Анализ результатов финансовой деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Процесс управления (менеджмент) имеет взаимосвязанные функции: планирование, маркетинг, организация, мотивация и контроль.

Функция занимает особое место в системе менеджмента и играет ключевую роль в ее формировании. Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента. Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

В данной работе представлен анализ финансово-хозяйственной деятельности филиала ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети» г. Славянска-на-Кубани, с использованием данных бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, приложения к бухгалтерскому балансу. Это важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия во внешней среде. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям. Поэтому система приводимых показателей имеет целью показать его состояние для внешних потребителей, так как при развитии рыночных отношений количество пользователей хозяйственной, экономической и финансовой информации значительно возрастает.

Глава 1. Основные функции менеджмента

1.1 Маркетинг как функция управления

Под маркетингом понимается такая система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемов и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. При этом рассчитывается, что реализация намеченной ассортиментной структуры может обеспечить фирме получение наиболее высоких прибылей или прочное положение на рынке.

Философия маркетинга предельно проста: производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен, сбыт, и получение фирмой (предприятием) намеченного уровня рентабельности и массы прибыли.

Маркетинговая деятельность фирмы направлена на то, чтобы достаточно обосновано, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль.

Производителю важно знать заранее спрос на выпускаемые им изделия, чтобы не расходовать впустую крупные финансовые, трудовые и материальные ресурсы, научный потенциал, чтобы быть уверенным, что произведенный продукт станет товаром.

Изучение спроса - это не просто достаточно точное выявления спроса на конкретные товары и услуги, удовлетворяющие определенные потребности, но и формирование этого спроса, предвидение, в каком направлении он будет изменяться под влиянием научно-технического прогресса, возросших покупательских способностей, требований к качеству и надежности продукции.

Современный маркетинг делает упор на ориентацию производственной деятельности, определение структурной политики фирмы с учетом конкретного рыночного спроса. Важная особенность маркетинга как определенной системы внутрифирменного управления состоит в том, что она основана на принятии решений на базе многовариантных экономических расчетов и ориентирована на создание организационных, экономических и юридических условий для эффективного функционирования и развития предприятий.

Маркетинг - это система управления, имеющая свои принципы, функции, структуры, нормативные и правовые акты.

· Основополагающим принципом маркетинга является обоснованный свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования и развития предприятия в целом, направленных на нахождение наиболее эффективного сочетания производства новейшей продукции с продукцией уже выпускаемой или модернизируемой, а также предназначенной к снятию с производства.

· Важным принципом маркетинга является комплексный подход к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия, выработка путей достижений целей, что становиться реальным только в результате разработки программ маркетинга по продукту и по хозяйственной организации в целом.

· Характерным для маркетинга принципом является достижения оптимального сочетания в управлении фирмой централизованных и децентрализованных начал, постоянный поиск новых форм и инструментов для повышения эффективности производства, творческой инициативы работников, направленной на создание необходимых условий для широкого внедрения нововведений, повышения качества продукции, сокращения издержек производства.

Ядром маркетинга является маркетинговая программа. Она кладется в основу планирования производства по каждому продукту в каждом хозяйственном подразделении фирмы. При этом маркетинговая деятельность нацелена не просто на достаточно точное определение спроса на конкретные товары и услуги, но и на предвидение, в каком направлении он будет изменяться под влиянием научно-технического прогресса, возросших покупательских способностей, требований к качеству и надежности продукции. Это можно сделать лишь на основе хорошо отработанной и поставленной системы изучения и комплексного учета требований рынка с применением новейшей электронно-вычислительной техники с индивидуально разработанными дорогостоящими программами, полностью себя окупающими.

1.2 Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

· Конечных и промежуточных целей;

· Задач, решение которых необходимо для достижения целей;

· Средств и способов их решения;

· Требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Цели организации: первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?”, и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечение необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретение оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентаций фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

1.3 Функция организации в механизме менеджмента

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и по следующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределений между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: компетенции, полномочий, ответственности. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала, и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий.

По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдел), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы).

1.4 Управленческий контроль: его формы и средства реализации

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т. е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика филиала ОАО «ТЕПЭК» - «Тепловые сети» г. Славянска-на-Кубани

2.1 Общие сведения о предприятии

В 1984 году в городе Славянске-на-Кубани было создано «Славянское предприятие объединенных котельных и тепловых сетей». Начиналось все с трех котельных, которые были переданы на баланс предприятия в 1985 году:

§ Котельная №2 в п. Кубрис;

§ Котельная №8 по улице Ковтюха, 2;

§ Котельная №6 по улице Красная, 35;

С 1986 по 1989 год добавилось еще 10 котельных.

В 1988 году «Славянское предприятие объединенных котельных и тепловых сетей» было реорганизовано в предприятие «Тепловые сети», в 1994 году переименовано в муниципальное предприятие «Теплосети», в 1995 году переименовано в муниципальное предприятие Дирекция «Теплосетей», а с 24.04.2002 года - в муниципальное унитарное предприятие «Теплосети» города Славянска-на-Кубани и Славянского района.

С 04.02.1989 года по 06.05.2002 года МУП «Теплосети» приняли на свой баланс еще 50 котельных, четыре бани и один банно-прачечный комбинат. Значительно вырос и автотранспортный парк предприятия: если в 1984 году была одна машина, то теперь транспортный участок насчитывает 16 автомашин и 15 тракторов.

На основании Постановления главы администрации Краснодарского края № 388 от 22.04.2003 г. «О создании открытого акционерного общества «Теплоэнергетическая компания Краснодарского края» МУП «Теплосети» в 2005 г. было переименовано в филиал ОАО «ТЕПЭК» - «Тепловые сети» г. Славянска-на-Кубани.

Местонахождение предприятия: 353560 г. Славянск-на-Кубани, ул. Стаханова, 1.

На основе положения о филиале Открытого акционерного общества «Теплоэнергетическая компания Краснодарского края» - «Тепловые сети» г. Славянска-на-Кубани входит в состав «Общества» на правах филиала и не является юридическим лицом. Филиал не имеет уставного капитала.

Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом, Такое общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами. Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. В обществе с числом акционеров более пятидесяти создается совет директоров (наблюдательный совет). Исполнительный орган общества может быть коллегиальным (правление, дирекция) или единоличным (директор, генеральный директор). Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию акционеров.

В своей деятельности филиал руководствуется Законодательством РФ и Краснодарского края, настоящим Положением, Уставом Общества, решениями органов управления Общества, приказами генерального директора и иными локальными нормативными документами Общества.

Филиал имеет расчетные и иные счета в банковских учреждениях по месту нахождения филиала.

2.2 Структура управления и производства в филиале ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети» г. Славянска-на-Кубани

Руководителем филиала является директор, назначенный на должность на контрактной основе Генеральным директором «Общества» и действующим на основании доверенности, выданной генеральным директором Общества.

Директору доверяется представлять интересы предприятия во всех государственных, общественных и негосударственных организациях и учреждениях, а также во всех органах государственной власти и управления РФ, в налоговых органах и местного самоуправления по вопросам, относящимся к компетенции и хозяйственной деятельности предприятия.

Директор филиала осуществляет прием, перевод, увольнение главного инженера, заместителя директора, главного бухгалтера, юрисконсульта производится по согласованию с генеральным директором ОАО «ТЕПЭК».

В период длительного отсутствия директора (отпуск, болезнь, командировка) его обязанности временно исполняет главный инженер или заместитель директора, назначенный приказом директора филиала.

Предметом деятельности предприятия являются следующие виды деятельности:

· Прием, передача и распределение тепловой энергии

· Обеспечение эксплуатации теплоэнергетического оборудования, проведение своевременного его ремонта, технического перевооружения, а также развитие теплоэнергетического хозяйства

· Эксплуатация, монтаж, ремонт котлов и установок, работающих под давлением, трубопроводов пара и горячей воды

· Создание и освоение новой техники и технологий, обеспечивающих эффективность, безопасность и экологичность работы промышленных объектов, создание условий для развития теплоэнергетического комплекса в целом;

· Оказание услуг по сбору средств с потребителем за поставленную тепловую энергию;

· Пуско-наладочные работы на теплоэнергетическом оборудовании;

· Работы по техническому обслуживанию газового оборудования котельных;

· Работы, связанные со строительством или реконструкцией источников теплоснабжения и тепловых сетей;

· Проведение анализа аварийности на объектах теплоэнергетики;

· Проведение работ по подготовке теплоэнергетического хозяйства к работе в осенне-зимний период;

· Централизованное диспетчерское управление по ликвидации аварийных ситуаций и последствий стихийных бедствий;

· Научно-исследовательская деятельность по разработке, изготовлению и испытанию опытных образцов, технологий, их внедрение на предприятиях теплоэнергетического хозяйства;

· Перевозка грузов автомобильным транспортом;

· Развитие средств связи и оказание услуг средств связи;

· Эксплуатация взрывоопасных производственных объектов;

· Деятельность по обращению с опасными отходами;

· Деятельность по эксплуатации газовых сетей;

· Организация и проведение оборонных мероприятий по вопросам мобилизационной подготовки, гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и защиты сведений, составляющих государственную тайну в соответствии с действующим законодательством;

· Торгово-закупочные, торгово-сбытовые операции, в том числе занятие розничной, мелкооптовой куплей-продажей продукции и товаров, бартерные сделки с предприятиями различных форм собственности, фирмами, организациями и физическими лицами, в том числе зарубежными;

· Предоставление услуг складского хозяйства;

· Иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

2.3 Обеспеченность ресурсами

Ресурсы - это средства, имеющиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для осуществления текущих затрат на производство продукции и услуг.

На основании данных, представленных в таблице № 1, можно проследить за изменениями в составе и структуре основных фондов филиала ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети». Откуда следует увеличение стоимости основных фондов за 2003 г. на 1720 тыс. руб. по сравнению с 2002 г. и на 2664 тыс. руб. за 2004 г. по сравнению с 2003 годом. В структуре фондов преобладают непроизводственные средства, которые представлены зданиями - 29,36 %, сооружениями и передаточными устройствами - 35,42 %, производственным и хозяйственным инвентарем - 1,034 %. Производственная часть представлена машинами, оборудованием, транспортными средствами и другими видами основных средств в размере 34,18 %.

За анализируемый период состав основных фондов не претерпел значительные изменения.

Самым подвижным элементом являются здания, стоимость которых в 2003 г. уменьшилась на 485 тыс. руб. по сравнению с 2002 г. Но в 2004 г. увеличилась на 660 тыс. руб. по сравнению с 2003 г.

Таблица №2

Состояние и структура оборотных активов филиала ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети» за 2002-2004 гг.

показатели	2002 г.	2003 г.	2004 г.	отклонения
	Тыс. руб.	%	Тыс.Руб.	%	Тыс. Руб.	%	2003/ 2002	2004/ 2003	2004/ 2002
Запасы: В том числе	2233	12.09	3762	14.59	3526	7.44	1529	-236	1293
Сырье, материалы и др. аналогичные ценности	-	-	2947	78.34	3289	93.28	2947	342	3289
Животные на выращивании и откорме	2125	95.16	-	-	-	-	-2125		-2125
Затраты в незавершенном производстве	-	-	641	17.04	-	-	641	-641	-
Расходы будущих периодов	108	4.84	174	4.63	237	6.72	66	63	129
Налог на добавленную стоимость	2271	12.29	3036	11.78	5014	10.58	765	1978	2743
Дебиторская задолженность	13108	70.98	18027	69.95	36373	76.72	4919	18346	23265
Денежные средства	828	4.48	696	2.7	1067	2.25	-132	371	239
Прочие оборотные активы	27	0.15	251	0.97	1427	3.01	224	1176	1400
Всего оборотных активов	18467	100	25772	100	47407	100	7305	21635	28940

Оценка состояния и структуры оборотных активов предприятия за анализируемый период показали увеличение общей суммы оборотных активов на 28940 тыс. руб.: на 21635 тыс. руб. в 2004 г. по сравнению с 2003 годом. За счет увеличения в них суммы сырья, материалов на 342 тыс. руб. в 2004 г. чем в 2003 г.

Необходимо отметить и существенное увеличение доли денежных средств на 371 тыс. руб. в 2004 г. по сравнению с 2003 г., в котором наблюдалось уменьшение на 132 тыс. руб. наряду с 2002 годом. А также возросшую дебиторскую задолженность на 23265 тыс. руб. за анализируемый период.

2.4 Основные результаты экономической деятельности филиала ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети»

управление планирование экономическая деятельность

Финансовое состояние характеризируется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным.

Финансовое состояние характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, поддерживать свою платёжеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствуют о его устойчивом финансовом состоянии.

Главная цель финансовой деятельности сводится к одной стратегической задаче - к увеличению активов предприятия. Для этого оно должно постоянно поддерживать платёжеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива и пассива баланса.

Таблица №3

Результаты финансовой деятельности филиала ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети» г. Славянска-на- Кубани.

Показатели	2002	2003	2004	Отклонения
				2003/ 2002	2004/ 2003	2004/ 2002
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	44296	53983	58106	9687	4123	13810
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	59412	76555	84286	17143	7731	24874
Валовая прибыль	-15116	-	-	15116		15116
Прибыль (убыток) от продаж	-15116	-22572	-26180	-7456	-3608	-11064
Сальдо от операционной деятельности	10101	14320	-381	4219	-1597	-10482
Сальдо от внереализационной деятельности	-3357	-4728	-4730	-1371	-2	-1373
Прибыль (убыток) до налогообложения	-8372	-12980	-31291	-6765	8690	1925
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	-6215	-12011	-4144	-5796	7867	2071

Анализ результатов финансовой деятельности филиала ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети» за 2002-2004 гг., представленных в таблице №3, характеризует увеличение выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг: в 2004 г. на 4123 тыс. руб. по сравнению с 2003 г.

Себестоимость продукции, работ и услуг наряду с увеличением выручки от продажи имела также тенденцию роста: в 2003 г. на 17143 тыс. руб. по сравнению с 2002 г. и на 7731 тыс. руб. в 2004 г. по сравнению с 2003 г.

Таким образом, это отразилось на сокращении валовой прибыли в 2003 г. на 15116 тыс. руб.

Филиал понес убыток от операционной деятельности в 2004 г., который составил 381 тыс. руб. Прибыль от обычной деятельности за анализируемый период увеличилась в 2004 г. на 7867 тыс. руб., что значительно выше показателя за 2003 г.

Глава 3. Основные функции менеджмента, применяемые в управлении филиала ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети» г. Славянска-на-Кубани

3.1 Планирование в деятельности филиала

Производственная деятельность Филиала планируется и учитывается в составе Общества.

В процессе планирования учитываются отношения числа жителей, проживающих в благоустроенных домах к общему числу жителей; длина магистральных и распределительных сетей, объем теплофицируемых зданий, величина отпущенного тепла.

Первоочередным шагом планирования является разработка каждые 2 года стратегического плана, позволяющего предприятию определить основные направления развития на перспективу. На первом этапе стратегического планирования была сформулирована миссия филиала, заключающаяся в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга потребителей в товарах и услугах тепловой энергии. На базе стратегического плана ведется разработка годового плана, в ходе которого проводится тщательный анализ производственных возможностей филиала.

На основе миссии, были определены основные цели, касающиеся проведения обучения и повышения квалификации всех сотрудников, проведения маркетинговых исследований, маркетинговых мероприятий. На следующем этапе для прогнозирования угроз и возможностей со стороны внешней среды был проведен анализ внешних факторов, в ходе которого были подробно рассмотрены экономические, политические, рыночные, технологические, социальные. Установлено, что рассматриваемые факторы не могут представлять серьезных угроз для достижения запланированных целей филиала, а некоторые факторы предоставляют возможности для дальнейшего успешного развития (например, технологические и др.).

Большое значение в ходе выбора стратегии имеет анализ сильных внутренних и слабых сторон предприятия, охватывающий обследование функциональных основных зон организации: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы. Обоснованность правильности выбора данных стратегий была подтверждена на основе осуществленных ранее анализов внутренних и внешних факторов, на основе соответствия поставленных целей и выбранных стратегий, а также в результате экономических расчетов, подтвердивших возможность достижения ранее намеченных целей при реализации данных стратегий.

Специализированным бригадам и участкам, осуществляющим отдельные виды работ, устанавливаются плановые показатели:

§ Расход топлива (теплоэнергии 67,793 МДж/смену);

§ Фонд заработной платы персонала;

§ Расход вспомогательных материалов и нормы затрат на ремонт и производство.

Управление деятельности филиала ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети» осуществляется, как правило, на основе бизнес-плана. В нем определен курс, которого намерено придерживаться предприятие в течение 3 месяцев. Так же в филиале существует финансовый план - документ, в котором в денежной форме отражаются результаты хозяйственной и финансовой деятельности, а также взаимоотношения с государственным бюджетом по платежам и ассигнованиям их бюджета. На основе показателей финансового плана разрабатывают баланс доходов и расходов. При этом в пределах установленных платежей филиал сам определяет размер расходов по статьям (20 тыс. руб.), а также определяет собственные ресурсы и другие затраты. Финансовый план ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети» утвержден в форме расчетного баланса доходов и расходов.

Важнейшими задачами филиала являются разработка и внедрение в системах теплоснабжения рациональных тепловых и гидравлических режимов, технических и организационных мероприятий, обеспечивающих максимальную экономичность работы этих систем, высокую эффективность и надежность их эксплуатации, а также нормального микроклимата в жилых, общественных и производственных помещениях.

Расчет плановых показателей работы котельной выполняется на год с разбивкой по месяцам. Условиями расчета являются климатические данные и предполагаемая продолжительность работы котельной.

Расчет показателей за отработанный период выполняется на базе суточных ведомостей работы оборудования. Результаты обработки позволяют выполнить анализ основных показателей и могут служить основанием для принятия решений по оптимизации режимов эксплуатации оборудования.

Определение валовых и максимальных выбросов загрязняющих веществ с продуктами сгорания топлива расчетным методом или по результатам инструментальных замеров. Расчету подлежат выбросы оксидов азота, оксидов серы, оксида углерода, выбросы твердых частиц, мазутной золы и бензапирена.

Расчет режимных показателей работы котлоагрегатов по результатам проведения наладочных испытаний на газообразном, жидком и твердом топливе. Формирование режимных карт и сводных таблиц результатов обработки испытаний котлов.

3.2 Контроль в деятельности филиала

Система контроля в филиале ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети» включает финансовые сметы, внутренние и внешние проверки, анализ всех сделок.

Контроль обычно выполняется в 3 этапа. На 1 этапе устанавливаются на филиале стандарты, то есть конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. На 2 этапе при сравнении показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб дополнительных отклонений. На 3 этапе - полученные результаты сравниваются с заданным стандартом, и определяется, какие действия необходимо принимать.

Филиал ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети» ведет оперативный, бухгалтерский, налоговый и статистический учет по формам и показателям, устанавливаемым органами госуправления, а также Обществом.

Филиал представляет ежеквартальные отчеты в Исполнительный аппарат Общества для составления сводного баланса и отчетности. Первый финансовый год начинается с момента его создания и завершается 31 декабря текущего года.

Постоянный контроль за состоянием учетной и финансовой дисциплины в филиале осуществляется бухгалтерией Общества.

Ревизию деятельности Филиала осуществляет: независимый аудитор, утвержденный Советом директоров Общества.

Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности филиала осуществляется по итогам деятельности за год или за определенный период по инициативе ревизионной комиссии, решению общего собрания акционеров, совета директоров и по решению Генерального директора Общества, а также налоговой инспекцией, финансовыми органами по месту расположения филиала и его подразделений в пределах своих прав, предусмотренных законодательством.

Целью проверки готовности источников теплоснабжения, тепловых сетей к началу периодического отопления и выявления скрытых дефектов проводится опробование систем теплоснабжения в сроки, устанавливаемые ежегодно решением Городской межведомственной комиссией.

Графики опробования разрабатываются филиалом и согласовываются до 1 сентября с администрацией района, и районными подразделениями Жилищного комитета, ГУП "Водоканал СПб", газораспределительной организацией.

В ходе опробования систем теплоснабжения производится замена консерванта и постановка всей системы теплоснабжения и теплопотребления под давление (0,4 Мп). Включение на циркуляцию систем теплопотребления производится после выхода распоряжения о периодическом протапливании.

С учетом установившихся пониженных среднесуточных температур наружного воздуха и других неблагоприятных погодных факторов распоряжением Комитета по энергетике и инженерному обеспечению объявляется периодическое протапливание, при котором допускается ограничение отпуска тепла и перерывы в теплоснабжении. Подключение потребителей на теплоснабжение осуществляется в следующем порядке:

-детские, лечебные, школьные учреждения, ПТУ, дома для престарелых и инвалидов;

-жилые здания, общежития, гостиницы;

- общественные здания, учебные заведения, театры, дома культуры;

-прочие здания.

В течение 7 суток после включения всех потребителей владельцы источников теплоснабжения и тепловых сетей проводят первичную регулировку вводов (проверка работы сопел, шайб, клапанов подпора), владельцы зданий - регулировку внутридомовых систем.

В ходе периодического протапливания проводится опробование резервных, топливных хозяйств в работе.

Выявленные в процессе периодического протапливания замечания по тепловым сетям, источникам теплоснабжения и потребителям должны быть устранены до начала регулярного отопления. При работе в котле, на его площадках и в газоходах для освещения должно применяться напряжение не выше 12 В. Для анализа работы, своевременного выявления и устранения нарушений режимов теплоснабжения, потребитель ежедневно по рабочим дням представляет информацию о параметрах в контрольных точках, согласованных с теплоснабжающими организациям, в участки и районы тепловой сети.

Филиал ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети» в течение месяца после начала регулярного отопления производит окончательную регулировку тепловых сетей и вводов к потребителям. Потребители проводят окончательную регулировку внутридомовых систем. При необходимости филиал производит перерасчет сопел и диафрагм. Работы по замене проводятся персоналом абонента под контролем представителей филиала.

Во время отопительного сезона организация обязана осуществлять контроль над техническим состоянием и исправностью тепловых сетей и тепловых пунктов, находящихся на собственном балансе; производить работы по ликвидации дефектов на трубопроводах тепловых сетей в нормативные сроки. В необходимых случаях работы должны производиться по графикам и программам производства работ, разработанным эксплуатационной организацией и согласованным с районной администрацией.

В межотопительный период теплоснабжающая организация обеспечивает горячее водоснабжение потребителей по утвержденной схеме работы оборудования источников тепла и тепловых сетей. Температура воды, подаваемой к водоразборным точкам (кранам, смесителям), должна отвечать требованиям ГОСТов (150-70). Перерывы в подаче горячей воды не могут быть больше сроков, установленных согласованными с районной администрацией графиками, на время, необходимое для ремонта.

Заключение

Функции управления - планирование, организация, маркетинг и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

В данной курсовой работе были рассмотрены результаты финансовой деятельности предприятия, на примере Филиала ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети» г. Славянска- на- Кубани.

Планирование - это первый этап системы производственного планирования и контроля в Филиале. Горизонт планирования составляет обычно один год. Минимальный горизонт планирования зависит от времени осуществления закупки материалов и производства продукции.

Первоочередным шагом планирования является стратегическое планирование, позволяющее Филиалу определить основные направления развития на перспективу.

Филиал ОАО «ТЕПЭК» - «Теплосети» г. Славянска-на-Кубани в своей деятельности ориентируется на бизнес-план, составленный на 3 месяца и финансовый план. На предприятии проведен энергетический аудит, организован ежедневный контроль и анализ потребления энергоресурсов, внедряется учет и нормирование потребления в каждом подразделении.

На филиале развита производственная структура: электроцех, теплосиловой цех, цеха и отделы по обеспечению связи, ремонту и обслуживанию телекоммуникационных систем и средств вычислительной техники.

Список используемой литературы:

1. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. Учебник. - М.: Финансы и статистика. 1994

2. Брасс А.А. Основы менеджмента: учебное пособие - ИП «Экоперспектива» 1999 г. - 239 с.

3. Венедиктова В.И. ревизия и контроль в акционерных обществах и товариществах. - М.: ИНЭ,1992.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие, 2-е изд., переруб. и доп. - М. ИНФРА, 2000 г., 283 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник \ 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005 - 670 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент, учебник. - 2-е издание, переруб. и доп. - М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1995 - 480 с.

7. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник, 2-е изд., испр. и доп. - СПб: издательство «Лань», 2002 - 528 с.

8. Менеджмент в России и за рубежом. Изд-во «Финпресс». №6 2004г.

9. Менеджмент в России и за рубежом, журнал. №3 2005г.

10. Менеджмент: учебник под редакцией Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-пресс, 1998 - 504 с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - Ч. З.

12. Основы менеджмента, уч. пособие для вузов. Науч. редактор А.А. Радугин. М: Центр, 1998 - 432 с.

13. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента, учебник - М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко» - 2003 - 300 с.

14. Ткач В.И., Ткач М.В. Международная система учета и отчетности М.: Финансы и статистика. 1992.

15. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга - М.: Финансы и статистика, 1997.

16. Хейер В. Как делать бизнес в Европе. - М.: Прогресс 1990.

17. Хоскин А. Курс предпринимательства. - М.: МО, 1993.

Размещено на Allbest.ru