Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Деловая ситуация по управлению дебиторской задолженностью

В соответствии с условиями задания, специалист по финансам решает заняться оптовой торговлей строительными материалами и открыть свою компанию со своим партнером, занимающим одну из руководящих должностей в строительном бизнесе. Планируется, что основными клиентами станут крупные фирмы-подрядчики и операции начнутся в январе. Объем реализации будет сокращаться в период зимних месяцев, затем, с наступлением весны возрастать и снова сокращаться в период зимних месяцев, когда строительные работы в данной местности замедляются. Планируется, что объемы реализации в течение шести месяцев будут следующими.

Объемы реализации в течение 6 месяцев

январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
50	150	250	250	150	50

Планируемые условия кредитования - брутто 30, но компаньоны рассчитывают, что в виду особых побудительных причин 30% клиентов произведут оплату на 10-ый день, 50% - на 40-ой день, а оставшиеся 20% - на 70-ый день. Потерь по безнадежным долгам не ожидается, поскольку менеджер является хорошим специалистом в области строительства и ему известно, у кого из потенциальных клиентов имеются финансовые проблемы.

По условию задания средний годовой объем реализации, ожидаемый партнерами, составит 1 600 ед., реализуемых в среднем по цене 100 у. е. за единицу.

Менеджеру следует определить ожидаемое значение DSO фирмы. Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях, иногда называемая средним периодом получения платежей, равна

DSO = 0,3 10 дней + 0,5 40 дней + 0,2 70 дней

DSO =37 дней.

Далее необходимо определить ожидаемый однодневный товарооборот.

Менеджер определяет и средний ожидаемый уровень дебиторской задолженности.

Дебиторская задолженность в среднем в течение всего года будет находиться на уровне, примерно

37 дней 444,44 у. е. ед.= 40 000 у. е. или 40 тыс. у. е.

Кроме того, следует определить годовые затраты на финансирование дебиторской задолженности, если банк предоставляет кредит под 12% годовых, следовательно годовые затраты на финансирование дебиторской задолженности составят:

Предположим, что приведенные выше прогнозы относительно ежемесячных объемов реализации подтвердились, а оплата товара производилась в ожидаемом режиме. Тогда необходимо определить величину дебиторской задолженности на конец каждого месяца в данном случае. Чтобы упростить вычисления, предположим, что 30% клиентов компании производят оплату товара в течение месяца, 35% - в течение следующего месяца, а остальные 35% - в течение второго месяца, следующего за месяцем реализации. Заметим, что это предположение отличается от сделанного ранее.

Величина дебиторской задолженности на конец каждого месяца

Месяц	Выручка от реализации, тыс. у. е.	ДЗ на конец месяца, тыс. у. е.	Квартальный объем реализации, тыс. у. е.	ADS, тыс. у. е.	DSO, ДНИ
Январь	50	35	} 450	5,00	45,50
Февраль	150	122,5
Март	250	227,5
Апрель	250	227,5	} 450	5,00	17,00
Май	150	150
Июнь	50	85

В течение января произвела продажи на сумму 50 000 у. е., 30% клиентов оплатили товар в течение месяца продажи. Таким образом, остаток дебиторской задолженности на конец января составит:

50 тыс. у. е. * = 35 тыс. у. е.-

К концу февраля 30% + 35% = 65% покупателей оплатили январские продажи, и кроме того, было оплачено 30% февральских продаж. Остаток дебиторской задолженности к концу февраля составит:

50 тыс. у. е. + 150 тыс. у. е. = 122,5 тыс. у. е.

К концу марта было доплачено 35% январских продаж, оплачено 30% + 35% = 65% февральских продаж и 30% мартовских продаж. Остаток дебиторской задолженности к концу марта составит:

150 тыс. у. е. * + 250 тыс. у. е. * = 227,5 тыс. у. е.

Аналогично рассчитываем и другие месяца. Однодневный товарооборот и оборачиваемость дебиторской задолженности в днях, рассчитанные на основе информации квартальных финансовых отчетов составят:

ADS=Квартальный объем реализации, тыс. у. е.90 дней = 5,00 тыс у. е.ADS=227,5 тыс. у. е./5,00

Менеджеру следует определить прогнозируемый среднедневной объем реализации за первые три месяца и за полугодие. Показатель DSO часто используется для контроля величины дебиторской задолженности. Определите величину DSO, ожидаемую на конец марта и нюня. Какие выводы о платежном поведении клиентов можно сделать на основании исчисленного показателя DSO? Стоит ли использовать данный инструмент контроля в рассматриваемом случае? Если нет, то почему?

Прогнозируемый среднедневной объем реализации

Месяц	Выручка от реализации, тыс. у. е.	Среднедневной объем реализации, тыс. у. е./день	Среднедневной объем реализации за полугодие, тыс. у. е./день
Январь	50	1,667	50 + 150 + 250 + 250 +150+50 - =5,00 180 дней
Февраль	200	5
Март	250	8,333333333

Показатель DSO рассчитан выше:

- на конец марта DSO = 45,5 дней

- на конец июня DSO = 17,0 дней.

Изменение объема реализации ведет к изменению величины DSO, что в свою очередь наталкивает на мысль об ускорении или замедлении выплат, даже если в действительности характер платежей не изменился. Тенденция увеличения ежемесячной реализации ведет к росту показателя DSO, тогда как тенденция к уменьшению ежемесячных объемов реализации занижает DSO, хотя фактически никаких изменений платежного поведения клиентов может не произойти. Поэтому затруднительно использовать показатель DSO в качестве способа контроля дебиторской задолженности в случае, если объем реализации компании подвержен циклическим или сезонным колебаниям.

Менеджеру следует составить классификацию дебиторской задолженности по срокам возникновения на конец марта и конец июня. Необходимо ответить на следующие вопросы, Можно ли на основании составленной классификации точно проследить за изменениями платежного поведения клиентов? Если нет, то почему?

Классификация дебиторской задолженности по срокам возникновения

Срок возникновения Задолженности, дней	ДЗ в марте	ДЗ в июне
	тыс. у. е.	%	тыс. у. е.	%
0-30	175	76,92	70	64
31-60	52,5	23,07	40	36
61-90	-	-	-	-
Всего:	227,5	100	110	100

Остаток дебиторской задолженности на конец марта составляет 227,5 тыс. у. е., в том числе 70% мартовской реализации, 20% февральской реализации.

Уменьшение объемов реализации в течении II квартала создано впечатление о торможении платежей, если судить по процентным соотношениям.

Таким образом, ни DSO, ни распределение дебиторской задолженности по срокам возникновения не могут предоставить финансовому менеджеру достаточно точной информации относительно платежного поведения клиентов, если объемы реализации колеблются в течении года или если имеется тенденция к их увеличению или снижению.

По условию задания следует составить ведомость непогашенных остатков на конец марта и конец июня, используя шаблон. Можно ли с помощью данного метода точно проследить за изменением платежного поведения клиентов?

Ведомость непогашенных остатков на конец марта и конец июня

Месяц	Выручка от реализации	ДЗ, возникающая в данном месяце, тыс. у. е.	Отношение ДЗ к объему реализации, %
Январь	50	-	-
Февраль	150	52,5	35
Март	250	175	70
		227,5	105
Апрель
Май	250	-	-
Июнь	150	54	36,00
	50	30	60

Таким образом, данные таблицы показывают, что платежная дисциплина клиентов фирмы в течение двух кварталов не изменилась. Эта методика позволяет избежать влияния сезонных и циклических колебаний объемов реализации и является инструментом, способным достаточно точно отслеживать изменения платежного поведения клиентов.

Предположим, что прошло несколько лет. Условия кредитования по-прежнему БРУТТО 30, что означает отсутствие скидок и необходимость погашения задолженности в течение 30 дней со дня заключения сделок. В настоящий момент общий годовой объем реализации составляет 1,0 млн. у. е.; 60% клиентов производят оплату на 30-й день, а остальные 37% - как правило, на 40-й день; 3% объема реализации составляют безнадежные долги.

Менеджер рассматривает возможность изменения кредитной политики, а именно:

1. Изменение условий кредитования на 2/10, БРУТТО 30.

2. Применение более строгих стандартов кредитоспособности.

3. Ужесточение требований к недисциплинированным клиентам.

Таким образом, клиенты, оплачивающие товар в течение 10 дней, имеют право на 2%-ную скидку, остальным же придется оплачивать товар по полной стоимости в течении 20 дней. Менеджер полагает, что такие меры привлекут новых клиентов и будут способствовать увеличению объема закупок старыми клиентами; но при этом придется нести дополнительные затраты, связанные с предоставлением скидок, хотя часть клиентов, решивших воспользоваться скидкой, произведет оплату в течение первых 10 дней. В результате предполагается увеличение объема реализации до 1,1 млн. у. е.; ожидается что:

70% клиентов из числа оплачивающих товар произведут оплату на 10-й день и получат скидку;

17,5% произведут оплату по полной стоимости на 20-й день;

11,5% задержат оплату до 30-го дня.

Величина безнадежных долгов снизится до 1% общего объема реализации.

Доля переменных затрат не изменится, то есть 67,5%; затраты на финансирование дебиторской задолженности также не изменятся и составят 12%.

Менеджеру следует описать четыре составляющие кредитной политики фирмы и объяснить, как каждая из них воздействует на объем реализации и поступления выручки. Кредитная политика определяется четырьмя показателями:

1. Срок предоставления кредита - период времени, в течении которого клиенты должны оплатить купленный товар. Чем раньше клиенты оплатят товар, тем меньше будет период оборачиваемости дебиторской задолженности, что прямо влияет на выручку.

2. Стандарты кредитоспособности - минимальная финансовая устойчивость, которой должны обладать клиенты для получения возможности отсрочки платежа, и размеры допустимых сумм кредита, предоставляемых различным категориям клиентов. Если клиент имеет плохую финансовую устойчивость, то есть риск, что он не сможет оплатить товар, следовательно он уменьшит общую выручку от продаж.

3. Политика сбора платежей определяется степенью лояльности по отношению к клиентам, задерживающим выплаты, с точки предоставления кредита вновь.

4. Скидки, предоставляемые за оплату в более ранние сроки: данные льготы включают в себя сумму скидки и период, в течении которого ими можно воспользоваться.

Использование скидки может уменьшить поступление выручки от каждого клиента, но увеличить их количество.

Определим средний период оплаты задолженности при ныне действующей кредитной политике. Определим ожидаемую величину DSO при изменении кредитной политики.

При ныне действующей кредитной политике значение DSO равно:

DSO = 30 дней * 0,6 + 40 дней * 0,37 = 32,8 дня.

При изменении кредитной политики ожидаемое значение DSO равно:

DSO = 10 дней * 0,7 + 20 дней * 0,175 + 30 дней * 0,115 = 13,95 дней.

Менеджер определяет величину потерь по безнадежным долгам при действующей и планируемой кредитной политике следующим образом.

При действующей кредитной политике: 1000000 0,03 = 30 000 у. е. При планируемой кредитной политике: 1100000 * 0,01 = 11 000 у. е.

Следует определить величину ожидаемых затрат по предоставлению скидки при новой кредитной политике.

Ожидаемое значение выручки от 70% клиентов, из числа оплативших товар на 10-й день: 1 100 000 у. е. * 0,7 = 770 000 у. е.

Скидка составит 770 000 у. е. * 0,02 = 15 400 у. е., это размер ожидаемых затрат по предоставлению скидки.

По условию задания следует определить величину прироста чистой прибыли в результате изменения условий кредитования.

Отчет о прибыли и убытках компании

	Условия кредитования
	Старые	Новые	Разница
Валовая выручка от реализации	1000000	1100000	100000
Торговые скидки	0	15400	15400
Чистая выручка от реализации	1000000	1084600	84600
Производственные затраты	675000	742500	67500
Прибыль до вычета °/о и налогов	325000	342100	17100
Затраты по кредитованию:
Затраты по поддержанию ДЗ	7380	3452,625	-3927,375
Потери по безнадежным долгам	30000	11000	-19000
Прибыль до вычета налогов	287620	327647,375	40027,375
Налоги	115048	131058,95	16010,95
Чистая прибыль	172572	196588,425	24016,425
Рентабельность реализации, %	17,26%	17,87%

Компании следует осуществлять предполагаемые изменения, так как увеличивается чистая прибыль на 24,016 тыс. у. е., хотя значение рентабельности реализации изменилось не на много.

Предположим, что фирма изменила кредитную политику, но в ответ на это конкуренты внесли аналогичные изменения в условиях кредитования, в результате чего общий объем реализации вернулся к своему первоначальному уровню 1 млн. у. е. Как это отразится на величине посленалоговой рентабельности?

Величина скидки: 1 000 000 у. е. * 0,7 * 0,02 = 14 000 у. е. Затраты по поддержанию дебиторской задолженности:

13,95 дней * 1000000 у. е./360 дней * 0,675 * 0,12 = 3 138,75 у. е.

Потери по безнадежным долгам: 1000000 у. е. * 0,01 = 10000 у. е.

Отчет о прибыли и убытках компании

Валовая выручка от реализации	1000000
Торговые скидки	14000
Чистая выручка от реализации	986000
Производственные затраты	675000
Прибыль до вычета °/о и налогов	311000
Затраты по кредитованию:
Затраты по поддержанию ДЗ	3138,75
Потери по безнадежным долгам	115000
Прибыль до вычета налогов	192861,25
Налоги	77144,5
Чистая прибыль	115716,75
Рентабельность реализации, %	11,57%

Посленалоговая рентабельность уменьшилась с 17,87 до значения 11,57°10, брутто 30, и кредитный отдел сделал следующие оценки поступлений:

20% объема реализации в денежном выражении оплачивается в течении месяца реализации;

70% в течении месяца, следующего за месяцем реализации;

9% в течении второго месяца, следующего за месяцем реализации;

1% составляют потери по безнадежным долгам.

Расходы на оплату труда и материалов находятся в зависимости от объема производства, и следовательно, от объема реализации. Бухгалтеры сделали оценку затрат на производство:

Оценка затрат на производство

Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь
150	200	250	300	150	75

Причем выплата заработной платы и оплаты материалов в основном совершаются через месяц после того, как они будут включены в себестоимость.

Заработная плата административного персонала прогнозируется в сумме 17,5 тыс. дол. в месяц, расходы на аренду составляют 10,0 тыс. дол. в месяц, прочие расходы - 10,0 тыс. дол. в месяц. Выплаты налогов равны 100,0 тыс. дол. ежеквартально и должны быть произведены в сентябре и декабре. Кроме того, в октябре планируется оплата приобретенного оборудования по раскрою тканей на сумму 150,0 тыс. дол.

Менеджер ожидает, что у компании будет иметься остаток денежных средств на начало июля в размере 45,0 тыс. дол., и хочет, чтобы на начало каждого месяца остаток составлял ту же сумму.

В качестве ассистента менеджера следует ответите на следующие вопросы.

Составьте план поступления выручки от реализации

План поступления выручки от реализации

	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Выручка от реализации	300	450	600	800	200	100
Поступления: Текущий месяц	58,80	88,2	117,6	156,8	39,2	19,6
Прошлый месяц	175	210	315	420	560	140
Позапрошлый	18	22,5	27	40,5	54	72
Итого:	251,80	320,7	456,9	617,3	653,2	231,6

Рассчитаем сумму поступлений за июль:

Текущий месяц: 20% от реализации в июле со скидкой

300,0 * 0,2 * = 58,8 тыс. дол.

Прошлый месяц: 70% от реализации в июне

250,0 дол. * 0,70 = 175,0 дол.

Позапрошлый месяц: 9% от реализации в мае

200,0 дол. * 0,09 = 18,0 дол.

ИТОГО: 251,8 дол.

Менеджеру необходимо составить бюджет и ответить на вопросы. Какова максимальная потребность во внешнем финансировании компании? Каков максимальный размер временных свободных денежных средств компании?

Потребности во внешнем финансировании компании нет.

Максимальный размер временно свободных денежных средств компании будет в ноябре и составит 831,500 дол.

Амортизационные отчисления составляют 800 дол. в год. Причем амортизация не относится к категории денежных расходов, поэтому ее воздействие на движение денежных средств происходит лишь за счет влияния на величину выплачиваемых налогов и в явном виде в таблице не отражается.

Менеджеру следует выполнить расчеты при следующих условиях. Предположим, что все выплаты осуществляются на 5-й день каждого месяца, а поступления средств происходят на 25-й день. Такая ситуация объясняется условиями кредита компании и ее поставщиков. Как это отразится на бюджете денежных средств за июль? Что можно сделать, чтобы учесть такую неравномерность выплат и поступлений при составлении бюджета денежных средств?

Бюджет денежных средств

	5 июля	25 июля
Денежные средства на счете	45	109,30
Платежи	-187,5	0
Поступления	0	251,80
Излишек	-142,5	218,6

Если такая ситуация произойдет, то в бюджете денежных средств компании 5 июля появится дефицит в размере 142,5 дол., покрыть его можно взяв на эту сумму кредит, погашение которого возможно 25 июля, после планируемых поступлений. Для решений данных ситуаций целесообразно заключить с банком ОВЕРДРАФТ.

Менеджер понимает, что бюджет денежных средств является прогнозом. Поэтому большинство из элементов денежных потоков - ожидаемые величины. Если реальные объемы реализации, а, следовательно, объемы поступлений и производства будут отличаться от прогнозируемых, то величины сальдо денежных средств также будут неточны. Таким образом, следует оценить возможность изменения бюджета, если реальный объем реализации будет на 20% выше спрогнозированного; на 20% ниже спрогнозированного.

Уменьшение реализации на 20% естественно скажется на финансовом положении компании, но тем не менее наблюдается излишек в течение всего анализируемого периода, хотя в июле излишек менее целевого остатка на счете.

Менеджер установил, что ежегодная потребность в денежных средствах составляет в среднем около 3,5 млн. дол. Постоянные расходы на одну операцию по покупке ликвидных ценных бумаг равны 5 дол., текущая ставка процента по ликвидным ценным бумагам составляет примерно 8%. Менеджеру следует, используя модель Баумоля, ответить на следующие вопросы. Какова оптимальная сумма трансформации денежных средств из ценных бумаг?

Оптимальная сумма денежных средств, которая может быть получена от продажи ликвидных ценных бумаг или в результате займа составит

,

где F - постоянные затраты по купле-продаже ценных бумаг,

Т - ежегодная потребность в денежных средствах,

к - ставка дохода по ликвидным бумагам.

Компании следует продавать имеющиеся ликвидные ценные бумаги на сумму 20 916,5 дол. в случае, если остаток средств на счете равен нулю, для того, чтобы достичь оптимального остатка в размере 20 916,5 дол.

Менеджеру следует определить средний остаток денежных средств компании на основе модели Боумоля.

Средний остаток составит: 20 916,5: 2 = 10 458,25 дол.

Количество трансформаций в течение года составит 3 500 000 дол.3=13 225,0 у. е.

Следует отметить, что если бюджет денежных средств точен, то у компании образуются значительные излишки денежных средств в ноябре и декабре, которые будут инвестированы в ликвидные ценные бумаги. Предположим, что эти средства понадобятся для расширения деятельности в текущем году. При чем финансовый менеджер определяет подходящий набор ценных бумаг и последовательность их погашения в зависимости от того, насколько долго компания будет их держать. То есть, основной характеристикой ценной бумаги, в нашем случае, является быстрота ее обращаемости в наличность.

2. Деловая ситуация по управлению запасами

Финансовый менеджер получил от одного из главных управляющих компании задание: оценить используемые компанией методы контроля запасов и провести совещание по данному вопросу с руководителями высшего ранга. Он планирует использовать в качестве примера один из видов микросхем, используемых для производства компьютеров. Затраты на приобретение микросхемы составляют 175 дол., кроме того, за каждый заказ компании приходится платить поставщику дополнительно 1000 дол. Минимальный размер заказа - 200 единиц, годовая прогнозируемая потребность в микросхемах составляет 5000 единиц, а годовые затраты по хранению данного вида запасов - около 20% их средней стоимости.

Менеджеру необходимо решить следующие вопросы.

Предположим, что фирмой в 1998 году было произведено четыре таких компьютера. Но, хотя они являются абсолютно идентичными, затраты на каждый из них из-за роста цен на комплектующие и затраты на оплату труда неодинаковы. Цена реализации компьютеров одинаковая и составляет 750 дол.

Затраты на изготовление 4 компьютеров

Номер единицы	1	2	3	4
Затраты, дол.	500	550	600	650

Если продажи совершены одномоментно, то никаких проблем не возникает, но предположим, что в действительности были проданы единицы 1 и 3. В этом случае при том или ином учете запасов возникают следующие ситуации.

Рассчитаем себестоимость реализованной продукции и стоимость запасов при помощи четырех методов.

- Метод индивидуальной оценки:

Себестоимость реализованной продукции составит: 425 + 275 = 700 дол. Стоимость запасов составит: 1 250 - 700= 550 дол.

- Метод FIFO:

Себестоимость: 425 + 225 = 650 дол. Стоимость запасов: 1 250 - 650 = 600 дол.

- Метод LIFO:

Себестоимость: 275 + 325 = 600 дол. Стоимость запасов: 1 250 - 600 = 650 дол.

Метод средней взвешенной: 1250 дол.534,5 = 9,3 заказов в год или 10 заказов.

Определим годовые общие затраты по поддержанию запасов компании, предполагая, что заказываемые каждый раз партии соответствуют величине EOQ. В результате получаем:



запас страховой дебиторский задолженность

Обратим внимание на один момент. Полученная величина затрат, равная 18 708,29 дол., представляет собой сумму общих затрат по поддержанию запасов, но не включает стоимость покупки этих запасов у поставщиков, поскольку она в данной модели не учитывается. Эти неучтенные затраты составляют: 5000 ед 175 дол. 52 недели = 96 ед.2 плюс страховой резерв, или 534,5ед. * 0,2 * 100 ед. = 3000 дол.

Компании придется возобновлять заказ каждый раз при достижении уровня запаса 367,3 ед., включающих 192 ед., которые будут использованы пока ожидается доставка новой партии, плюс 100 ед. страхового запаса.

Наличие страхового запаса сделало возможным удовлетворение спроса, в два раза превышающего ожидаемый.

Страховой запас хранится также на случай, если произойдет задержка поставки новой партии. Ожидаемый срок поставки - две недели, но при наличии страхового запаса 100 ед. компания может поддерживать объем потребления на ожидаемом уровне 96 ед.ед. 5000 ед. = 8 750 дол. Тогда чистая экономия составит: 3750 дол.

Таким образом, фирме следует увеличить закупки свыше величины EOQ до 1000 ед. и воспользоваться скидкой.

Размещено на Allbest.ru