Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Теория и практика финансового оздоровления»

на тему: «Программа антикризисного финансового оздоровления организации: оптимизация имущественного комплекса; использование внешней помощи»

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты программы антикризисного финансового оздоровления организаций

2. Причины возникновения кризисных ситуаций на российских предприятиях, их профилактика (предотвращение)

3. Финансовое оздоровление предприятия за счет оптимизации имущественного комплекса и использования внешней помощи

Заключение

Список использованных источников

Введение

Проблема банкротств многих существующих предприятий различных отраслей хозяйства и сфер деятельности становится достаточно актуальной на данный момент времени. Сотни банков и других финансовых компаний, тысячи производственных и коммерческих фирм, особенно мелких и средних, уже прекратили свое существование.

Сегодня российские предприятия имеют достаточно высокую себестоимость продукции, которая, в свою очередь, уменьшает и делает практически невозможной ее реализацию. В числе причин, вызывающих удорожание продукции, можно назвать такие, как отсутствие оборотных средств на предприятиях, а, следовательно, отсутствие или плохое состояние договорной дисциплины, кризис неплатежей, т.е. рост дебиторской и кредиторской задолженностей, штрафы, пени и т.д., таким образом, получается, что это ничто иное, как основные признаки банкротства предприятия.

Актуальность темы обусловлена тем, что именно финансовое оздоровление дает реальный шанс избежать банкротства, восстановив платежеспособность организации и погасив имеющуюся задолженность кредиторам при выборе соответствующих мероприятий.

Практическая значимость данного курсового проекта, заключается в том, что применение программы антикризисного финансового оздоровления и соответствующих ей мероприятий способствует устранению неплатежеспособности, восстановлению финансовой устойчивости, достижению финансового равновесия на длительный период, то есть предотвращению банкротства организаций, повышению их конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как следствие способствует устойчивому развитию российских предприятий.

Объектом исследования выступают неплатежеспособные и финансово неустойчивые предприятия

Предметом исследования является программа антикризисного финансового оздоровления предприятий, ее сущность, методы и способы применения, а так же проведение соответствующих ей комплексных мероприятий, способствующих выводу организаций из состояния убыточности.

В соответствии с этим, целью курсового проекта является изучение процесса финансового оздоровления как одной из процедуры банкротства и изучение влияния программы антикризисного финансового оздоровления за счет использования таких мер, как оптимизация имущественного комплекса и использование внешней помощи, на неплатежеспособные предприятия.

В ходе достижения целей решены следующие задачи:

· Рассмотрены теоретические аспекты программы антикризисного финансового оздоровления организаций

· выявлены причины возникновения кризисных ситуаций на российских предприятиях и способы их предотвращения

· изучены такие меры по финансовому оздоровлению, как оптимизация имущественного комплекса и использование внешней помощи, их влияние на неплатежеспособные предприятия.

При написании курсовой работы использованы: материалы учебных печатных изданий, учебные пособия, Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ “О несостоятельности (банкротстве)” и работы ведущих отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме, таких как: Терев Н.Н., Жарковская Е.П.., Кошкин В.И., Попов Р.А.

1. Теоретические аспекты программы антикризисного финансового оздоровления предприятий

Программы финансового оздоровления обладают значительной общностью с программами развития фирмы. Поэтому иногда считают, что, в конечном счете, любая программа развития направлена на финансовое оздоровление фирмы. Однако в нестабильных условиях, если существует угроза кризиса или он уже наступил, необходимо выделить принципиальные отличия этих двух видов программ. Рассмотрим основные из них:

1. У программ развития и программ оздоровления разные цели. Программы развития разрабатываются для стабильно работающих предприятий, нацеленных на укрепление позиций, расширение деятельности. А задачами программ финансового оздоровления являются стабилизация производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, вывод предприятия из состояния убыточности, другими словами, -- выживание.

2. Программы финансового оздоровления предприятий по содержанию могут сильно отличаться от обычных программ развития, поскольку, например, увеличение выпуска производимой продукции у стабильно развивающегося предприятия, как правило, приводит к улучшению финансовых показателей, а у проблемных предприятий может усугублять убыточность.

3. Инвестиционные проекты у проблемных предприятий, как правило, направлены не на освоение принципиально новых технологий, а на применение уже известных апробированных технологий.

4. Программы развития могут реализовываться на имеющихся технологической базе и мощностях, в рамках работающей институциональной структуры. Проблема же убыточности и выхода из кризиса в рамках сложившейся структуры и технологии производства, организации управления производством и сбытом продукции обычно не решается.

5. Несмотря на то, что ресурсы, как правило, ограничены даже у предприятий, находящихся на подъеме, проблемные предприятия особенно страдают от нехватки финансовых ресурсов, ограниченности возможностей привлечения инвестиций, а также времени для реформирования своей деятельности. [4, c.93]

Вышеназванные отличия помогают нам глубже понять специфику программ финансового оздоровления и приступить к выработке рекомендаций по формированию концепции политики финансового оздоровления предприятий.

В основе разработки такой концепции для подавляющего большинства предприятий и ситуаций лежит принцип, сформулированный специалистами практиками по антикризисному управлению - любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:

· ресурс первый -- достаточное время на решение задачи;

· ресурс второй -- достаточный объем полномочий кризисных управляющих, по выбору методов решения задачи;

· ресурс третий -- достаточные финансы для решения задачи;

· первое граничное условие -- ни один из ресурсов не должен быть равен нулю;

· второе граничное условие -- недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося. [3, c.76]

В то же время необходимо понимать, что стратегия и тактика антикризисного управления у каждого предприятия своя, каждое предприятие имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой его функционирования. У одних это высокие технологии, современное оборудование; у других -- устойчивые налаженные связи с партнерами; у третьих -- высокий кадровый потенциал; у четвертых -- качество продукции, особая рыночная позиция и т. Д. Стратегия и тактика по предотвращению кризиса и выхода из него, различаются у крупных и малых предприятий, у находящихся в кризисном состоянии во время общеэкономического подъема и у находящихся в кризисном состоянии, усугубляющемся общим экономическим спадом в стране, у проводящих санацию самостоятельно и у попавших под внешнюю санацию и т. Д. Однако изучение и обобщение разнообразного опыта предприятий как в России, так и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.

Как отмечалось выше, в основном преобладает отношение к кризису как к чрезвычайной, катастрофической ситуации, что приводит к авральным, разрозненным, малоэффективным действиям менеджеров. При разработке концепции финансового оздоровления конкретного предприятия особое внимание следует, на наш взгляд, уделить превентивному антикризисному управлению, позволяющему предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия. Процедуры антикризисного управления следует применять не с момента, когда единственным способом управления становится внешнее управление, а постоянно. Любое, даже, на первый взгляд, незначительное, ухудшение показателей или достаточно длительное неблагоприятное их значение должно активизировать реализацию адекватных мер по стабилизации состояния предприятия.

Первыми сигналами, глубинными признаками, свидетельствующими о возможном ухудшении финансового положения предприятия в будущем, даже при общем благоприятном на сегодняшний день фоне, могут быть:

* недостаточная диверсификация деятельности предприятия, чрезмерная зависимость сегодняшних и будущих результатов его функционирования от узкой номенклатуры продукции, какого-либо конкретного проекта, вида актива и т. Д.;

* потеря ключевых партнеров или осложнения во взаимоотношениях с ними;

* недооценка или невозможность постоянного технического и технологического обновления производства, переобучения персонала;

* малоэффективные долгосрочные соглашения с поставщиками и потребителями продукции, а также кредиторами;

* ставка, на успешность и прибыльность нового рискованного проекта;

* появление сильных конкурентов на том же сегменте, рынка.

Сигналом неблагополучия может даже быть PR-акция фирмы, подчеркивающая, что основная цель в данный момент -- увеличение доходов акционеров. Забота о благосостоянии акционеров -- систематическая работа, и привлечение к этому внимания может быть признаком финансовых затруднений, сигналом тревоги. [5, c.47]

Более грозными признаками неблагополучия, т.е. признаками, наличие которых может свидетельствовать о наступлении финансовых затруднений с достаточно большой вероятностью, могут быть:

* неблагоприятные изменения в портфеле заказов, потеря долгосрочных контрактов;

* неритмичность производства, вынужденные остановки;

* изменение цены капитала, использование новых финансовых источников на относительно невыгодных условиях;

* осложнение отношений с банками;

* высокий удельный вес брака и возврата продукции;

* использование краткосрочных заемных средств для финансирования долгосрочных проектов в больших объемах;

* постоянная нехватка оборотных средств;

* рост неэффективно используемых основных производственных фондов;

* увеличение запасов без соответствующего роста производства;

* неэффективная реинвестиционная политика.

Подобная классификация признаков потенциальных финансовых затруднений с разной вероятностью наступления событий названа В. В. Ковалевым двухуровневой. Рассмотренная система признаков позволяет определить возможность ухудшения финансового состояния на ранней стадии и своевременно принять превентивные меры. Изучение бухгалтерской финансовой отчетности на данной стадии еще может не вызывать тревогу, так как «еще ничего не произошло, а только может произойти».

В практике антикризисного управления используются различные методические подходы, позволяющие решить проблемы оздоровления
организаций.

Программа антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных блоков мероприятий, реализация которых позволит существенно повысить эффективность деятельности организации. Практикой антикризисного управления сформированы четыре комплексных блока мероприятий по реформированию организации в целом: 1) мероприятия по реорганизации производства; 2) мероприятия по реорганизации финансов; 3) мероприятия по реорганизации системы управления; 4) мероприятия по реорганизации системы обеспечения и сбыта. [8, c.239]

Все четыре комплексных блока мероприятий направлены на структурную перестройку системы производственной, финансовой, снабженческо-сбытовой и управленческой деятельности организации с учетом критико-аналитической оценки экономического состояния организации.

Каждый из комплексных блоков мероприятий состоит из позиций, в которых имеют место или могут возникнуть в будущем проблемы наступления кризисных явлений.

Блок «Реорганизация производства» включает в себя следующие позиции: основные фонды; технология производства; выпуск продукции; запасы; прямые затраты; кооперация в выпуске продукции; техническое развитие производства.

В блоке «Реорганизация финансов» рассматриваются: доходы; расходы; долги организации; долги других организаций; капитал; ценообразование; денежные расчеты (денежное обращение); распределение прибыли.

В блоке «Реорганизация системы управления» рассматриваются: реорганизация организации; производственная структура; структура аппарата управления; кадры (персонал); информационное обеспечение.

Блок «Реорганизация системы обеспечения и сбыта» включает в себя: материально-техническое обеспечение (снабжение); сбыт продукции; маркетинг; договорные и юридические отношения.

Каждый из вышеприведенных блоков состоит из более мелких подблоков (элементов), необходимых для функционирования производственно-хозяйственной деятельности организации. Состояние именно этих элементов необходимо учитывать при анализе деятельности организации.

Для разработки конкретных мер финансового оздоровления организации необходимо дополнительно проводить более детальное обследование отдельных сторон ее деятельности с использованием специальных таблиц.

Основная цель формирования таблиц состоит в том, чтобы при их заполнении работниками аппарата управления, линейные работники на первом этапе смогли бы сформулировать предварительные ответы для принятия дальнейших решений.

В данной главе были рассмотрены теоретические аспекты программы антикризисного финансового оздоровления организаций, ряд комплексных мероприятий, реализация которых позволяет существенно повысить эффективность деятельности предприятий; были выявлены различия между программой развития организаций и финансового оздоровления. Так же была рассмотрена классификация признаков неблагополучия, названная В.В. Ковалевым двухуровневой.

2. Причины возникновения кризисных ситуаций на российских предприятиях, их профилактика (предотвращение)

Понятие «антикризисного управления предприятием» возникло сравнительно недавно, но зато сегодня его можно встретить во многих сферах. Многие полагают, что основной причиной его появления на свет является реформирование российской экономики, а также появление достаточно большого количества коммерческих и других предприятий, положение которых незавидно - они находятся на стадии банкротства. Конечно, кризис предприятий - это вполне нормальный процесс, которого некоторые компании просто не могут избежать, и на рынке, как и в жизни, всегда выигрывают лишь сильнейшие. Так, если предприятие не имеет возможности и способностей «бороться» с кризисной ситуацией, оно просто исчезает, но в противном случае предприятие может использовать все свои сильные стороны и пережить кризис. Например, если говорить о развитых странах мира, то, например, в Японии каждый месяц около трех тысяч различных коммерческих предприятий - как малых, так и средних - просто прекращают свою деятельность.

Что касается России, то здесь ситуация намного сложнее, потому что примерно четыре пятых всех предприятий, действующих на территории Российской Федерации, уже сейчас можно считать банкротами. И доказательством тому служит большое количество дел о банкротстве, и их число растет с неимоверной скоростью. Таким образом, можно смело сделать вывод, что мировой финансовый кризис застал большинство российских предприятий врасплох и многие предприятия были абсолютно к нему не подготовлены. [7, c.55]

Если же затронуть тему причин, по которым на предприятиях может наступить кризисная обстановка, то в первую очередь нужно будет отметить, что кризис на любом предприятии наступает тогда, когда его финансово хозяйственные параметры не соответствуют параметрам окружающей среды.

Если же углубиться в этот вопрос, то выяснится, что на это могут повлиять многочисленные и разнообразные факторы. Так, факторы можно разделить на внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1.Социально-экономические факторы общего развития страны:

· Рост инфляции;

· Нестабильность налоговой системы;

· Нестабильность регулирующего законодательства;

· Снижение уровня реальных доходов населения;

· Рост безработицы

2.Рыночные факторы:

· Снижение емкости внутреннего рынка;

· Усиление монополизма на рынке;

· Нестабильность валютного рынка;

· Рост предложения товаров-субститутов

3.Прочие внешние факторы:

· Политическая нестабильность

· Стихийные бедствия

· Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1.Управленческие

· высокий уровень коммерческого риска;

· недостаточное знание конъюнктуры рынка;

· неэффективный финансовый менеджмент

· плохое управление издержками производства;

· отсутствие гибкости в управлении;

· недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2.Производственные

· Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

· Устаревшие и изношенные основные фонды;

· Низкая производительность труда;

· Высокие энергозатраты;

· Перегруженность объектами социальной сферы

3.Рыночные

· Низкая конкурентоспособность продукции;

· Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии 10, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда. [4, c.96]

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

· Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

· Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

· Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

· Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными:

ь необходимость уплаты штрафных санкций;

ь смена руководства компании или собственника;

ь массовые увольнения работников;

ь отзыв продукции с рынка;

ь остановка производства;

ь ликвидация (закрытие) предприятия;

ь поглощение предприятия фирмой - конкурентом и др. [5, c.50]

В условиях, когда предприятие состоятельно, нормально функционирует на рынке, имеет положительные экономические и финансовые результаты, антикризисное управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений.

Антикризисное управление с целью профилактики включает в себя следующие направления:

1. Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятий, проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных методик с применением программного обеспечения для ЭВМ, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений.

2. Диагностика (оценка) предприятия - это методы и процедуры распознавания кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в целях повышения эффективности его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Диагностике должны быть подвергнуты все функции предприятия, в частности: финансы, маркетинг, производство, техника и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность.

3. Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных цехов и участков, диверсификация и т.д.).

4. Подготовка к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в т.ч. создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

О вероятности банкротства с достаточно высокой степенью условности может свидетельствовать ряд количественных показателей. Вся совокупность показателей, используемых для количественного распознавания нарастания угрозы несостоятельности, может быть сгруппирована в ряд контуров (рис. 1).

Рисунок 1- Схема количественного распознавания нарастания угрозы несостоятельности [7, c.57]

Первый контур характеризуется кумулятивным нарастанием отрицательной динамики показателей деятельности предприятия. К симптомам кризиса обычно относят снижение прибыльности, сокращение доли рынка компании и потерю ею ликвидности. В определенной степени предвестниками кризисной ситуации могут служить снижение объемов продаж, уменьшение денежных средств на счетах; резкое снижение цены акций, облигаций и прибыли.

Не менее серьезную угрозу представляют такие симптомы, как превышение критического уровня просроченной кредиторской задолженности; чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений; устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности. В этом же ряду находятся такие показатели, как хроническая нехватка оборотных средств; высокий показатель отношения постоянных затрат к общим затратам; превышение размеров заемных средств над установленными лимитами; хроническое невыполнение обязательств перед инвесторами и акционерами. Следует также обращать внимание на снижение дивидендных платежей; высокий удельный вес просроченной дебиторской задолженности; наличие сверхнормативных и залежалых товаров и производственных запасов.

Показатели второго контура позволяют более объективно отслеживать негативные тенденции в деятельности предприятия. К числу подобного рода показателей относится ряд объемных и структурных финансовых индикаторов чистого денежного потока, структуры капитала предприятия, состава его финансовых обязательств по срочности их погашения, а также состава активов и текущих затрат. В рамках данного контура используются также такие показатели, как уровень концентрации финансовых операций в зоне повышенного риска, коэффициент прогноза банкротства и цена предприятия. Коэффициент прогноза банкротства характеризуется удельным весом чистых оборотных средств в сумме актива баланса. Цена предприятия определяется капитализацией прибыли по формуле:

Цп = П/СП,

где П - ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также процентов по займам и дивидендов; СП - средневзвешенная стоимость пассивов (обязательств) предприятия с учетом процентов и дивидендов, которые необходимо будет выплачивать за заемный и акционерный капитал).

На практике формирование кризисной ситуации на предприятии является результатом одновременного воздействия целой гаммы факторов. Поэтому более объективно об угрозе несостоятельности позволяют судить мультипликативные показатели, характеризующие их совокупное влияние. Именно эти показатели могут быть объединены в третий контур оценки вероятности банкротства. Средством оценки объединенного влияния нескольких переменных традиционно служит мультипликативный дискриминантный анализ.

На основе методологии дискриминантного анализа строится линейное уравнение:

Z= А1*Х1 + А2*Х 2+…+ Аn*Хn,

где Z - дифференциальный индекс (Z - счет);

Xn - независимая переменная (г-1, …, п);

Аn - коэффициент переменной / (г=1, …, п).

Для диагностики угрозы банкротства с учетом российской специфики могут быть применены многофакторные модели: двухфакторная модель, четырехфакторная модель, четырехфакторная модель (актуализированная), пятифакторная модель Альтмана (оригинальная), пятифакторная модель Альтмана (усовершенствованная), модель credit-men (Ж. Депалян), показатель платежеспособности Конана и Гольдера, показатели платежеспособности Управления отчетности Банка Франции. Представленные модели оценки угрозы банкротства имеют различные степени достоверности для различных по времени периодов.

Четвертый контур представлен показателями структуры баланса: коэффициентом текущей ликвидности, коэффициентом обеспеченности собственными средствами, коэффициентом восстановления платежеспособности, коэффициентом утраты платежеспособности. Неудовлетворительная структура баланса может быть определена как состояние имущества и обязательств предприятия, при возникновении которого за счет имущества не может быть обеспечено своевременное выполнение обязательств перед кредиторами в связи с недостаточной степенью ликвидности имущества должника. При этом стоимость имущества может быть равна сумме обязательств должника или превышать ее. [7, c.64]

При анализе угрозы развития кризиса предприятия в рамках четвертого контура в первую очередь определяются два коэффициента: текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами. Первый из них отражает способность предприятия своевременно рассчитаться по своим срочным обязательствам, а второй - наличие у него достаточного количества собственных средств, необходимых для обеспечения финансовой устойчивости. Минимальное значение этих коэффициентов устанавливается равным соответственно значениям 2 и 0,1 (при этом должны учитываться отраслевые особенности).

При фактических значениях коэффициентов ниже нормативных рассчитывается третий показатель - коэффициент восстановления платежеспособности за период, составляющий шесть месяцев (отношение коэффициентов текущей ликвидности в конце и в начале данного периода). Если данный коэффициент приобретает значения, превышающие единицу, у предприятия имеется реальная возможность восстановить свою платежеспособность. В противном случае такой возможности теоретически нет, т.к. структура баланса при возникновении подобной ситуации считается неудовлетворительной. В тех случаях, когда коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами оказываются больше нормативных значений, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за трехмесячный период.

Коэффициент утраты платежеспособности представляет собой отношение активов предприятия к его внешним обязательствам (краткосрочным и долгосрочным). Его величина также может быть рассчитана через отношение собственного капитала к общим обязательствам. При значении коэффициента, превышающем единицу, у предприятия имеется реальная возможность не утратить платежеспособность.

Точная, всеобъемлющая, своевременная диагностика состояния хозяйствующего субъекта служит основой для разработки и реализации комплекса мероприятий, направленных на преодоление негативных тенденций развития предприятия и разработку программы его стабильного развития. Эта задача решается, прежде всего, за счет консолидации усилий менеджмента для решения задач сокращения затрат, избавления от избыточных активов и усиления контроля за движением денежных средств.

Все эти мероприятия являются неотъемлемыми атрибутами вводимого на предприятии режима жесткой экономии. Одновременно проводится комплекс мер по реструктуризации дебиторской задолженности. [9]

В целом проблемы антикризисной устойчивости предприятия могут быть решены за счет проведения ряда взаимосвязанных организационно-экономических мероприятий и своевременной диагностики состояния хозяйствующего субъекта, общая направленность которых должна состоять в обеспечении ликвидности и платежеспособности предприятия на основе оптимального сочетания собственных и заемных источников средств. Также необходима реализация комплекса мер, нацеленных на формирование условий для стабильного получения прибыли, достаточной для удовлетворения всех потребностей.

Безусловно, для каждого конкретного предприятия имеются свои приоритеты в части состава и очередности проведения данных мероприятий. Одной из наиболее перспективных форм комплексного регламентирования мероприятий антикризисного управления является постоянно актуализируемый план финансового оздоровления.

3. Финансовое оздоровление предприятия за счет оптимизации имущественного комплекса и использования внешней помощи

Финансовое оздоровление предприятий - трансформация предприятий и изменение принципов их действия, направленные на улучшение управления, повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности, посредством применения мер государственной поддержки, разработки и реализации планов финансового оздоровления, механизмов привлечения к кризисным предприятиям инвестиционных ресурсов.

Схема 1 - Основные направления по финансовому оздоровлению организаций [9]

При финансовом оздоровлении предприятия при оценке стоимости и структуры основных средств (внеоборотные активы) и запасов (оборотные активы) неплатежеспособного предприятия необходимо провести классификацию и оценку их состояния с целью обработки мер по их дальнейшему использованию. Варианты возможного использования основных средств и запасов могут стать существенной частью плана финансового оздоровления предприятия.

Оценка состояния основных средств и запасов осуществляется с позиций ликвидности возможности их мобилизации для погашения кредиторской задолженности, не затрагивая объемы выпуска продукции в рентабельном производстве.

Состояние основных средств предприятия можно охарактеризовать следующими показателями:

фондоотдача (объем продукции, полученный с одного рубля основных средств), или коэффициент оборачиваемости основных средств;

коэффициент износа основных средств;

коэффициент обновления и выбытия основных средств.

Малая загрузка основных средств, большой удельный вес неиспользуемого оборудования обусловливают низкий уровень фондоотдачи. В то же время при значительном износе основных средств показатель фондоотдачи может быть высоким. Поэтому оценивать состояние основных средств предприятия необходимо в динамике за ряд отчетных периодов и в комплексе трех коэффициентов для выбора лучшего варианта финансового оздоровления предприятия, связанного с основными средствами.

Финансово-экономическое состояние предприятия, его платежеспособность находятся в непосредственной зависимости от оборачиваемости средств, вложенных в активы. Чем выше показатели оборачиваемости, тем быстрее средства, вложенные в активы, приносят денежный доход, тем больше возможностей у предприятия для оплаты своих долгов.

Повышение оборачиваемости запасов свидетельствует о повышении эффективности управления запасами. Накопление запасов предприятия говорит о снижении оборачиваемости запасов.

Снижение оборачиваемости готовой продукции свидетельствует о проблемах организации со сбытом продукции, неэффективности или отсутствии маркетинговой политики.

Снижение оборачиваемости материальных запасов свидетельствует о снижениях выпуска продукции и эффективности использования денежных ресурсов, замораживании капитала.

Важное значение имеет сокращение затрат в незавершенном производстве.

Рассматривая отдельные элементы запасов (материальные запасы, готовая продукция, затраты в незавершенном производстве, расходы будущих периодов), их следует разделить по видам производства с выделением рентабельного, нерентабельного производства и неиспользуемого в производстве (непроизводственные).

Платежеспособность проявляется в расширении финансовых потоков, обеспечивающих производство, реализацию продукции своевременное выполнение своих обязательств. Нарушение финансовых потоков, прежде всего, ведет к дефициту оборотных активов, что предопределяет опережающий рост обязательств и отражается на снижении объема выпуска и реализации продукции, т.е., в конечном итоге, на сокращении объема выручки.

Если полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния не позволяет восстановить платежеспособность и финансовую устойчивость в необходимом объеме для успешного ее функционирования, то в этом случае следует прибегнуть к внешней помощи. [8, c. 237]

Механизм внешней помощи для решения проблем организации-должника и кредиторов включает в себя два направления:

санация организации-должника в различных формах;

реструктуризация организации и реорганизация юридического лица-должника.

1. Санация организации-должника

Санация (от лат. Sanatio -- лечение, оздоровление) представляет собой систему мероприятий, направленных на улучшение финансово-экономического положения организации и реализуемых с помощью сторонних юридических или физических лиц с целью предотвращения ее банкротства и повышения ее конкурентоспособности на рынке товаров и услуг.

Санация может проводиться собственниками самой организации, более сильными в финансовом отношении предприятиями-кредиторами, предприятиями-покупателями, сторонними предприятиями заинтересованными в данной организации), банком, а также органами федеральной и муниципальной власти. Преимущественное право на участие в проведении санации имеют собственник организации-должника, члены ее трудового коллектива, кредиторы.

На основании ходатайства желающих принять участие в санации и в случае его удовлетворения арбитражный суд объявляет конкурс для участвующих в санации, задача которой состоит в оздоровлении производства, повышении эффективности организации и структурной ее перестройки для быстрейшей возможности приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Структурная перестройка организации требует решения о расширении производства, осуществлении инвестиций в целях модернизации оборудования и технологии, обновлении ассортимента выпускаемой продукции, улучшении ее качества и получении конкурентных преимуществ на рынке.

В условиях рыночной экономики санация предприятий имеет значительный экономический потенциал, является важным инструментом регулирования структурных изменений и входит в систему наиболее действенных механизмов финансовой стабилизации предприятий. Санация предприятия проводится в трех основных случаях: 1) до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе; 2) если само предприятие, обратившись в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации (такие случаи санации наиболее характерны для государственных предприятий); 3) если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов к должнику и погасить его обязательства перед бюджетом.

В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о банкротстве организации при условии согласия собрания кредиторов со сроками выполнения их требований и на перевод долга.

Наиболее широкий диапазон форм имеет санация, инициируемая самой организацией до возбуждения кредиторами дела о ее банкротстве. В этом случае она носит упреждающий характер, полностью согласуется с целями и интересами организации, подчинена задачам ее антикризисного управления и сочетается с осуществляемыми мерами внутренней финансовой стабилизации.

Целесообразность проведения санации обусловливается тем, что использование внутренних механизмов финансовой стабилизации организации не достигло своих целей, и кризисное финансовое состояние предприятия мало улучшается или продолжает ухудшаться. В зависимости от принципиального подхода различают оборонительную и наступательную концепции осуществления санации организации.

Оборонительная концепция санации направлена на сокращение объемов операционной и инвестиционной деятельности организации, обеспечивающее сбалансированность денежных потоков на более низком объемном их уровне. Эта концепция предполагает привлечение внешней финансовой помощи для соответствующей реструктуризации организации, в процессе которой она избавляется от ряда производственных структурных подразделений, незавершенных реальных инвестиций и других видов активов в целях финансовой стабилизации.

Наступательная концепция санации направлена на диверсификацию операционной и инвестиционной деятельности организации, обеспечивающую увеличение размера чистого денежного потока в предстоящем периоде за счет роста эффективности хозяйственной деятельности. В этом случае внешняя финансовая помощь и другие реорганизационные мероприятия, осуществляемые в процессе санации, используются в целях расширения ассортимента конкурентоспособной продукции, выхода на другие региональные рынки, быстрого завершения начатых реальных инвестиционных проектов. Наступательная концепция санации не противоречит основным параметрам общей стратегии экономического развития организации. Внешняя помощь может оказываться в виде денежных средств, товарных ресурсов (новым оборудованием, современными материалами), современных технологий и патентов и другими ресурсами для изготовления новейших продуктов.

Формы санации определяются в рамках ее конкретного направления, избранного организацией с учетом особенностей ее кризисной ситуации.

Возможны следующие основные формы санации:

дотации и субвенции за счет средств бюджета различного уровня управления (достаточно редко). В такой форме санируются в основном государственные предприятия (хотя законодательно не воспрещена государственная финансовая поддержка предприятий и альтернативных форм собственности). Эта форма санирования связана со следующими основными условиями: необходимостью обеспечения дальнейшего развития приоритетных отраслей экономики; отраслевой и межотраслевой переориентацией деятельности предприятия; осуществлением антимонопольных мероприятий; другими целями по инициативе органов, уполномоченных управлять государственным имуществом;

государственное льготное кредитование (тоже выборочно и редко).

Осуществляется, как правило, по той же группе предприятий
и при таких же условиях, что и в предшествующем случае. Отличием этой формы санирования является лишь возвратный характер предоставляемых финансовых ресурсов и значительно более льготный режим кредитования в сравнении с условиями финансового рынка;

государственная гарантия коммерческим банкам по кредитам,
выдаваемым санируемому предприятию. При отсутствии у государства возможностей осуществить прямое финансирование или кредитование санируемого предприятия, а также в случае, если финансовый кризис носит временный характер и может быть преодолен предприятием при оказании ему финансовой помощи, используется данная форма санирования ранее рассмотренной категории предприятий;

целевой банковский кредит (на реальный проект). Такая форма санации осуществляется, как правило, коммерческим банком, обслуживающим предприятие, после тщательного аудита последнего. Так как предоставление такого целевого санационного кредита имеет очень высокий уровень риска, ставка процента по нему обычно достигает максимального уровня, используемого в кредитной политике банка. Для осуществления контроля и помощи предприятию коммерческий банк при высоком размере кредита в перечне условий санации может потребовать введения в состав его руководства своего представителя или уполномоченного лица;

финансовая помощь третьих лиц (юридических и физических). Такая форма санации наиболее характерна для негосударственных коммерческих предприятий. Финансовая помощь физических лиц, как правило, исходит от собственников предприятия (для ООО - учредителями, для ОАО - акционерами под залог новых акций), или новых учредителей, или акционеров. Финансовая помощь юридических лиц может осуществляться учредителями предприятия, поставщиками предприятия, получателями продукции и другими лицами (предприятиями, заинтересованными по тем или иным причинам в данном предприятии). В целях обеспечения прав санаторов заключаются соответствующие соглашения, в которых выдвигаются требования (например, изменения в руководстве компании) и условия проведения санации. Содержание соглашений требует серьезной юридической и экономической проработки;

выпуск облигаций предприятием под гарантию санатора. Такая форма санации осуществляется, как правило, коммерческим банком, обслуживающим предприятие, если по каким-либо причинам предоставление ему прямого банковского кредита или реструктуризация его долга невозможны. В роли такого гаранта-санатора может выступать и страховая компания;

перевод краткосрочных банковских кредитов в долгосрочные (отсрочка погашения краткосрочных банковских кредитов, займов). Эта форма санации используется обычно только по финансовым кредитам, где кредитором выступает коммерческий банк, осуществляющий обслуживание предприятия. В процессе такой формы реструктуризации долга по долгосрочному кредиту могут повышаться ставки процента;

отсрочка погашения векселей предприятия (под гарантию банка-санатора). Такая форма санации может производиться отдельными векселедержателями под залог банка-санатора, возможна с одновременной небольшой разовой денежной (от банка-санатора) компенсацией потерь от отсрочки погашения векселя организацией. Возможна и другая форма санации по векселям организации, когда банк принимает векселя организации для их погашения с дисконтом, размер которого определяется по взаимному соглашению (или банк выделяет целевые денежные средства организации для погашения векселей с дисконтом не менее 30%, обычно 40-60%);

списание санатором-кредитором части долга. Эта форма санации организации предпринимается кредитором в том случае, если требование о полном погашении долга нереально и приведет организацию к финансовому краху. Обычно санация в форме списания части долга сопровождается соглашением между кредитором и организацией об иных формах его компенсации на последующих этапах.

Затраты на осуществление санации определяются путем разработки специального бюджета (бюджета санации). Принципиально эти затраты могут рассматриваться как инвестиции санатора в санируемое предприятие с целью получения прибыли (в прямой или косвенной форме) в предстоящем периоде.

Такой подход позволяет применять для оценки эффективности санации те же методы, которые используются при оценке эффективности реальных инвестиций.

Выбор санатора для финансового оздоровления организации-должника имеет важное значение для успешного проведения санации. Внешняя финансовая помощь не должна отягощать организацию новыми обязательствами взамен отдельных старых, а должна быть направлена на решение существенных проблем финансового оздоровления организации. В то же время и для организации-санатора (или физических лиц-санаторов) вложение финансовых ресурсов в санируемую организацию должно быть также экономически выгодным.

2. Реорганизация юридического лица

Основные формы реорганизации: слияние, присоединение (поглощение), разделение, преобразование и выделение.

Для каждой формы реорганизации юридического лица в отдельности характерны специфические признаки и последствия.

Слияние осуществляется путем объединения организации-должника с другой финансово-устойчивой организацией. В результате такого объединения организация-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Различают: горизонтальное слияние, в процессе которого объединяются организации одной отрасли; вертикальное слияние, которое объединяет организации смежных отраслей (например, производителей и потребителей сырья); конгломератное слияние, в процессе которого объединяются организации, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями. Побудительным мотивом последней формы слияния является обычно достигаемый синергический эффект, а кроме того, возможность сохранения организацей-должником рабочих мест и направленности производственной деятельности.

«А» - организация-должник;

«В» - финансово-устойчивая организация;

«С» - новая организация.

«А» + «В» = «С».

Все права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему обществу в соответствии с передаточным актом.

Поглощение осуществляется путем приобретения (присоединения) организации-должника организацией-кредитором (для последнего это является одной из форм инвестиций -- приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов). Эффект поглощения также связан с синергизмом. Предприятие при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может сохраниться в виде дочерней организации.

«А» > «В» = «ВА» ;

антикризисный финансовый оздоровление имущественный

«А» - теряет статус юридического лица;

«В» - сохраняет статус юридического лица, в устав вносятся изменения.

Все права и обязанности «А» переходят к «В».

Или «А» > «В» = «В» + «А дочернее».

В этом случае организация «А» остается дочерним юридическим лицом.

Разделение может быть использовано для предприятий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. Эффект данной формы состоит в том, что за счет существенного сокращения общехозяйственного управленческого аппарата, непроизводственных и вспомогательных служб значительно сокращается сумма постоянных издержек, в связи с чем за счет эффекта операционного левериджа каждое новое выделенное подразделение быстрее может достичь точки безубыточности своей деятельности. Выделенные в процессе разделения предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса.

«А» =» «К» + «Л» + «М».

«А» -- теряет статус юридического лица;

«К», «Л», «М» -- новые юридические лица на базе имущества «А».

Преобразование в открытое акционерное общество, осуществляемое по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию. Условием такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями минимального размера.

Выделение осуществляется в целях обособления наиболее здоровой части производства в самостоятельное юридическое лицо, быстрого наращивания потенциала, получения достаточной прибыли для своего развития и погашения, принятых на себя долгов. «А» » «А0» + «Н».

Часть прав и обязанностей в соответствии с разделительным балансом переходит к вновь создаваемой организации (в данном случае «Н»). Реорганизуемая «А» не прекращает своей деятельности, а в ее устав вносятся соответствующие изменения. [8, c.249]

В данной главе были предложены пути выхода организации из кризисной ситуации за счет оптимизации внутренних резервов и использования внешней помощи. Если полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния не позволяет восстановить платежеспособность и финансовую устойчивость в необходимом объеме для успешного ее функционирования, то в этом случае следует прибегнуть к внешней помощи, которая включает два направления:

· санация организации-должника в различных формах;

· реструктуризация организации и реорганизация юридического
лица-должника.

Заключение

Анализируя данную работу можно сделать следующие основные выводы:

· именно финансовое оздоровление дает реальный шанс избежать банкротства, восстановив платежеспособность организации и погасив имеющуюся задолженность кредиторам при выборе соответствующих мероприятий;

· задачами программ финансового оздоровления являются стабилизация производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, вывод предприятия из состояния убыточности, другими словами, -- выживание;

· программа антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных блоков мероприятий, реализация которых позволит существенно повысить эффективность деятельности организации:

1). мероприятия по реорганизации производства;

2). мероприятия по реорганизации финансов;

3). мероприятия по реорганизации системы управления;

4). мероприятия по реорганизации системы обеспечения и сбыта.

Все четыре комплексных блока мероприятий направлены на структурную перестройку системы производственной, финансовой, снабженческо-сбытовой и управленческой деятельности организации с учетом критико-аналитической оценки экономического состояния организации, что способствует устранению неплатежеспособности, восстановлению финансовой устойчивости и достижению финансового равновесия на длительный период.

В работе были рассмотрены причины возникновения кризисных ситуаций на российских предприятиях. Они делятся: на внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (зависящие от деятельности предприятия). Но, не смотря на многочисленность факторов, в большинстве случаев, причинами являются недостатки управления.

Если же предприятие нормально функционирует на рынке и имеет положительные экономические и финансовые результаты, то антикризисная программа должна быть нацелена на профилактику (предотвращение) кризисных явлений, которая включает следующие мероприятия:

· антикризисный мониторинг

· диагностика (оценка) предприятия

· разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений