводительное.

- оптимизация численности персонала

Повышение производительности труда - разработка положения о моральном и материальном стимулировании (исходя из наличия финансовых источников).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были рассмотрены сущность, процесс бюджетирования, а также система бюджетирования на предприятии.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Была обоснована актуальность внедрения управленческого учета, бюджетирования и сбалансированной системы показателей на предприятиях среднего и малого бизнеса с целью согласования целевых направлений развития предприятий и субъекта РФ. Отражены перспективы интеграции системы бюджетирование предприятия в систему индикативного планирования региона, как для субъекта РФ, так и для предприятия. В результате благодаря установлению системы ключевых индикаторов деятельности компании (ССП) для руководителя стало возможным планировать направления действий и согласовать приоритеты развития компании с количественными характеристиками плановых показателей развития компании с количественными характеристиками плановых показателей развития экономики города (региона) в целом.

Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

В России просто необходимо руководителям внедрять бюджетирование и управленческий учёт на своих предприятиях для полного контроля. Вед благодаря этому процессу можно качественно управлять всеми ресурсами и эффективно их использовать для получения максимальной прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2005.

2. Налоговый кодекс Р.Ф.

3. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2005 г.

4. Ковалев В.В.Практикум по финансовому менеджменту: Конспект лекций с задачами - М.: Финансы и статистика, 2005.

5. Финансы [Текст]: учеб. для вузов / под ред. М.В. Романовского, О.В. Врублевской, Б.М. Сабанти. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2009. 6. Финансы. Денежное обращение. Кредит [Текст]: учебник для вузов / А.М. Бабич, Л.Н. Павлова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 687 с.

7. Финансы [Текст]: учеб. для вузов / С.В. Барулин. - М.: КноРус, 2010. - 640 с.

8. Финансы [Текст] / И.В. Бородушко, Э.К. Васильева, Н.Н. Кузин . - CПб.: Питер, 2006. - 144 с. - (Краткий курс).

9. Финансовый менеджмент: журнал №2/2007, Чурин А.В. «Как заставить систему бюджетирования работать», статья, стр. 28, 33.

10. Финансовый менеджмент: журнал №5/2007, Житкова Е.Л. «Внедрение системы бюджетирования на предприятии», статья, С.83.

11. Финансы: журнал №4/2007, Башловкина Н.Н. «Формирования и исполнения бюджетной политики на предприятии», статья, С.59.

12. Финансовый менеджмент: журнал №1/2005, Бурцев В.В. «Через бюджетирование к эффективному менеджменту», статья, С.33.

13. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета - пошаговое руководство. - М.: И.Д. Вильямс, 2006. - 512 с.

14. http://www.dist-cons.ru/ «Бюджетирование в малом бизнесе».

15. http://www/elitarium/ Попов А.А. «Бюджетирование как инструмент финансового планирования».

16. www.garant.ru.

17. Generalfreight.ru.

18. http://www.dis.ru/fm/.

19. http://www.dis.ru/manag/.

20. «Организация производства и управление предприятием» Авторы: Туровец О.Г., Родионов В.Б., Бухалков М.И. Издательский дом «ИНФРА-М».

Размещено на Allbest.ru