Сутність і характеристика центрів фінансової відповідальності
Типи центрів фінансової відповідальності, їх показники та складнопідрядна структура. Система управління підприємством на принципах бюджетування як технології фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат. Складові елементи зведеного бюджету.
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 10.05.2011 |
| Размер файла | 74,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Донбаський державний технічний університет
Кафедра фінансів
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни: "Бюджетування діяльності підприємств"
на тему: "Сутність і характеристика центрів фінансової відповідальності"
Виконала: ст. гр. ФН-07-4
Литвиненко К.Є.
Перевірила: Акименко Н.Є.
Алчевськ, 2010
Зміст
- Вступ
- 1. Сутність і характеристика центрів фінансової відповідальності
- 1.1 Центри фінансової відповідальності, їх типи
- 1.2 Показники центрів
- 1.3 Складнопідрядна структура ЦФВ
- 2. Аналітична частина
- 2.1 Система управління підприємством на принципах бюджетування
- 2.2 Бюджет доходів. Прогнозування продаж
- 2.3 Бюджет комерційних витрат
- 2.4 Бюджет виробництва
- 2.5 Бюджет прямих витрат на матеріали
- 2.6 Бюджет прямих витрат на оплату праці
- 2.7 Бюджет інших прямих витрат
- 2.8 Бюджет виробничої собівартості
- 2.9 Бюджет доходів і витрат
Вступ
Формування фінансової структури підприємства, а саме виділення центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), - перший крок на шляху до створення системи бюджетування. Кожен підрозділ компанії вносить свій внесок у кінцевий фінансовий результат компанії (у вигляді залучення доходу або здійснення витрат) і повинен нести відповідальність за свої дії: здійснювати планування, звітувати за результатами. Саме на делегування відповідальності і побудований процес бюджетування.
Переваги переходу до управління по ЦФВ очевидні. Поділяючи відповідальність між підрозділами, ми визначаємо, хто і за що на підприємстві реально відповідає, отримуємо можливість оцінити результати і оперативно скоординувати дії підрозділів, створити грамотну систему мотивації співробітників для виконання поставлених завдань. Увага керівника підрозділу концентрується на показниках роботи ввіреного йому центру, підвищується оперативність і обґрунтованість прийняття управлінських рішень. У вищого керівництва, навпаки, вивільняється час для виконання стратегічних завдань.
1. Сутність і характеристика центрів фінансової відповідальності
1.1 Центри фінансової відповідальності, їх типи
Система обліку за центрами відповідальності визначає витрати керівників, в першу чергу відповідальних за прийняття рішень за видами діяльності, які викликають витрати.
У системі обліку за центрами відповідальності оцінюються два параметри:
а) показується внесок від конкретних продуктів у прибуток підприємства;
б) показується внесок у прибуток окремих підрозділів підприємства.
Обидва параметра важливі, тому що для виробництва і збуту певного продукту звичайно потрібні об'єднані зусилля різних підрозділів підприємства.
Основною функцією фінансового обліку є визначення собівартості продукції з метою розрахунку прибутку. Визначення собівартості продукції ґрунтується на загальноприйнятих принципах обліку.
Завданням управлінського обліку є оцінка діяльності керівництва з метою забезпечення результативності та ефективності. Облік за центрами відповідальності є важливою функцією управлінського обліку. Цей вид обліку бере свій початок в економіці управління та науці про поведінку.
Функції фінансового обліку та обліку за центрами відповідальності мають важливі відмінності:
В основі обліку за центрами відповідальності лежить маржинальний дохід, який розділяє постійні і змінні витрати. Фінансовий облік не вимагає подібного розділу.
Облік за центрами відповідальності класифікує витрати залежно від їх контрольованості окремими керівниками. Фінансовий облік зазвичай розподіляє загальні витрати без урахування їх контрольованості.
Облік за центрами відповідальності приділяє набагато більшу увагу мотивації і контролю поведінки працівників. Фінансовий облік не займається питаннями поведінки. [1. стор.151-152]
Центр відповідальності (ЦВ) - це сегмент (підрозділ, група підрозділів, продукт та ін.) компанії, очолюваний менеджером, що володіє делегованими повноваженнями і є відповідаючим за результати роботи цього сегмента. Традиційно оцінка діяльності центру відповідальності стає основою оцінки ефективності його керівника, а виділення центрів відповідальності проводиться на основі того, який показник знаходиться під контролем цього сегмента. Система бюджетів за центрами відповідальності повинна давати можливість отримувати та аналізувати інформацію для обліку і калькулювання затрат, контролю і стимулювання діяльності менеджерів і самих підрозділів.
Структура центрів відповідальності залежить від структури самої організації і в самому загальному випадку збігається з нею. Це означає, що кожному підрозділу в організаційній структурі відповідає свій ЦВ. Виділяють наступні групи центрів відповідальності:
центри витрат;
центри прибутку;
центри доходів (виручки);
центри інвестицій. [2. Стор.71]
Найбільш поширеними типами центрів відповідальності є центри витрат (ЦВ). Центр витрат - структурний підрозділ, відповідальний за виконання певного обсягу робіт (виробничого завдання) в рамках виділених на ці цілі ресурсів. До цього типу ЦФВ відноситься, як правило, більшість підрозділів компанії. У першу чергу виробничі (цехи основного і допоміжного виробництв, сервісні підрозділи). При цьому у центру витрат можуть бути і доходи (наприклад, виручка від реалізації транспортним підрозділом послуг на сторону), але якщо величина їх незначна, а надання даних послуг не є основним бізнесом компанії, ЦФВ визначається як центр витрат. Інструментами бюджетного управління для даного типу ЦФВ виступають Бюджет виробництва (виробнича програма) і Бюджет витрат (або Кошторис витрат). Як різновид центрів витрат можуть виділятися центри закупівель та центри управлінських витрат.
Центр закупівель - це різновид центру витрат, він несе відповідальність за своєчасне і в повному обсязі постачання підприємства необхідними матеріальними ресурсами в рамках виділених на ці цілі лімітів. До таких центрів відповідальності належать, наприклад, відділи постачання. Інструментами бюджетного управління для даного типу ЦФВ виступають Бюджет закупівель (може включати в себе витрати на транспортування) та Кошторис витрат.
Центр управлінських видатків - це різновид центру витрат, він відповідає за якісне виконання функцій управління. До цього типу відноситься апарат управління компанії, в більшості випадків без поділу його на структурні складові (управління, відділи). Інструментом бюджетного управління для даного типу ЦФВ виступає Кошторис управлінських витрат. [3.]
Центр прибутку (ЦП) - підрозділ, в якому можна явно зіставити доходи з витратами і керівник який несе відповідальність за фінансову результативність всієї діяльності підрозділу. Виділяючи підрозділ в центр прибутку, слід пам'ятати про наступні обмеження:
зростання прибутку ЦП не повинно знижати прибуток всієї організації;
прибуток ЦП повинен формуватися незалежно від результатів діяльності інших підрозділів;
результати діяльності керівника ЦП не повинні залежати від результатів діяльності керівників інших центрів відповідальності.
Фактично сегмент організації може працювати в якості центру прибутку лише у разі його відносній обособленості від діяльності інших сегментів. Це дозволяє децентралізувати відповідальність за фінансовий результат усієї організації, що є перевагою такої структури, але тільки в разі, якщо сама організація велика за масштабами діяльності або сильно диверсифікована з продуктового ряду. Однак зворотним боком такої самостійності менеджерів є їх прагнення лише до зростання короткостроковій результативності на шкоду довгостроковим цілям. Приклад, такого протиріччя розглянемо трохи пізніше.
Недоцільно виділення центрів прибутку у випадках, коли окремі сегменти в рамках однієї організації повинні співпрацювати. Прагнення менеджерів до фінансових результативності свого ЦП може поставити під загрозу фінансовий результат всієї організації.
Підрозділи, що надають послуги у середині організації або передають свою продукцію в інші підрозділи по технологічному ланцюжку, також недоцільно виділяти як центри прибутку. Це можна зробити тільки при розгалуженій системі внутрішнього (трансфертного) ціноутворення, коли підрозділи передають продукт один одному за внутрішньою ціною. Проте і тут не обходиться без проблем - трансфертне ціноутворення в межах однієї компанії може стати причиною міжособових конфліктів, особливо у випадках, коли трансфертна ціна близька до собівартості, а частку загального прибутку від реалізації продукції, яка припадає на цей підрозділ, вище керівництво визначає своїм вольовим рішенням.
Центр доходів (ЦД) - підрозділ, що відповідає за одержання компанією доходів, зокрема виручки. Керівник цього сегмента не несе відповідальності за використання ресурсів (за винятком витрат на утримання свого підрозділу). Зазвичай ЦД стають комерційні (збутові) відділи компаній.
Центр інвестицій (ЦІ) - сегмент організації, за яким можна в явній формі виявити віддачу від зроблених раніше фінансових вкладень. У ЦІ доцільно виділяти нові сегменти бізнесу або проекти, що вимагають первинних вкладень.
Перші три розглянутих центра відповідальності (ЦВ, ЦД, до ЦП) можна об'єднати в одну категорію - результати їх роботи впливають на прибутковість (у бухгалтерському сенсі цього терміну) організації. Відповідальність же центру інвестицій зовсім іншого роду - результати діяльності ЦІ впливають на структуру грошових потоків, а отже, і на платоспроможність організації.
У структурі організації не може бути центрів відповідальності тільки одного типу. Навіть в організаціях матричної форми, де всі окремі сегменти (підрозділи або проекти) можна вважати центрами прибутку, функціональні підрозділи і центральна адміністрація будуть центрами витрат.
Лінійно-функціональна організаційна структура також може включати, поряд з центрами витрат (підрозділи, які передають незакінчений продукт або надають послуги іншим підрозділам), і центри доходів (збутові підрозділи) або центри прибутку (відносно відособлені, наприклад географічно, або виділені на окремий баланс підрозділу).
Дивізійна структура організації має на увазі, що окремі підрозділи, що входять до холдингу, в силу своєї самостійності стають або ЦП (підприємства з налагодженим бізнес-циклом і позитивним поточним фінансовим результатом), або ЦІ (якщо це новостворене підприємство і термін окупності вкладених у нього коштів ще не настав). Управляюча компанія холдингу, вся діяльність якої спрямована на організацію та контроль діяльності входять у холдинг підрозділів, фактично є ЦВ. При цьому кожна з підрозділів холдингу може мати свою власну організаційну структуру (в тому числі і дивізійного типу) і, відповідально, систему управління зі своїми власними центрами витрат, прибутку, доходів та інвестицій. [2. Стор.72 - 74].
1.2 Показники центрів
Ключовими показниками для центру доходів є обсяг продажу, грошових надходжень, стан дебіторської заборгованості, обсяги витрат, пов'язаних з реалізацією продукції, на власне утримання та ін.
бюджетування центр фінансова відповідальність
Ключовими показниками центру витрат є обсяги виконуваної роботи (виробничі завдання), якісні показники з випуску продукції, величина і структура витрат на випуск продукції та її собівартість, показники ефективності використання засобів виробництва і трудових ресурсів та ін.
Діяльність центру прибутку оцінюється з усіх перелічених вище показників, а також за показниками фінансової та економічної ефективності поточної діяльності: рентабельність, структура оборотного капіталу, прибутковість активів та ін.
Показники центру прибутку та інвестицій додатково до зазначених включають показники ефективності інвестиційної діяльності (період окупності) і фінансового стану підприємства в цілому (такі, як коефіцієнти фінансової незалежності та стійкості та ін.)
Система ключових показників ефективності діяльності ЦФВ служить основою для побудови бюджетної моделі. Частина з них можуть прямо включатися в бюджетні форми (наприклад, завдання по виручці), частина не відноситься прямо до бюджетних показниками (наприклад, рентабельність). При використанні бюджетування зверху вниз показники ефективності служать також основою для формування бюджетних завдань. У будь-якому випадку при визначенні ключових показників ефективності потрібно враховувати, що вони повинні мати чисельне значення, носити однозначний характер і утримуватися в системах обліку. [3.]
1.3 Складнопідрядна структура ЦФВ
Сукупність взаємопов'язаних і супідрядних центрів відповідальності, представляє собою фінансову структуру компанії, яка заснована на організаційно-функціональній структурі, але не завжди з нею збігається. Декілька підрозділів компанії можуть бути визначені як один ЦФВ (наприклад, служби апарату управління можуть бути визначені як центр витрат на чолі з керівником компанії), в той же час, кілька ЦФВ можуть бути виділені в рамках одного структурного підрозділу. При виділенні центру фінансової відповідальності необхідно враховувати можливість чіткого визначення переліку продукції, робіт або послуг, що надаються зовнішнім клієнтам або внутрішнім структурним підрозділам. Для центру фінансової відповідальності характерна фінансова самостійність, тобто його керівник повинен мати можливість визначати і управляти фінансовим результатом ЦФВ. Діяльність центру відповідальності планується і контролюється через систему ключових показників.
Спочатку необхідно визначити центр інвестицій, тобто підрозділ, відповідальний за ефективність використання отриманої в рамках поточної діяльності прибутку. На практиці, в більшості випадків, центром інвестицій призначається саме підприємство в цілому, тому що тільки його керівництво визначає інвестиційну політику, структуру та величину основних засобів та контролює фінансовий стан компанії в цілому. Відповідальність за діяльність підприємства включає в себе і контроль поточної діяльності, тому найчастіше даний центр визначається як центр прибутку та інвестицій.
До складу центру прибутку та інвестицій входять виділені центри доходів та центри витрат. При наявності структурних підрозділів, відповідальних за фінансовий результат за окремими видами бізнесу (наприклад, виробничі підприємства, що входять у холдинг, що мають відокремлені ринки збуту, власних постачальників, самостійно визначають політику ціноутворення, але не приймають рішення щодо інвестування отриманого в результаті поточної діяльності прибутку), в одному ряді з центрами доходів і центрами витрат формують центри прибутку. Центри прибутку можуть бути сформовані не тільки на базі відокремленого структурного підрозділу, а також у складі кількох структурних одиниць різних підрозділів компанії, що знаходяться в рамках одного технологічного або продуктового ланцюга. Далі в складі такого центру прибутку виділяються свої, підпорядковані йому центри доходу та центри витрат. Подальше виділення центрів залежить від складності організаційної структури і необхідності делегування повноважень (наприклад, у складі центру витрат можуть бути виділені нижчестоящі за структурою центри витрат). Приклад такої структури представлений на мал.1.
Таким чином, вибудовується ієрархія центрів фінансової відповідальності, що визначає фінансову структуру компанії.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Мал.1 Складнопідрядна структура ЦФВ
Сформований набір центрів відповідальності та їх ієрархія закріплюється внутрішнім регламентним документом - "Положенням про фінансову структуру компанії", який включає в себе опис типів ЦФВ, їх склад та ієрархію, повноваження керівників, порядок обчислення (планування та обліку) фінансових результатів діяльності на основі застосування системи ключових показників. Цей документ розробляється фінансовим директором (або підрозділом, підзвітним йому) і затверджується генеральним директором (президентом) компанії. Керівники структурних підрозділів наділяються правом вносити пропозиції щодо змін і доповнень до цього документа. [3.]
2. Аналітична частина
2.1 Система управління підприємством на принципах бюджетування
Бюджетування - технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, що отримають від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані та отримані фінансові показники.
Бюджет - фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності підприємства дозволяє зіставити усі понесені витрати й отримані результати на майбутній період.
Зведений бюджет - сукупність взаємопов'язаних трьох основних бюджетів підприємства, а також набір операційних і допоміжних бюджетів, необхідних для їх складання.
Складові елементи зведеного бюджету:
1. Основні бюджети
1.1 Бюджет доходів і видатків
1.2 Бюджет руху грошових коштів
1.3 Розрахунковий баланс
2. Операційні бюджети
2.1 Бюджет продаж
2.2 Бюджет запасів готової продукції або товарів
2.3 Виробничий бюджет
2.3.1 Бюджет виробництва
2.3.2 Бюджет прямих матеріальних затрат
2.3.3 Бюджет прямих затрат праці
2.3.4 Бюджет прямих операційних або виробничих затрат
2.3.5 Бюджет накладних (загально виробничих) витрат
2.4 Бюджет комерційних витрат
2.5 Бюджет управлінських витрат
3. Допоміжні бюджети
3.1 Інвестиційний бюджет
3.2 Кредитний план
3.3 Бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованостей
З метою забезпечення своєчасності складання основного бюджету на підприємстві необхідно складати документ-регламент "Порядок формування основного бюджету", що включає такі послідовні етапи:
1. Бюджет доходів
2. Бюджет продаж
3. Бюджет комерційних витрат
4. Бюджет виробництва
5. Бюджет виробничих запасів
6. Бюджет прямих затрат на матеріали
7. Бюджет прямих витрат на оплату праці
8. Бюджет інших прямих витрат
9. Бюджет загально - виробничих накладних витрат
10. Календарний план надходження грошових коштів
11. Календарний план закупок
12. Бюджет управлінських витрат
13. Виробнича собівартість реалізованої продукції
14. План зміни дебіторської й кредиторської заборгованостей
15. Податковий бюджет
16. Бюджет капітальних вкладень
17. Календарний план капітальних вкладень
18. Прогноз звіту про рух грошових коштів
19. Прогноз звіту про прибутки і збитки
20. Прогноз балансу
2.2 Бюджет доходів. Прогнозування продаж
Бюджет доходів - консолідований бюджет, що дозволяє згрупувати інформацію про доходи підприємства від усіх видів діяльності: операційної, інвестиційної, фінансової. Бюджетування доходів розпочинається зі складання бюджету продажу, заснованого на прогнозах збуту.
Бюджет продаж - операційний бюджет, що містить інформацію про запланований обсяг продажу, ціну і очікуваний дохід від реалізації кожного виду продукції.
Рекомендована послідовність складання бюджету продаж:
1. Визначити обсяг продаж за кожним продуктом, товаром, послугою в натуральних одиницях виміру.
2. Встановити можливу динаміку збуту і динаміку цін до кінця бюджетного періоду за кожним продуктом, товаром.
3. Визначити ціну продажу для кожного продукту.
4. Помноживши обсяг на ціну, отримати обсяг продаж кожного продукту.
5. Розрахувати динаміку обсягів продажу на весь бюджетний період за всіма видами продукції.
6. Скласти графік надходжень грошових коштів.
Необхідно скласти бюджет продаж і бюджет доходів. Підприємство виготовляє 2 види продукції: вироби А і Б. Основні покупці продукції, середньорічні прогнозні обсяги продаж і графік продаж наведені в таблиці 1.
Таблиця 1 - Середньорічні прогнозні обсяги продаж готової продукції і графік продаж
|
Продукт/ Контрагент |
Одиниці виміру |
Прогноз продаж за рік, од. |
Питома вага продаж за кварталами в загальному обсязі, % |
||||
|
І |
ІІ |
ІІІ |
ІV |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
1. Виріб А |
т |
380 |
106,4 |
106,4 |
91,2 |
76 |
|
|
В т. ч. за покупцями: |
|||||||
|
- ВАТ "АМК" |
% |
228 |
45,6 |
45,6 |
68,4 |
68,4 |
|
|
- ВАТ "АТЦ" |
% |
114 |
57 |
34,2 |
17,1 |
5,7 |
|
|
- ВАТ "КХЗ" |
% |
38 |
3,8 |
26,6 |
5,7 |
1,9 |
|
|
2. Виріб Б |
т |
3400 |
153 |
935 |
1734 |
578 |
|
|
В т. ч. за покупцями: |
|||||||
|
Продовження таблиці 1 |
|||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
- ПП "Альфа" |
% |
1700 |
0 |
680 |
1020 |
0 |
|
|
- ТОВ "Бета" |
% |
1020 |
153 |
255 |
306 |
306 |
|
|
- МП "Гамма" |
% |
680 |
0 |
0 |
408 |
272 |
У звітному році ціни реалізації продукції становили:
? ціна виробу А: 2100 грн. (з ПДВ);
? ціна виробу Б: 2500 грн. (з ПДВ).
В наступному році прогнозується інфляція на рівні 18% річних. Крім того, в І кварталі у зв'язку з сезонними коливаннями планується зростання ціни на 10%, а в ІІІ кварталі зниження ціни на 5% від середньорічного рівня.
Розрахунок планових цін на продукцію з урахуванням індексу інфляції і сезонних коливань пропонується здійснити у вигляді таблиці 2.
Середньорічний індекс інфляції (ІРІЧ) розраховується таким чином:
,
де ІМІС - середньомісячний індекс споживчих цін, в долях одиниці;
12 - кількість місяців у році (періоді дослідження).
Маючи середньорічний індекс інфляції, з наведеної формули можна розрахувати індекс інфляції за будь-який строк: за місяць, квартал, півріччя, 9 місяців тощо.
Виріб А1кв = 2100 * 1,042 = 2188,2 грн.;
Виріб Б1кв = 2500 * 1,042 = 2605 грн.
Ціна, збільшена на індекс інфляції, визначається таким чином:
де ЦПлан - ціна у плановому році, грн.;
ЦФАКТ - ціна у звітному році, грн.;
І - індекс інфляції за той період часу, протягом якого спостерігатиметься інфляційне знецінення грошей (квартал, півріччя, 9 місяців, рік).
У першому кварталі у зв'язку з сезонними коливаннями планується зростання ціни на 10%:
Виріб А = 2188,2 * 1,1 = 2407,02 грн.;
Виріб Б = 2605 * 1,1 =2865,5 грн.
А в ІІІ кварталі зниження ціни на 5% від середньорічного рівня:
Виріб А = 2188,2 * 0,95 = 2257,0735 грн.;
Виріб Б = 2605 * 0,95 =2686,9945 грн.
Таблиця 2 - Розрахунок ціни реалізації (з ПДВ) з урахуванням індексу інфляції і сезонних коливань
|
Виріб |
Ціна у звітному році, грн. |
Ціна реалізації в плановому році (з ПДВ), грн. |
||||
|
у І кварталі |
у ІІ кварталі |
у ІІІ кварталі |
у ІV кварталі |
|||
|
Ціни, відкориговані на індекс інфляції |
||||||
|
А |
2100 |
2188,2 |
2280,1044 |
2375,8688 |
2475,6552 |
|
|
Б |
2500 |
2605 |
2714,41 |
2828,4152 |
2947, 2087 |
|
|
Ціни з урахуванням індексу інфляції і сезонних коливань |
||||||
|
А |
- |
2407,02 |
2280,1044 |
2257,07535 |
2475,6552 |
|
|
Б |
- |
2865,5 |
2714,41 |
2686,9945 |
2947, 2087 |
Помноживши натуральний обсяг (розрахований за допомогою таблиці 1) на ціну (таблиця 2), отримаємо обсяг продаж для кожного виду продукції за кварталами і в цілому за рік. Розрахунки зведемо у таблицю 3.
Таблиця 3 - Бюджет продаж
|
Виріб |
Порядковий номер кварталу |
Усього за рік |
||||
|
І |
ІІ |
ІІІ |
ІV |
|||
|
Прогнозування обсягу продаж (з ПДВ), тис. грн. |
||||||
|
А |
256,1069 |
242,6026 |
205,8453 |
188,1532 |
892,708 |
|
|
Б |
438,4215 |
2537,964 |
4659,2484 |
1703,4816 |
9339,115 |
|
|
Разом: |
694,5284 |
27805666 |
4865,094 |
1891,6348 |
10231,82 |
|
|
Прогнозування обсягу продаж (без ПДВ), тис. грн. |
||||||
|
А |
213,4224 |
202,1688 |
171,5377 |
156,7943 |
743,9234 |
|
|
Б |
365,3512 |
2114,97 |
3882,707 |
1419,568 |
7782,596 |
|
|
Разом: |
578,7736 |
2317,1389 |
4054,245 |
1576,3623 |
8526,52 |
На основі складеного бюджету продаж (таблиця 3) необхідно скласти бюджет доходів. Доходи підприємства в плановому році включатимуть доходи від: реалізації готової продукції 2-х видів: виробів А і Б; операційної оренди складських приміщень загальною площиною 400 м2 за 10 грн. /м2 (з ПДВ) на місяць.
Бюджет доходів матиме вигляд таблиці 4.
Таблиця 4 - Бюджет доходів на плановий рік
|
Стаття доход |
Од. вимір. |
Кількість |
Сума без ПДВ, тис. грн. |
Сума з ПДВ, тис. грн. |
|
|
Реалізація готової продукції: |
|||||
|
- виріб А |
т |
380 |
743,9234 |
892,7080 |
|
|
- виріб Б |
т |
3400 |
7782,5962 |
9339,1155 |
|
|
Операційна оренда |
м2 |
400 |
40 |
48 |
|
|
Разом доходи: |
8566,52 |
10279,824 |
2.3 Бюджет комерційних витрат
Бюджет комерційних витрат призначений для визначення витрат на просування і реалізацію продукції на ринку.
Бюджет комерційних витрат доцільно складати одночасно з бюджетом продаж, оскільки:
? він безпосередньо пов'язаний з бюджетом продаж;
? планується одним і тим самим підрозділом (відділом збуту).
До комерційних витрат відносяться:
? витрати на просування товару;
? витрати зі зберігання, страхування, складування продукції;
? маркетинг і реклама;
? заробітна плата збутового персоналу, як постійна, так і змінна частини;
? витрати на відрядження і представництво;
? комісійні посередникам;
? доставка власним транспортним або іншими каналами;
? преміальні;
? упаковка тощо.
Комерційні витрати поділяють на змінні і постійні за принципом залежності від обсягу продаж.
При складанні бюджету комерційних витрат обсяг реалізації продукції береться з бюджету продаж у фізичному виразі (таблиця 1).
Чисельність працівників відділу збуту складає 5 осіб, в тому числі:
а) 4 працівника з середнім окладом 1000 грн. на місяць;
б) 1 керівник з окладом 2000 грн. на місяць.
Проте, крім окладу вони отримують комісійні з кожної тони обсягу реалізації.
Вихідні дані, необхідні для складання бюджету комерційних витрат, наведені в таблиці 5.
Бюджет комерційних витрат матиме вигляд таблиці 6. При заповненні таблиці за виробами А і Б необхідно врахувати наступне:
а) прямі витрати залежать від фізичного обсягу реалізації кожного виду продукції;
б) постійні витрати розподіляються пропорційно питомій вазі кожного виробу в загальному обсязі реалізації.
Таблиця 5 - Вихідні дані, необхідні для складання бюджету комерційних витрат
|
Стаття витрат |
Алгоритм |
|
|
1 |
2 |
|
|
Фонд оплати праці відділу збуту (оклади) |
4 * 1000 + 1 * 2000 = 72000 грн. ПДВ не начисляється. А - 380 грн. - 10,05% Б - 3400 грн. - 89,95% А: 10,05% - 7236 грн. Б: 89,95% - 64764 грн. |
|
|
Нарахування на фонд оплати праці відділу збуту до фондів соціального страхування |
38% від фонду оплати праці. Постійні витрати. ПДВ не начисляється. А: 7236 * 0,38 = 2749,68 грн. Б: 64764 * 0,38 = 24610,32 грн. Усього: 27360 грн. |
|
|
Комісійні спеціалістів збуту |
10 грн. на 1т обсягу реалізації. ПДВ не начисляється. Витрати змінні. А: 380 *10 = 3800 грн. Б: 3400 * 10 грн. = 34000 грн. Усього: 37800 грн. |
|
|
Нарахування на комісійні спеціалістів збуту до фондів соціального страхування |
38% від суми комісійних. ПДВ не начисляється. Витрати змінні. А: 3800 * 0,38 = 1444 грн. Б: 34000 * 0,38 = 12920 грн. Усього: 14364 грн. |
|
|
Витрати на відрядження |
15000 грн. на рік. Постійні витрати. ПДВ не начисляється. А: 10,05% - 1507,5 грн. Б: 89,95% - 13492,5 грн. |
|
|
Транспортні витрати |
40 грн. на 1т обсягу реалізації (без ПДВ). А: 15200 * 1,2 = 15200 грн. (без ПДВ) 15200 * 1,2 = 18240 грн. (з ПДВ) Б: 3400 * 40 = 136000 грн. (без ПДВ) |
|
|
Продовження таблиці 5 |
||
|
1 |
2 |
|
|
136000 * 1,2 = 163200 грн. (з ПДВ) Усього: 151,2 тис. грн. (без ПДВ) 181,44 тис. грн (з ПДВ) |
||
|
Витрати на рекламу і маркетинг |
Вихід рекламного оголошення за 70 грн. (без ПДВ) щомісяця протягом року. Постійні витрати. 70 * 12 = 840 грн. (без ПДВ) 0,84 * 1,2 = 1,008 тис. грн. (з ПДВ) А: 10,05% - 84,42 грн. (без ПДВ) 101,304 грн. (з ПДВ) Б: 89,95% - 755,58 грн. (без ПДВ) 906,696 грн. (з ПДВ) |
|
|
Витрати на зв'язок, Інтернет |
800 грн. на місяць (без ПДВ). Постійні витрати. 800 * 12 = 9,6 тис. грн. (без ПДВ) 9,6 * 1,2 = 11,52 тис. грн. (з ПДВ) А: 10,05% - 84,42 грн. (без ПДВ) 1157,76 грн. (з ПДВ) Б: 89,95% - 8635,2 грн. (без ПДВ) 10362,24 грн. (з ПДВ) |
|
|
Амортизаційні відрахування |
7400 грн. на рік. Постійні витрати. ПДВ не начисляється. А: 10,05% - 743,7 грн. Б: 89,95% - 6653,6 грн. |
Таблиця 6 - Бюджет комерційних витрат
|
№ |
Статті витрат |
Разом за рік, тис. грн. |
||
|
Сума без ПДВ |
Сума з ПДВ |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
В цілому за всіма видами продукції |
||||
|
1 |
Змінні витрати на збут, в тому числі: |
203,364 |
233,604 |
|
|
1.1 |
Комісійні спеціалістів збуту |
37,8 |
37,8 |
|
|
1.2 |
Нарахування на комісійні спеціалістів збуту до фондів соціального страхування |
14,364 |
14,364 |
|
|
1.3 |
Транспортні витрати |
151,2 |
181,44 |
|
|
2 |
Постійні витрати на збут, в тому числі: |
132,2 |
134,288 |
|
|
2.1 |
Фонд оплати праці відділу збуту (оклади) |
72 |
72 |
|
|
2.2 |
Нарахування на фонд оплати праці відділу збуту до фондів соціального страхування |
27,36 |
27,36 |
|
|
Продовження таблиці 6 |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
2.3 |
Витрати на відрядження |
15 |
15 |
|
|
2.4 |
Витрати на рекламу і маркетинг |
0,84 |
1,008 |
|
|
2.5 |
Витрати на зв'язок, Інтернет |
9,6 |
11,52 |
|
|
2.6 |
Амортизаційні відрахування |
7,4 |
7,4 |
|
|
3 |
Разом по підприємству |
335,564 |
367,892 |
|
|
4 |
Разом по підприємству за вирахуванням амортизації |
328,164 |
360,492 |
|
|
За виробом А |
||||
|
1 |
Змінні витрати на збут, в тому числі: |
20,444 |
23,484 |
|
|
1.1 |
Комісійні спеціалістів збуту |
3,8 |
3,8 |
|
|
1.2 |
Нарахування на комісійні спеціалістів збуту до фондів соціального страхування |
1,444 |
1,444 |
|
|
1.3 |
Транспортні витрати |
15,2 |
18,24 |
|
|
2 |
Постійні витрати на збут, в тому числі: |
13,2861 |
13,4959 |
|
|
2.1 |
Фонд оплати праці відділу збуту (оклади) |
7,236 |
7,236 |
|
|
2.2 |
Нарахування на фонд оплати праці відділу збуту до фондів соціального страхування |
2,7497 |
2,7497 |
|
|
2.3 |
Витрати на відрядження |
1,5075 |
1,5075 |
|
|
2.4 |
Витрати на рекламу і маркетинг |
0,084442 |
0,101304 |
|
|
2.5 |
Витрати на зв'язок, Інтернет |
0,9648 |
1,15776 |
|
|
2.6 |
Амортизаційні відрахування |
0,7437 |
0,7437 |
|
|
3 |
Разом за виробом А |
33,7301 |
36,9799 |
|
|
4 |
Разом за виробом А за вирахуванням амортизації |
32,9864 |
36,2362 |
|
|
За виробом Б |
||||
|
1 |
Змінні витрати на збут, в тому числі: |
182,92 |
210,12 |
|
|
1.1 |
Комісійні спеціалістів збуту |
34 |
34 |
|
|
12 |
Нарахування на комісійні спеціалістів збуту до фондів соціального страхування |
12,92 |
12,92 |
|
|
1.3 |
Транспортні витрати |
136 |
163,2 |
|
|
2 |
Постійні витрати на збут, в тому числі: |
118,9112 |
120,7894 |
|
|
2.1 |
Фонд оплати праці відділу збуту (оклади) |
64,764 |
64,764 |
|
|
2.2 |
Нарахування на фонд оплати праці відділу збуту до фондів соціального страхування |
24,61032 |
24,61032 |
|
|
2.3 |
Витрати на відрядження |
13,4925 |
13,4925 |
|
|
2.4 |
Витрати на рекламу і маркетинг |
0,75558 |
0,906899 |
|
|
2.5 |
Витрати на зв'язок, Інтернет |
8,6352 |
10,36224 |
|
|
2.6 |
Амортизаційні відрахування |
6,6536 |
6,6536 |
|
|
3 |
Разом за виробом Б |
301,8312 |
330,9094 |
|
|
4 |
Разом за виробом Б за вирахуванням амортизації |
295,1776 |
324,2557 |
2.4 Бюджет виробництва
Бюджет виробництва - це виробнича програма підприємства, що визначає заплановані номенклатуру та обсяг виробництва у наступному бюджетному періоді (в натуральних показниках).
Бюджет виробництва спирається на бюджет продаж, враховує виробничі потужності, збільшення або зменшення запасів, а також розмір зовнішніх закупок.
При складанні бюджету виробництва повинно дотримуватись наступне рівняння:
де ЗПОЧ, ЗКІН - запаси готової продукції на початок і кінець планового періоду, т; В - виробнича програма, т; П - прогноз продаж, т.
Бюджет виробництва має вигляд таблиці 7.
Таблиця 7 - Бюджет виробництва, т
|
Показник |
Запас готової продукції на початок року |
Прогноз продаж |
Виробнича програма |
Прогнозний запас готової продукції на кінець року |
|
|
Виріб А |
120 |
380 |
298 |
38 |
|
|
Виріб Б |
50 |
3400 |
3690 |
340 |
|
|
Разом: |
170 |
3780 |
3988 |
378 |
За даними бухгалтерського обліку відомо, що залишки готової продукції на складі на кінець звітного року складали:
а) виробу А - 120 т;
б) виробу Б - 50 т.
Як правило, цільовий норматив запасу готової продукції на кінець періоду встановлюється у відсотках від обсягу продаж наступного періоду. Ця величина повинна враховувати погрішність прогнозу обсягу продаж і історію відносин з покупцями.
Бажаний запас готової продукції на кінець періоду слід прийняти у розмірі 10% від прогнозного обсягу продаж у натуральному вимірі.
Необхідний обсяг виробництва продукції визначається таким чином:
2.5 Бюджет прямих витрат на матеріали
Бюджет прямих витрат на матеріали полягає у визначенні витрат сировини, матеріалів, напівфабрикатів, необхідний для виробництва готової продукції, чия вартість повністю відноситься на обсяг виробництва і продаж і змінюється прямо пропорційно йому.
Скласти бюджет прямих витрат на матеріали за даними, наведеними в таблиці 8.
Обсяг готової продукції, що підлягає виготовленню, приймається із бюджету виробництва.
Таблиця 8 - Бюджет прямих витрат на матеріали
|
Марка сировини або матеріалу |
Вартість, грн. /т |
Планова норма витрат на 1т готової продукції, т |
Обсяг готової продукції, що підлягає виробництву, т |
Витрати |
||
|
т |
тис. грн. |
|||||
|
Виріб А |
||||||
|
С1 |
650 |
0,65 |
298 |
193,7 |
125,905 |
|
|
М1 |
420 |
0,35 |
104,3 |
43,806 |
||
|
Разом: |
х |
х |
х |
х |
169,711 |
|
|
Виріб Б |
||||||
|
С2 |
330 |
0, 20 |
3690 |
738 |
243,54 |
|
|
М2 |
520 |
0,80 |
2952 |
1535,04 |
||
|
Разом: |
х |
х |
х |
х |
1778,58 |
2.6 Бюджет прямих витрат на оплату праці
Бюджет прямих витрат на оплату праці - це планування витрат компанії на оплату праці основного виробничого персоналу. В бюджетуванні класифікація персоналу базується лише на загальному принципі розподілення витрат на прямі (змінні) і накладні (умовно-постійні).
Таблиця 9 - Бюджет прямих витрат на оплату праці
|
Готова продукція |
Обсяг виробництва продукції, т |
Тарифна ставка, грн. /т |
Прямі витрати на оплату праці, тис. грн. |
|
|
Виріб А |
298 |
220 |
65,56 |
|
|
Виріб Б |
3690 |
270 |
996,3 |
|
|
Разом: |
3988 |
х |
1061,86 |
2.7 Бюджет інших прямих витрат
Бюджет інших прямих витрат призначений для визначення затрат, які прямо пропорційно змінюють в залежності від обсягів виробництва.
Скласти бюджет інших прямих витрат за допомогою форми і даних таблиці 10.
Таблиця 10 - Бюджет інших прямих витрат
|
Елемент витрат |
Обсяг виробництва продукції, т |
Норма витрат, грн. /т (без ПДВ) |
Інші прямі витрати, тис. грн. |
||
|
без ПДВ |
з ПДВ |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Виріб А |
|||||
|
Електроенергія на технологічні цілі |
298 |
54 |
16,092 |
19,3104 |
|
|
Витрати на поточний ремонт обладнання |
8 |
2,384 |
2,8608 |
||
|
Разом: |
х |
х |
18,476 |
22,1712 |
|
|
Продовження таблиці 10 |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Виріб Б |
|||||
|
Електроенергія на технологічні цілі |
3690 |
60 |
221,4 |
265,68 |
|
|
Витрати на поточний ремонт обладнання |
12 |
44,28 |
53,136 |
||
|
Разом: |
х |
х |
265,68 |
318,816 |
2.8 Бюджет виробничої собівартості
Бюджет виробничої собівартості включатиме: прямі витрати на основні матеріали, прямі витрати на заробітну плату виробничого персоналу, інші прямі операційні витрати і загальновиробничі накладні витрати. Витрати необхідно брати з амортизацією, але без ПДВ, оскільки бюджет виробничої собівартості є основою для складання бюджету доходів і витрат.
Загальновиробничі накладні витрати розподіляють за видами продукції пропорційно питомій вазі кожного виду продукції в загальному обсязі виробництва. Загальновиробничі накладні витрати - це витрати, непрямо пов'язані з виробництвом продукції. До загальновиробничих накладних витрат увійшли: заробітна плата робітників апарату управління цехами, допоміжного і обслуговуючого персоналу, збори і обов'язкові платежі, витрати на сторожову охорону, експлуатаційні витрати, поточний ремонт обладнання цеху, охорона праці, амортизація обладнання цеху, витрати на утримання і експлуатацію основних засобів тощо. Відомо, що у складі цих витрат ПДВ відсутній, а амортизаційні відрахування складають 40%. Розшифровку калькуляції виробничої собівартості готової продукції наведемо в таблиці 11.
Таблиця 11 - Розшифровка калькуляції виробничої собівартості готової продукції
|
Готова продукція |
Обсяг випуску, т |
Питома вага, % |
Загально виробничі витрати, тис. грн. |
Прямі витрати на матеріали, тис. грн. |
Прямі витрати на оплату праці, тис. грн. |
Інші прямі витрати, тис. грн. |
Виробнича собівартість готової продукції |
||
|
всього, тис. грн. |
1т, грн. |
||||||||
|
Виріб А |
298 |
7,47 |
123,255 |
169,711 |
65,56 |
18,476 |
377,002 |
1265,11 |
|
|
Виріб Б |
3690 |
92,53 |
1526,74 |
1778,58 |
996,3 |
265,68 |
4567,3 |
1237,75 |
|
|
Разом: |
3988 |
100 |
1649,995 |
1948,291 |
1061,86 |
284,156 |
4344,302 |
х |
Розрахунок собівартості реалізованої продукції проводиться за допомоги таблиці 12.
Таблиця 12 - Бюджет виробничої собівартості
|
Готова продукція |
Запаси готової продукції на початок року |
Виробництво готової продукції за рік |
Реалізація готової продукції за рік |
Запаси готової продукції на кінець року |
|||||
|
кіл-кість, т |
виробн. собіварт., тис. грн. |
кіл-кість, т |
виробн. собіварт., тис. грн. |
кіл-кість, т |
виробн. собіварт., тис. грн. |
Кіл-кість, т |
виробн. собіварт., тис. грн. |
||
|
Виріб А |
120 |
186 |
298 |
377,002 |
380 |
511,82 |
38 |
51,182 |
|
|
Виріб Б |
50 |
85 |
3690 |
4567,3 |
3400 |
4229,364 |
340 |
422,94 |
|
|
Разом: |
170 |
271 |
3988 |
4944,302 |
3780 |
4741,184 |
378 |
474,12 |
Інформація про кількість і собівартість запасів готової продукції на початок року береться із бюджету виробництва. Собівартість реалізованої продукції розраховується методом середньозваженої:
де ВСПОЧ і КГППОЧ - виробнича собівартість і кількість готової продукції в запасах на початок року;
ВСвиробн. і КГПвиробн. - виробнича собівартість і кількість готової продукції, що планується випустити протягом року.
тис. грн.;
тис. грн.
Помноживши середньозважену собівартість на обсяг реалізації продукції отримаємо виробничу собівартість реалізованої продукції.
тис. грн.;
тис. грн.
Виробнича собівартість запасів готової продукції на кінець бюджетного періоду визначається таким чином:
де СПОЧ - собівартість на початок року; СВ - собівартість виробництва; СР - собівартість реалізації (продаж).
тис. грн.;
тис. грн.
2.9 Бюджет доходів і витрат
Бюджет доходів і витрат (прогноз звіту про прибутки і збитки) - це план фінансових результатів. Бюджет доходів і витрат складається на рік (табл.13).
Управлінські витрати - це витрати на заходи, безпосередньо не пов'язані з виробництвом і збутом продукції, але необхідні для існування підприємства як юридичної особи. До складу управлінських витрат включають: заробітну плату вищої і середньої управлінської ланки, витрати на відрядження, службовий транспорт, зв'язок, комунальні і орендні платежі, юридичні послуги, страхування, аудит, утримання офісної техніки, амортизацію, господарські потреби тощо. Відомо, що у складі управлінських витрат амортизаційні відрахування становлять 6%.
Управлінські витрати слід розподілити пропорційно питомій вазі виробів А і Б в загальному обсязі їх реалізації.
Таблиця 13 - Бюджет доходів і витрат (без ПДВ), тис. грн.
|
№ |
Стаття |
Виріб А |
Виріб Б |
Інша діяльність |
Всього по підприємству |
|
|
Дохідна частина |
||||||
|
1 |
Виручка від реалізації готової продукції |
743,92337 |
7782,59624 |
8526,51961 |
||
|
2 |
Інші доходи і надходження, в т. ч.: |
|||||
|
2.1 |
Оренда |
40 |
40 |
|||
|
3 |
Разом доходи: |
743,92337 |
7782,59624 |
40 |
8566,51961 |
|
|
Витратна частина |
||||||
|
4 |
Управлінські витрати |
70,35 |
629,65 |
700 |
||
|
5 |
Комерційні витрати |
33,73 |
301,8312 |
335,5613 |
||
|
6 |
Виробнича собівартість реалізованої готової продукції |
511,82 |
4229,364 |
4741,184 |
||
|
7 |
Разом витрати: |
615,9 |
5160,8452 |
5776,7453 |
||
|
Фінансові результати |
||||||
|
8 |
Балансовий прибуток |
128,023 |
2621,751 |
40 |
2789,77431 |
|
|
9 |
Податок на прибуток |
32,0058 |
655,43776 |
10 |
697,443577 |
|
|
10 |
Чистий прибуток |
96,0174 |
1966,3133 |
30 |
2092,33073 |
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Роль управлінського обліку. Упраління витратами. Вичерпані та невичерпані витрати. Оцінка діяльності центрів витрат. Центри відповідальності в системі управлінського контролю. Концепція та типи центрів відповідальності. Елементи підприємницької діяльності
реферат [84,5 K], добавлен 03.07.2007Система внутрифірмового планування як технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і видатків. Система управління підприємством за принципами бюджетування. Оцінка фінансового стану підприємства, розробка цілісної системи бюджетів.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 22.04.2011Сутність бюджетування, його функції та значення для підприємств. Класифікація бюджетів підприємства за строком, характером та рівнем планування. Структура зведеного бюджету підприємства будівельної організації. Принципи та етапи бюджетування підприємств.
дипломная работа [80,9 K], добавлен 22.03.2011Визначення основних елементів моделі бюджетування через призму взаємозв’язку із загальним процесом управління на підприємстві. Особливість формування фінансової та бюджетної структури організації. Розробка і впровадження системи управлінського обліку.
статья [150,8 K], добавлен 31.08.2017Склад основних видів похідних фінансових інструментів: форвардні і ф'ючерсні контракти, опціони, свопи, їх основа, класифікація; типи центрів відповідальності. Види свопу, помічники його здійснення. Фінансові інструменти в бухгалтерському обліку України.
контрольная работа [48,7 K], добавлен 08.02.2011Сутність та функціональні характеристики системи формування доходів бюджету, її складові. Структурування доходів бюджету України залежно від фіскального значення та складності управління ними. Джерела формування і методи регулювання доходів бюджету.
курсовая работа [75,4 K], добавлен 25.03.2014Сутність бюджету як фінансової категорії та законодавчі основи бюджетного устрою України. Організація, структура і аналіз фінансового управління міста Дніпропетровська. Основні шляхи вдосконалення формування доходної частини місцевих бюджетів в Україні.
дипломная работа [6,9 M], добавлен 02.07.2010Основні поняття фінансового планування, історія його виникнення та розвитку. Бюджетування як інструмент внутрішньофірмового планування. Дослідження шляхів удосконалення планування та бюджетної оцінки ефективності діяльності підприємства "Ніжинський Хліб".
курсовая работа [74,8 K], добавлен 08.11.2014Основи формування політики антикризового фінансового управління, сутність фінансової безпеки. Використання діагностики в антикризовому управлінні підприємством. Методологічні основи і економічні передумови удосконалення фінансового механізму управління.
дипломная работа [494,9 K], добавлен 07.09.2010Функція планування в системі управління підприємством. Збільшення розмірів підприємства та розширення напрямів діяльності. Значення фінансового планування для господарського суб'єкта. Система ставок податкових платежів, норм амортизаційних відрахувань.
контрольная работа [45,0 K], добавлен 17.11.2011
