Методы финансового планирования и прогнозирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Ижевский государственный технический университет»

Факультет «Менеджмента и маркетинга»

Кафедра «Финансы и кредит»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Финансовое планирование и прогнозирование»

На тему: «Методы финансового планирования и прогнозирования»

Выполнил: Овчинникова О.А.

Проверил: к.э.н., доцент

Земцова Н.В.

Ижевск 2009

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ ПОСТАНОВКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

1.1 Теоретические основы бюджетирования

1.2 Проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО МЕТОДУ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

2.1 Исходная информация

2.2 Составление бюджетов

ГЛАВА 3. ПРОГНОЗИВАРОНИЕ ПО МЕТОДУ ПРОПОРЦИОНАЛЬНЫХ ЗАВИСИМОСТЕЙ

3.1 Исходная информация

3.2 Составление прогноза

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях современной рыночной экономики является бюджетное планирование - бюджетирование.

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и их контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.

В современных условиях актуальность и важность бюджетирования в России возросли, так как за последние годы в нашей стране наблюдается тенденция к катастрофическому снижению эффективности производства и качества продукции.

Главная причина нарастающего отставания в этом - в системах управления, не ориентированных на постоянное управление затратами. Без грамотного бюджетирования установить контроль над издержками и управлять эффективностью производства невозможно.

Сегодня бюджетирование применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях сужается.

Целью данной курсовой работы является приобретение теоретических и практических навыков в области финансового планирования и прогнозирования, в частности, в области методов финансового планирования и прогнозирования. Более детально в курсовой работе будет рассматриваться текущее финансовое планирование на предприятии, а именно - бюджетирование, проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть основные понятия бюджетирования;

- рассмотреть проблемы бюджетирования, причины, их порождающие, а также возможные пути избежания этих проблем;

- изучить факторы, влияющие на эффективность бюджетирования;

- планирование деятельности предприятия по методу бюджетирования;

- прогнозирование по методу пропорциональных зависимостей.

Объектом исследования в курсовой работе является предприятие ОАО «Лидер». Планирование и прогнозирование проводится на основе имеющихся сведений о деятельности предприятия, на основе имеющейся бухгалтерской и финансовой отчетности. Планирование деятельности предприятия по методу бюджетирования проводится сроком на 1 год, прогнозирование по методу пропорциональных зависимостей составляется еще на один год. В общей сложности деятельность предприятия планируется на два последующих года.

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ ПОСТАНОВКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В

РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

1.1 Теоретические основы бюджетирования

Оперативное планирование работы и последующий контроль за исполнением плановых заданий невозможны без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития предприятия. Необходимо различать понятия "бюджет" и "бюджетирование". Бюджет - это насыщенный количественными показателями документ, то есть количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по:

Использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

Привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

Доходам и расходам;

Движению денежных средств;

Инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. [7] В экономической литературе существуют различные определения бюджетирования, каждое из которых зависит от того, каково назначение бюджета.

Бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений. В основе бюджетирования лежит принцип "управления по центрам ответственности", согласно которому руководители подразделений и другие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности [1].

Бюджетирование - это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. [4, с. 230].

Хруцкий В.Е. и Гамаюнов В.В. понимают под бюджетированием «технологию финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми) как отдельного бизнеса, так и компании в целом». [6] Из данного определения видно, что традиционное бюджетирование, это, в первую очередь, ресурсоориентированная технология, направленная на планирование деятельности компании в соответствии с предполагаемыми результатами.

Общее назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

планирования и принятия управленческих решений в компании;

оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании и её бизнесов;

укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам её капитала.

Цели бюджетирования:

прогнозирование финансовых результатов хозяйственной деятельности;

установление целевых показателей эффективности деятельности подразделений предприятия и всего предприятия в целом;

обоснование затрат предприятия;

определение наиболее предпочтительных направлений деятельности;

анализ эффективности работы разных структурных подразделений и контроль за правильностью решений, принимаемых руководителями структурных единиц;

оперативное отслеживание отклонений фактических результатов от запланированных, выявление причин отклонений и проведение регулирующих мероприятий.

При рассмотрении бюджетирования как процесса выделяют три его основные элемента:

Организационное обеспечение -- касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб, которые несут ответственность за поддержание процесса бюджетирования, а также предусматривает определение круга лиц, отвечающих за правильное и своевременное выполнение всего процесса.

Процесс бюджетирования -- разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.

Технологию бюджетирования -- включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура, представляющая собой совокупность подразделений (центров ответственности). Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты [5].

К достоинствам бюджетирования можно отнести следующие:

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

позволяет координировать работу предприятия в целом;

анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

способствует процессам коммуникаций;

служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Помимо достоинств бюджетирования можно выделить и ряд недостатков:

различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

сложность и дороговизна системы бюджетирования;

если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы;

противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, -- стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

1.2 Проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях

На Западе расцвет бюджетирования как управленческой технологии пришелся на конец 1970-х - начало 1990-х г.г. В России же бюджетирование пришло лишь в середине 1990-х. В настоящий момент методика бюджетирования во многих компаниях существует в неизменном виде в течение многих лет. Методология соответствует требованиям многолетней давности, и информация, получаемая с помощью устаревших методик, малоприменима для принятия менеджерами взвешенных и корректных решений. Имеющаяся информация либо не соответствует требованиям предприятий, ведь она построена на основе регламентных положений, либо опаздывает по срокам.

Традиционное бюджетирование недостаточно эффективно управляет созданием стоимости в компании, так как при этом: не планируются объемы работ, процессов; не бюджетируются бизнес-процессы; не определяются носители затрат; не идентифицируются бесполезные работы, услуги.

Каждая компания ставит перед собой определенные цели: успех в конкурентной борьбе, улучшение работы менеджеров, снижение затрат, повышение лояльности клиентов, достижение высоких стандартов корпоративного руководства и контроля. Но для большинства компаний эти цели остаются недосягаемыми, несмотря на расходование огромных сумм на построение корпоративных информационных систем бюджетирования. Это связано не только со стратегическими ошибками при планировании, но, в первую очередь, с ошибками при построении систем бюджетирования. Традиционное бюджетирование определяет то, как сотрудники должны поступать в любой заданной ситуации. Оно малопригодно в условиях современной конкурентной борьбы и более не соответствует ни нуждам руководителей, ни потребностям операционных менеджеров компаний. Поэтому нужно переходить на более усовершенствованные системы бюджетирования.[2]

Бюджетирование не везде стало действительно управленческой технологией, включающей три взаимосвязанных элемента: технологию (инструментарий), организацию (регламенты и процедуры) и грамотную автоматизацию бюджетирования. Соответственно и проблемы можно разбить на три группы. [6, с. 353-360]

В технологии бюджетирования возникает следующая проблема.

При разработке систем бюджетирования (определение набора применяемых бюджетов различных уровней и схем их консолидации) многие компании исходят не от целевых показателей для компании в целом, чтобы на их основе разрабатывать форматы бюджетов, прежде всего трех основных - бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и расчетного баланса для этой компании, а от ранее сложившихся систем контроллинга и управленческого учета. Сначала определяются некие контрольные точки и показатели по структурным подразделениям на различных уровнях управления, а затем пытаются свести эту информацию по статьям БДДС и БДиР. Для эффективной постановки бюджетирования, как показывает опыт, требуется обратная процедура. Сначала нужно определить главные целевые показатели в компании и с их помощью понять, для чего необходимо бюджетирование. Затем разобраться с форматами основных бюджетов на уровне компании в целом. Бюджетирование необходимо компании для более эффективного управления финансами, а сделать это возможно только при наличии трех основных бюджетов на уровне всей компании. Поэтому постановку бюджетирования следует начинать с определения форматов БДиР, БДДС и расчетного баланса, в которых будут зафиксированы все необходимые целевые показатели, а не пытаться определить их по бюджетам и сметам структурных подразделений.

В организации бюджетирования возникают следующие проблемы:

1. Вопросы бюджетного периода и особенно его структуры не продуманы с точки зрения организации скользящего финансового планирования, определения так называемого шага финансового планирования (периода, после которого корректируются ранее составленные на предстоящий период бюджеты). В частности, четко не выделяются директивная (процент принятия решений, имеющих обязательный характер) и индикативная (процент принятия решений, имеющих рекомендательный характер) части общего бюджетного периода. Горизонт (общая продолжительность) финансового планирования часто не превышает 1 мес., что просто не позволяет видеть и оценивать даже ближайшие последствия принимаемых финансовых решений.

2. Бюджетные регламенты (строго предопределенный порядок и последовательность действий участников бюджетного процесса по составлению (разработке), представлению (передачи), согласованию (визированию), консолидации (обработке и анализу), оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней) не проработаны в деталях с четким описанием функций и ответственности структурных подразделений на разных уровнях управления, с описанием полного механизма санкций, разрешения конфликтов и т.д. Отсюда запаздывание в составлении и утверждении бюджетов, в качестве используемой информации.

3. При диагностике финансовой структуры многие прибегают к услугам консультантов, которые пытаются пристроить свои схемы без учета специфики данного клиента.

Проблемы, связанные с автоматизацией бюджетирования:

1. До сих пор основным подходом к автоматизации управленческого учета остается стремление найти и купить «хорошую» компьютерную программу, с помощью которой можно было бы решить все проблемы. Но дело не в том, что хороших программ нет, а в том, что условия их применения специфичны не только в конкретной компании, но и в отдельном бизнесе. При автоматизации необходимо составить грамотное техническое задание, в соответствии с которым можно будет подобрать программное обеспечение. Для начала следует определить задачи бюджетирования, которые должна решать компьютерная программа.

2. Много вопросов возникает при сборе и обработке данных для проведения план-факт анализа и бюджетного контроля. Суть проблемы состоит в том, что бухгалтерские службы чаще всего обладают монополией на всю первичную финансовую информацию в компании и по различным причинам получить ее для нужд бюджетирования бывает трудно. Поэтому важным сотавным элементом эффективного бюджетирования является не автоматизация финансового планирования и анализа вообще, а формирование автоматизированной базы данных первичного учета.

Самым главным является то, что далеко не во всех компаниях руководители осознают в должной мере, что только все три аспекта бюджетирования, в равной степени изученные, проанализированные и примененные, позволяют эффективно поставить бюджетирование, обеспечить должный уровень системности в решении возникающих здесь проблем.

Можно выделить следующие наиболее распространенные проблемы, с которыми сталкивается предприятие в процессе бюджетирования:

Процесс составления планов затягивается на достаточно долгий период. Например, принятие годового бюджета в одной из компаний осуществлялось в марте планируемого года.

Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов в группе предприятий часто приводит к тому, что суммируются зачастую несопоставимые данные.

Проблема согласования бюджетов. Отсутствие инструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов.

Отсутствие в фирме достаточного количества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными между отделами, предприятиями и различными программными продуктами.

Существующие на предприятиях информационные системы зачастую страдают большим количеством недостатков. У одних, например, плохо настраивается импорт данных из других программных продуктов и файлов, у других - системы работают ненадежно, вероятность ошибки очень велика, а затраты времени на ее исправление исчисляются днями.

Зачастую составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегический план предприятия.

Часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано "оторванностью" бюджетирования от остальной деятельности предприятия.

Изменение деловой среды неминуемо влечет за собой изменения концепций бюджетирования. Раньше - во время так называемой Индустриальной/Промышленной эры - бизнес-среда была довольно предсказуемой, спрос был продиктован предложением, объемы продаж возрастали из года в год. Критериями успеха были рентабельность и масштабы бизнес-процессов, а также их увеличение из года в год. На смену Промышленной эре пришла эра Информационная. Сегодня информация легко доступна, и торговля не ограничивается сегментами рынка или территориальными границами. Во многих отраслях промышленности спрос диктует предложение. Вследствие ускоренного развития новых технологий деловая среда стала совершенно непредсказуемой. Сегодня залогом успеха является гибкость - способность организации быстро реагировать на сложившуюся на рынке ситуацию.

Одним из главных показателей эффективности системы бюджетирования, как и любой системы управления, является точность достижения запланированных показателей. Следовательно, необходимо выделить источники эффективности и критерии, от которых зависит результат. Оказывая на эти параметры, мы сможем управлять эффективностью системы бюджетирования, то есть можем избежать выше перечисленные проблемы.

Факторы эффективности можно разделить на две группы. [3]

К первой группе относятся характеристики процессов, тесно взаимодействующих с системой бюджетирования. Эффективность бюджетирования невозможно рассматривать в отрыве от внешнего окружения.

Ко второй группе относятся показатели самих процессов бюджетирования, а также методология, в рамках которой они функционируют.

Рассмотрим влияние смежных процессов на эффективность бюджетирования.

Точность планирования в высокой степени определяется качеством организации смежных процессов. Рассмотрим наиболее связанные с бюджетированием процессы:

Производственное и коммерческое планирование;

Управленческий учет;

Управление инвестициями;

Оперативное управление денежными средствами;

Стратегическое управление.

В рамках коммерческого и производственного планирования формируются планы продаж, движения товаров, производства продукции, закупки сырья и материалов. В отсутствие такого планирования сформировать сколько-нибудь достоверные бюджеты невозможно. Для подготовки бюджетов нужны точные актуальные данные, подготовленные в срок. Опоздание в подготовке производственного плана и плана продаж задерживает весь бюджетный цикл в компании, а предоставление необоснованных данных ставит под вопрос весь смысл бюджетирования.

Система управленческого учета обеспечивает сбор и систематизацию данных о деятельности компании, предоставляя достоверную информацию о фактическом исполнении бюджетов, а также является основой для создания нормативной базы для планирования.

Каждая компания инвестирует средства в развитие. В быстрорастущих компаниях инвестиции составляют более половины всех расходов. Если компания не научилась управлять инвестиционными проектами и портфелем инвестиционных проектов, то она не может сформировать реалистичные планы своего развития на ближайший год. Следовательно, не может быть и речи о сколько-нибудь обоснованных инвестиционных бюджетах. Таким образом, большая часть расходов остается за рамками бюджетного планирования. В этих условиях сложно говорить об эффективности бюджетирования.

Система оперативного управления денежными средствами служит для контроля исполнения бюджетов на предприятии, являясь исполнительным механизмом системы бюджетирования. Если в компании не поставлены процессы управления денежными средствами, нет оперативного планирования поступлений и выплат, не систематизированы заявки на расходы, то расходы компании не контролируются в оперативном режиме. Таким образом, в этой ситуации не обеспечивается точность исполнения бюджета.

Если компания не имеет ясно определенных стратегических целей и формализованной стратегии, то у нее не может быть и обоснованных планов. Потому что планы основаны на стратегии, а стратегия направлена на определенные цели.

Следующим важным фактором, определяющим эффективность бюджетного управления, является модель, определяющая основные принципы управления компанией.

Под моделью бюджетирования понимается финансовая структура, принципы построения бюджетной структуры, принципы планирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов. Модель должна быть адекватна бизнесу и целям компании.

При наличии рассмотренных выше условий - адекватная модель бюджетирования и зрелые смежные процессы - становится актуальным вопрос об эффективности собственно процессов бюджетирования. Их можно разделить на четыре последовательных фазы: планирование, контроль исполнения, анализ полученных данных и корректировка. Выделам факторы, влияющие на протекание процесса в наибольшей степени:

Доступность исходных данных для планирования

Структура бюджетов

Процедура согласования и утверждения

Процедура получения отчетов

Процедура корректировки

Рассмотрим эти факторы более подробно и постараемся выделить критерии, по которым их можно измерить.

1) Доступность исходных данных для планирования

Трудность получения данных для планирования: сложности с доступом к информации, неудобная форма представления, низкая скорость доступа - существенно затруднит процесс, увеличивая и трудоемкость, и сроки составления бюджетов. Во избежание подобной ситуации необходимо обеспечить своевременное предоставление структурированных и упорядоченных исходных данных, а также поддерживать в актуальном состоянии базу нормативной информации - внутренних тарифов, цен, норм расходования сырья и материалов, нормативов оплаты, распределения доходов, установки лимитов затрат и т.д.

Возможные критерии оценки: форма представления, полнота представления, легкость доступа к информации, скорость доступа и получения данных.

2) Структура бюджетов

Даже при наличии всей необходимой исходной информации разработка бюджетов может оказаться непосильной задачей для целого расчетного отдела. Чтобы этого не произошло, важно уделить внимание двум факторам: количеству уровней финансовой структуры и количеству статей в бюджетах.

Бюджетирование с использованием одного бюджета на всю компанию не даст положительного эффекта, так как он будет использоваться только на верхнем уровне управления. Структурирование, т.е. перенос части показателей на более низкие уровни (а следовательно, и ответственности за их достижение), обеспечивает вовлеченность руководителей среднего звена в выполнение целей компании, заложенных в бюджетах. Чрезмерное количество уровней иерархии финансовой структуры тоже нерационально. Важно определить то количество уровней, которое обеспечивает оптимальное управление компанией и эффективное функционирование бюджетной системы.

При этом система не должна быть перегружена несущественными показателями. При разработке структуры бюджетов предприятия необходимо тщательно проанализировать показатели и выделить наиболее значимые - те, которыми реально можно управлять.

Следовательно, для выработки оптимальной структуры бюджетов следует выделить требуемое для эффективного выполнения процессов бюджетирования количество уровней управления и установить на каждом уровне оптимальный для него набор показателей.

Процедура согласования и утверждения

Время и сложность согласования планов оказывает немаловажное влияние на функционирование процесса бюджетного управления.

Можно выделить несколько факторов, влияющих на процедуру согласования и утверждения бюджетов:

- количество сотрудников, участвующих в согласовании и утверждении планов;

- время, затраченное на каждом этапе согласования;

- механизм консолидации бюджетов.

Для передачи разработанного бюджета на исполнение его рассматривает целый ряд субъектов разных уровней, на каждом из которых он согласовывается и корректируется. Если компания большая и этих уровней много, то один только процесс хождения бумаг может занять довольно продолжительное время. Чтобы этот фактор не оказывал сильного влияния на сроки, следует уделить внимание организации взаимодействия людей, наладить процедуру согласования бюджетов.

Процедура получения отчетов

Задуматься об эффективности системы стоит и в том случае, когда для получения того или иного отчета требуется неоправданное количество трудозатрат и времени. При отсутствии автоматизации на составление консолидированного отчета может уйти несколько дней.

Процедура корректировки

Процесс корректировки бюджетов также накладывает ограничения на эффективность бюджетной системы. Факторы, которые необходимо принять во внимание, это опять же время и трудозатраты, а также наличие и эффективность регламента процедуры принятия решений по фактическим результатам, т.е. какие действия необходимо принять при определенном проценте отклонения фактических данных от плановых.

Часть этих проблем можно решить с помощью автоматизации, используя компьютерный компонент системы бюджетирования. В частности, автоматизированная система обеспечивает легкий доступ к большому объему разнородной информации, как исходных данных для планирования, так и фактических данных, поступающих из учетных систем. Также облегчается процедура консолидации планов и отчетов, повышаются качество и возможности различного представления информации, что важно при реализации финансового управления в реальном времени. Автоматизированные системы предоставляют мощные средства анализа информации, осуществляя сложные операции с большими массивами данных. Таким образом, существенно снижаются затраты времени и труда специалистов на поиск и обработку информации.

Допустим, что все перечисленные факторы учтены, и система бюджетирования успешно функционирует. Можно ли сказать, что она эффективна? Да, если выполняется то, для чего эта система предназначена, для чего изначально разрабатывалась: повышение эффективности деятельности компании за счет своевременного предоставления актуальных данных о финансовом состоянии компании и его причинах, на основании чего руководители компании вырабатывают подходы к решению поставленных задач и проводят изменения. Специалистам, работающим с системой бюджетирования, необходимо уметь «читать» информацию, которую она предоставляет. То есть руководитель должен быть опытным управленцем, понимать информацию и уметь применять ее для управленческих решений.

Итак, для достижения правильной работы системы бюджетного управления важно наладить связь со смежными процессами и повысить уровень этих процессов, а также принять во внимание факторы, влияющие на работу самой бюджетной модели. Но даже при высокой зрелости процессов руководитель компании должен уметь понимать и грамотно использовать информацию, которую предоставляет система бюджетного управления.

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО

МЕТОДУ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

2.1 Исходная информация

Содержание задания:

Составить прогноз финансовой отчетности предприятия ОАО «Лидер» с применением метода бюджетирования. Оценить изменение привлекательности предприятия для акционеров и инвесторов в планируемом периоде.

Баланс предприятия ОАО «Лидер» на 31 декабря отчетного года (периода (t - 1), предшествующего прогнозируемому) приведен в табл. 3.1.

Финансово-экономическое положение предприятия ОАО «Лидер» в отчетном году представлено в табл. 3.2.

Исходные данные для прогнозирования приведены в табл. 3.3 - 3.7. Предполагается, что предприятие производит два вида продукции: «А» и «Б». Технологический процесс изготовления каждого вида продукции состоит из двух комплексов технологических операций по подготовительному и машинному цехам предприятия.

В производстве используются два основных материала: X и Y. Материал X расходуется на производство продукции А, а материал Y - продукции Б.

В процессе бюджетирования понадобится информация об условиях формирования запасов готовой продукции. Принять, что запасы готовой продукции на конец прогнозируемого периода на предприятии ОАО «Лидер» должны быть на уровне 50 % ожидаемой продажи в следующем квартале.

Известно, что поступления выручки от продаж обычно не соответствует периоду отгрузки. Принять в прогнозируемом периоде следующие условия поступления выручки от продаж: 50 % продаж оплачивается в квартал продаж, 50 % - в следующий квартал.

Для прогнозирования движения денежных потоков по предприятию принять следующую информацию по оплате денежных расходов:

1. Производственная рабочая сила, основные производственные материалы и переменные накладные расходы оплачиваются ежемесячно;

2. Постоянные накладные расходы и торговые и административные издержки оплачиваются ежеквартально равными суммами;

3. Налоги, подлежащие оплате, составляют НнП t-1 млн. руб. и будут оплачены равными суммами поквартально в течение года;

4. Капитальные вложения оплачиваются поквартально;

5. Кредиторская задолженность в данном задании в прогнозируемом периоде остается неизменной К3Пt-1 млн. р.

Финансовый прогноз составить на предстоящий год (t) с разбивкой по кварталам.

Таблица 2.1.1. Исходный баланс предприятия ОАО «Лидер», млн. руб.

Показатель	На конец года
АКТИВ
1.	Основные средства и прочие внеоборотные активы - всего, в том числе:	748
	1.1.	Оборудование и техника (по балансовой стоимости)	850
	1.2.	Амортизация	102
2.	Оборотные активы - всего, в том числе:	112,2
	2.1.	Запасы готовой продукции	20,49
	2.2.	Запасы сырья и материалов	5,61
	2.3.	Дебиторская задолженность	68
	2.4.	Денежные средства	18,1
		Баланс	860,2
ПАССИВ
1.	Источники собственных средств - всего, в том числе:	802,4
	1.1.	Уставный (акционерный) капитал	714
	1.2.	Нераспределенная прибыль	88,4
2.	Долгосрочные кредиты	0
3.	Краткосрочные обязательства - всего, в том числе:	57,8
	3.1.	Кредиторская задолженность по налогам	35,7
	3.2.	Прочая кредиторская задолженность	22,1
		Баланс	860,2

Таблица 2.1.2. Финансово-экономическое положение предприятия ОАО «Лидер» в отчетном году, млн. руб.

Показатель	Отчетный период
1.	Выручка от продажи	459
2.	Производственная себестоимость реализованной продукции	272
3.	Торговые и административные издержки	85
4.	Прибыль до уплаты налогов	102
5.	Налог на прибыль (ставка 24 %)	24,5
6.	Чистая прибыль	77,5

Таблица 2.1.3. Прогноз реализации предприятия ОАО «Лидер» на предстоящий период

Показатель	Вид продукции
	А	Б
1.	Реализация продукции:
	1.1. Цена реализации, тыс. руб. / шт.	32,1	47,6
	1.2. Объем реализации, шт. - всего, в том числе по кварталам:	5200	6000
	1-й квартал	1600	1500
	2-й квартал	1000	1500
	3-й квартал	1000	1500
	4-й квартал	1600	1500
2.	Производство продукции:
	2.1. Запасы готовой продукции на начало анализируемого периода, шт	800	750
	2.1. Запасы готовой продукции на конец анализируемого периода, шт	800	750

бюджетирование прогнозирование денежный поток

Таблица 2.1.4. Нормативы затрат на производственную рабочую силу

Место возникновения издержек	Трудоемкость изготовления единицы продукции, чел. - час	Оплата труда, за один чел. - час, руб.
	А	Б
Подготовительный цех	68	170	27
Машинный цех	170	170	27
Всего	238	340	-

Таблица 2.1.5. Нормативы расхода материальных ресурсов

Показатель	Виды продукции
	А	Б
1.	Норма расхода материала на изготовление единицы продукции по видам материалов, ед. / шт.:
	материал X	2,5	-
	материал Y	-	3
2.	Цена приобретения материалов, тыс руб. / ед.:
	материал X	1,7	-
	материал Y	-	1,0

Таблица 2.1.6. Смета накладных расходов на прогнозируемый период, млн. руб.

Накладные расходы	Прогнозный период
1.	Переменные накладные расходы по видам продукции, тыс. руб. / шт.:
	продукция А	1,7
	продукция Б	3,4
2.	Постоянные накладные расходы - всего, в том числе:	56
	2.1. Амортизация	34
	2.2. Страховка	13,6
	2.3. Заработная плата	20,4
3.	Торговые и административные издержки	119

Таблица 2.1.7. Объемы предстоящих капитальных вложений, млн. руб.

Показатель	Прогнозный период
Капитальные вложения - всего, в том числе по кварталам:	89
1-й квартал	34
2-й квартал	15
3-й квартал	10
4-й квартал	30

2.2 Составление бюджетов

1. Составим бюджет прямых затрат на сырье и материалы.

Таблица 2.2.1. Бюджет затрат на приобретение сырья и материалов

Показатель	Квартал	За год
	I	II	III	IV
Производство готовой продукции, шт.
Продукция А
Запасы на конец планового периода	500	500	800	800	800
(+) Продажи	1600	1000	1000	1600	5200
(-) Запасы на начало планового периода	800	500	500	800	800
(=) Необходимый выпуск	1300	1000	1300	1600	5200
Продукция Б
Запасы на конец планового периода	750	750	750	750	750
(+) Продажи	1500	1500	1500	1500	6000
(-) Запасы на начало планового периода	750	750	750	750	750
(=) Необходимый выпуск	1500	1500	1500	1500	6000
Потребление основных производственных материалов по кварталам, ед.
Материал Х	3250	2500	3250	4000	13500
Материал Y	4500	4500	4500	4500	18000
Закупки основных производственных материалов
Материал Х
Стоимость закупок, млн. руб.	5,525	4,250	5,525	6,800	22,100
Материал Y
Стоимость закупок, млн. руб.	4,5	4,5	4,5	4,5	18,0
Итого стоимость материалов по предприятию, млн. руб.	10,025	8,75	10,025	11,3	40,1



- норма расхода материала на изготовление единицы продукции, ед. / шт

Цм - цена приобретения материалов, тыс руб. / ед.

2. Составим бюджет прямых затрат на оплату труда

Таблица 2.2.2. Бюджет затрат на производственную рабочую силу (прямую оплату труда)

Показатель	Квартал	За год
	I	II	III	IV
Трудозатраты, чел. - ч.
Подготовительный цех
продукция А	88400	68000	88400	108800	353600
продукция Б	255000	255000	255000	255000	1020000
Итого	343400	323000	343400	363800	1373600
Машинный цех
продукция А	221000	170000	221000	272000	884000
продукция Б	255000	255000	255000	255000	1020000
Итого	476000	425000	476000	527000	1904000
Затраты на производственную рабочую силу, млн. руб.
Подготовительный цех	9,2718	8,721	9,2718	9,8226	37,0872
Машинный цех	12,852	11,475	12,852	14,229	51,408
Итого по предприятию	22,1238	20,196	22,1238	24,0516	88,4952

Затраты на ОТ = Трудозатраты * ОТ за 1 чел./час.

Трудозатраты = Vпр-ва * Те

Те - трудоемкость изготовления единицы продукции, чел. - час.

Таким образом, расходы затрат на оплату труда равны:

3. Составим бюджет накладных расходов.

Расчет бюджета накладных расходов необходимо вести с учетом их деления на переменную и постоянную части.

Таблица 2.2.3. Бюджет накладных расходов, млн. руб.

Показатель	Квартал	За год
	I	II	III	IV
Переменные накладные затраты
Продукция А	2,21	1,70	2,21	2,72	8,84
Продукция Б	5,1	5,1	5,1	5,1	20,4
Итого	7,31	6,8	7,31	7,82	29,24
Постоянные накладные расходы
По предприятию	14	14	14	14	56
Итого накладных расходов	21,31	20,80	21,31	21,82	85,24

4. Определим средние переменные затраты на сырье и материалы, оплату труда и накладные расходы.

Таблица 2.2.4. Средние переменные затраты, тыс. руб. / шт.

Показатель	Продукция
	А	Б
Сырье и материалы	4,25	3
Производственная рабочая сила	6,426	9,18
Переменные накладные расходы	1,7	3,4
Итого	12,376	15,58

5. Определим величину запасов сырья и материалов и готовой продукции на конец периода.

Таблица 2.2.5. Запасы на конец планового периода, млн. руб.

Вид запаса	Величина запаса
1.	Сырье и материалы:
	Материал Х	3,4
	Материал Y	2,25
	Итого	5,65
2.	Готовая продукция:
	продукция А	9,9
	продукция Б	11,685
	Итого	21,5858

Запасы с. и м.кп =?ЗГПкп*НрМ*Цм

Запасы ГПкп (ден.выр.)=?ЗГПкп (натур.выр.)*Средние перем.затраты на 1ед.продукции

6. Рассчитаем себестоимость реализованной продукции.

Таблица 2.2.6. Себестоимость реализованной продукции в плановом периоде, млн. руб.

Показатель	Значение
Запасы сырья и материалов на начало планового периода	5,61
+ Закупки материалов	40,1
= Наличные сырье и материалы для производства	45,71
- Запасы сырья и материалов на конец планового периода	5,65
= Стоимость использованных сырья и материалов	40,06
+ Затраты на производственную рабочую силу	88,4952
+ Накладные расходы	85,24
= Себестоимость выпущенной продукции	213,7952
+ Запасы готовой продукции на начало планового периода	20,49
- Запасы готовой продукции на конец планового периода	21,585
= Итого себестоимость реализованной продукции	212,7002

Спрогнозируем величину денежных потоков и остатков денежных средств на предприятии.

Определим прогнозируемую выручку от реализации:

Период	ВР, млн.руб.
I	122,76
II	103,5
III	103,5
IV	122,76
Итого	452,52

Остаток ДСКП = Остаток ДСНП + Поступления - Выбытия

Таблица 2.2.7. Бюджет движения денежных средств предприятия, млн. руб.

Показатель	Квартал	За год
	I	II	III	IV
Начальное сальдо	18,1	29,8462	48,0552	57,9214	18,1
Поступления
Дебиторы предыдущего периода	68	61,38	51,75	51,75	233,88
Реализация текущего периода	61,38	51,75	51,75	61,38	226,26
Общая сумма поступлений	129,38	113,13	103,5	113,13	459,14
Платежи
Закупки сырья и материалов	10,025	8,75	10,025	11,3	40,1
Производственная рабочая сила	22,1238	20,196	22,1238	24,0516	88,4952
Заводские накладные расходы (без амортизации)	12,81	12,3	12,81	13,32	51,24
Торговые и административные расходы	29,75	29,75	29,75	29,75	119
Капитальные вложения	34	15	10	30	89
Погашение налогов	8,925	8,925	8,925	8,925	35,7
Общая сумма выплат	117,6338	94,921	93,6338	117,3466	423,5352
Конечное сальдо денежных средств	29,8462	48,0552	57,9214	53,7048	53,7048

Определим предполагаемую прибыль предприятия.

Таблица 2.2.8. Отчет о прибылях (убытках), млн. руб.

Показатель	Значение
Выручка от продаж	452,52
- Себестоимость реализованной продукции	212,7002
- Торговые и административные расходы	119
= Прибыль до уплаты налогов	120,8198
- Налог на прибыль (ставка 24 %)	28,9967
= Чистая прибыль	91,823

9. Составим прогнозный баланс деятельности предприятия.

Таблица 2.2.9. Прогнозный баланс предприятия, млн. руб.

Показатель	Значение
АКТИВ
1.	Основные средства и прочие внеоборотные активы - всего, в том числе:	803
	1.1.	Оборудование и техника (попервоначальной стоимости)	939
	1.2.	Амортизация	136
2.	Оборотные активы - всего, в том числе:	142,3206
	2.1.	Запасы готовой продукции	21,5858
	2.2.	Запасы сырья и материалов	5,65
	2.3.	Дебиторская задолженность	61,38
	2.4.	Денежные средства	53,7048
		Баланс	945,32
ПАССИВ
1.	Источники собственных средств - всего, в том числе:	894,223
	1.1.	Уставный (акционерный) капитал	714
	1.2.	Нераспределенная прибыль	180,223
		1.2.1. Начальное сальдо	88,4
		1.2.2. Прибыль на плановый год	91,823
2.	Долгосрочные кредиты	0
3.	Краткосрочные обязательства - всего, в том числе:	51,0967
	3.1.	Кредиторская задолженность по налогам	28,9967
	3.2.	Прочая кредиторская задолженность	22,1
		Баланс	945,32

Оценим эффективность расчетов прогноза по показателям чистой рентабельности актива.

Чистая рентабельность активов в прогнозируемом году увеличилась на 0,7 % в сравнении с фактическим годом. Т.е. в базовом (фактическом) году на 1 руб. активов предприятия приходилось 9 копеек прибыли, а в прогнозируемом году эта величина увеличилась до 9,7 копеек. Рост показателя чистой рентабельности активов свидетельствует об эффективности составленного прогноза, о чем также говорит увеличение величины чистой прибыли в прогнозируемом году.

ГЛАВА 3. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПО МЕТОДУ

ПРОПОРЦИОНАЛЬНЫХ ЗАВИСИМОСТЕЙ

3.1 Исходная информация

Содержание задания:

Определить потребность в дополнительном внешнем финансировании предприятия ОАО «Лидер» на следующий за планируемым год.

За базовые значения принять результаты расчета плановых величин баланса предприятия и отчета о прибыли и убытках в главе 2.

В расчете прогноза необходимо учесть, что предполагаемое увеличение продаж составит 19 %.

Также предположить полную загрузку производственных мощностей и необходимое увеличение прироста основных активов для обеспечения нового объема продаж составит также 19 %. данном случае все статьи актива, включая основной капитал и текущие обязательства изменяются пропорционально объему продаж.

Норму распределения чистой прибыли на дивиденды принять 42 %.

Таблица 3.1.1. Прогнозный баланс предприятия, млн. руб.

Показатель	Значение
АКТИВ
1.	Основные средства и прочие внеоборотные активы - всего, в том числе:	803
	1.1.	Оборудование и техника (попервоначальной стоимости)	939
	1.2.	Амортизация	136
2.	Оборотные активы - всего, в том числе:	142,3206
	2.1.	Запасы готовой продукции	21,5858
	2.2.	Запасы сырья и материалов	5,65
	2.3.	Дебиторская задолженность	61,38
	2.4.	Денежные средства	53,7048
		Баланс	945,32
ПАССИВ
1.	Источники собственных средств - всего, в том числе:	894,223
	1.1.	Уставный (акционерный) капитал	714
	1.2.	Нераспределенная прибыль	180,223
		1.2.1. Начальное сальдо	88,4
		1.2.2. Прибыль на плановый год	91,823
2.	Долгосрочные кредиты	0
3.	Краткосрочные обязательства - всего, в том числе:	51,0967
	3.1.	Кредиторская задолженность по налогам	28,9967
	3.2.	Прочая кредиторская задолженность	22,1
		Баланс	945,32

Таблица 3.1.2. Отчет о прибылях (убытках), млн. руб.

Показатель	Значение
Выручка от продаж	452,52
- Себестоимость реализованной продукции	212,7002
- Торговые и административные расходы	119
= Прибыль до уплаты налогов	120,8198
- Налог на прибыль (ставка 24 %)	28,9967
= Чистая прибыль	91,823

3.2 Составление прогноза

Актив:

ОбАп=ОбАф*ТрВР ОбАп=142,3206*1,19=169,3615 млн.р.

ВАп=ВАф*ТрВР ВАп=803*1,19=955,57 млн.р.

Пассив:

КОп=ТО ф*ТрВР КО п=51,0967*1,19=60,805 млн.р.

НПп=180,223+91,823*1,19(1-0,42)=243,599 млн.р.

УК =const=714 млн.р.

Апр - Ппр =1124,9315-1018,404 = 106,5275 млн.руб. > 0, следовательно возникает потребность в дополнительном внешнем финансировании (ПДВФ).

Таблица 3.2.1. Прогнозный баланс предприятия, млн. руб.

Показатель	Базовый период	Прогнозируемый период
1.	Текущие активы	142,3206	169,3615
2.	Внеоборотные активы	803	955,57
	Итого актив	945,32	1124,9315
3.	Текущие обязательства	51,0967	60,805
4.	Долгосрочные обязательства	0	0
5.	Итого обязательства	51,0967	60,805
6.	Уставный капитал	714	714
7.	Нераспределенная прибыль	180,223	243,599
8.	Итого собственный капитал	894,223	957,599
	Итого пассив	945,32	1018,404
		Требуемое внешнее финансирование	106,5275
		Итого	1124,9315

Для обеспечения прогнозируемого объема продаж требуются новые капитальные вложения в сумме 152,57 млн.руб.

При этом прирост оборотных активов должен составить 27,0409 млн.руб.

Возрастание источников финансирования не покрывает увеличивающиеся потребности, образуется дефицит в сумме 106,5275 млн.руб.

Таким образом, для обеспечения заданного объема продаж предприятию необходимо привлечь 106,5275 млн.руб. собственных или заёмных средств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений. В основе бюджетирования лежит принцип "управления по центрам ответственности", согласно которому руководители подразделений и другие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности.

В ходе процесса бюджетирования возникает множество проблем, вопросов, которые намного снижают его эффективность. Можно выделить следующие наиболее распространенные проблемы, с которыми сталкивается предприятие в процессе бюджетирования:

Процесс составления планов затягивается на достаточно долгий период;

Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов в группе предприятий;

Проблема согласования бюджетов;

Отсутствие в фирме достаточного количества сетей и компьютеров;

Существующие на предприятиях информационные системы зачастую страдают большим количеством недостатков;

Зачастую составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегический план предприятия;

Часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга.

Традиционный подход к процессу бюджетирования уже не в состоянии обеспечить современные потребности планирования и управления. Сегодня многие компании ставят под вопрос целесообразность бюджетирования с точки зрения времени и ресурсов, затрачиваемых на его осуществление. Обычно процесс составления бюджета длится от 3 до 5 месяцев. Однако в первый же месяц его выполнения появляются значительные отклонения от плана. Вот почему сегодня, анализируя результаты, организации задают себе вопрос: а стоит ли бюджетирование затрат на его осуществление?

Планирование деятельности ОАО «Лидер» методом бюджетирования показало, что предприятия не будет нуждаться в привлечении дополнительных средств, потому что наблюдается положительно конечное сальдо денежных средств. Чистая рентабельность продаж повысилась на 0,7 % по сравнению в предыдущим годом. Так же возросла величина чистой прибыли предприятия. Все это свидетельствует о достаточно устойчивом финансовом состоянии предприятия и об эффективности составленного прогноза.

Прогнозирование по методу пропорциональных зависимостей показало, что для обеспечения прогнозируемого объема продаж требуются новые капитальные вложения в сумме 152,57 млн.руб. При этом прирост оборотных активов должен составить 27,0409 млн.руб. Возрастание источников финансирования не покрывает увеличивающиеся потребности, образуется дефицит в сумме 106,5275 млн.руб. Таким образом, для обеспечения заданного объема продаж предприятию необходимо привлечь 106,5275 млн.руб. собственных или заёмных средств.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Войко А., к.э.н., ст. преподаватель кафедры "Финансы, денежное обращение и кредит" ГУУ, Постановка системы бюджетирования на предприятии // Финансовая газета. Региональный выпуск, №2, 2006. - http://for-expert.ru/articles/fin_gazeta_r-2-2006.shtml

2. Гринкевич В.В. Проблемы бюджетирования в страховых организациях/В.В. Гринкевич//Финансы и закон. - 2008. - №5. - С. 47 - 50

3. Демченко А.Г., Агафонов А.А. Бюджетирование: как попасть в цель?/Демченко А.Г., Агафонов А.А//Финансовый менеджмент. - 2008. - № 1.- С. 69-75

4. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2008. - 448с.

5. Задорожная А.Н. Финансы организации (предприятия). Учебный курс - http://www.e-college.ru/xbooks/xbook108/book/index/index.html

6. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 464 с.: ил.

7. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. - 544 с.

Размещено на Allbest.ru