Инвестиционный проект новой технологической линии по производству диэлектрических перчаток

Вопросам качества на предприятии уделяется особое внимание. Специалисты центральной заводской лаборатории обязаны тщательно следить за соблюдением всех необходимых требований к качеству сырья и выпускаемой продукции, обеспечивают жесткое соответствие технологиям и стандартам.

На заводе должна действовать система менеджмента качества. А для обеспечения стабильно высокого качества выпускаемой продукции необходимо проведение комплекса работ, которые необходимы для получения сертификата ИСО 9001-2000, а также к сертификации по стандарту TS-16949, отличающемуся более жесткими требованиями к управлению всеми процессами.

инвестиция капитал планирование

3. Организационный план

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Выбранная организационная структура управления является линейно-функциональной.

В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач.

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. Имеются три основные блока управления:

1) блок производства, содержащий три основных цеха, производственно-диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчиняющиеся заместителю генерального директора по производству;

2) блок технического развития, содержащий вспомогательные службы (ремонтная служба ОГЭ и ОГМ, электротехническая лаборатория, технический отдел, ОТК), обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчиняющиеся главному инженеру;

3) блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному директору.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника. [3]

Целью управления на предприятии являются те конечные рубежи, которые достигаются через выполнение конкретных задач, функций на которые направлена деятельность коллектива, подразделения. Выполнение целей в процессе управления производством достигается воздействием на коллективы подразделений отдельных работников по средствам реализации функции управления.

Основными функциями управления на предприятии является: планирование; организация; мотивация; контроль; нормирование; координация; регулирование.

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерное и ритмичный ход производства, его высокую эффективность, рассчитываемый по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей), служат основное планирование, определяют продолжительность порядок движения в процессе производства.

Функции планирования занимает центральное место среди всех функций, так как призвано, строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы, участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей отдельных работников, занятых в процессе производства со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей, посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявление отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования непосредственно считается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что конечном счете требует регулирование процесса производства.

Нестабильность рыночной экономической среды и динамичное приспособление к условиям рыночной экономики делает вопросы информационного обеспечения также жизненно важными для каждого организации. Для целей рациональной организации информационных потоков существенное значение имеет группировка как факторов, влияющих на деятельность промышленного предприятия, так и разновидностей информации и информационных потоков.

С точки зрения системного подхода любое предприятие, в том числе промышленное, должно рассматриваться как обособленная структура, состоящая из различных элементов, взаимодействующих между собой и с окружающей средой ради достижения поставленной цели, т. е. любая организация может и должна рассматриваться как система. Соответственно такому представлению, факторы (элементы), существующие в рамках самой организации, могут быть названы факторами внутренней среды. К их числу относятся все составляющие производственных ресурсов, любой элемент производственного или управленческого процесса, имеющийся в распоряжении предприятия.

Наиболее существенным признаком факторов внутренней среды предприятия является то, что они полностью или преимущественно находятся в его ведении. Оно распоряжается ими, может влиять на них.

Внутренняя среда организации определяет максимальные возможности влияния на организацию информационных потоков о наличии и состоянии имущества, кадрового состава и прочее.

Кроме возможностей влияния на организованность потоков информации о внутренней среде предприятия может влиять на затраты на сбор, обработку, анализ информации. Как правило, подобные затраты меньше, чем на проведение маркетинговых исследований внешней среды. Исключением из этого правила могут быть, например, исследования, проводимые среди работников организации с целью оценки их заинтересованности в результатах деятельности организации, информированности о происходящем в организации, морального климата в коллективе.

Существенно и то, что в состав факторов внутренней среды входит персонал, те, кто принимает решения о формировании информационных потоков (руководители), являются объектом сбора информации (специалисты и сотрудники), являются носителем информационных потребностей (руководители, специалисты, сотрудники, водители) одновременно.

Факторы, существующие вне организации как системы, образуют внешнюю среду организации, и в зависимости от степени связи с деятельностью организации, а следовательно, и от возможностей организации влиять на эти факторы, внешнюю среду целесообразно подразделять на микро- и макросреду.

Микросреда предприятия включает факторы, имеющие непосредственное отношение к организации и ее деятельности, ее возможностям влиять на клиентов.

Представленные факторы были отнесены к микросреде промышленного предприятия, прежде всего по той причине, что она имеет возможности влиять на условия поставки, обслуживания и т. д.

Организация также имеет возможность влиять на факторы микросреды, мнение различных участников рынка посредством рекламы и пабликрилейшнз. Следует отметить, что для факторов микросреды характерно взаимовлияние: не только организация влияет на поставщиков, посредников и прочих, но и поставщики, и посредники, и конкуренты имеют возможность влиять на организацию.

Макросреда организации состоит из факторов, односторонне влияющих на деятельность организации. Очевидно, что влияние факторов макросреды может быть лишь учтено организацией в ее деятельности.

По существу, все составляющие внутренней и внешней сред организации с точки зрения создания схемы информационных потоков представляют собой объекты-носители свойств, информация о которых может интересовать организацию при решении конкретных различных задач.

Все составляющие внутренней и внешней сред организации различаются между собой с точки зрения возможностей самого организации в организации сбора информации о них. Очевидно, что все элементы внутренней среды организации находятся в его ведении, и, следовательно, информация о них может быть собрана с минимальным участием посредничающих в оказании информационных услуг фирм. При сборе информации о внутренней среде организации могут быть востребованы услуги, например, социологов, психологов. Также может возникнуть необходимость в услугах, к примеру, экономистов-аналитиков, аудиторов при недостаточной квалификации собственных сотрудников. В сборе информации о состоянии и развитии микросреды организации в зависимости от ситуации (объемы работ, квалификации персонала, финансовой свободы, требуемой скорости выполнения работ) возможны различные варианты: организация обходится силами собственных сотрудников.

Следовательно, формировать и управлять информационными потоками возможно как самой организации, так и лицу (объекту рынка), специализирующемуся на работе с информационной средой. Потоки информации из внешней среды разнородны по структуре и однонаправлены, то есть предназначены для использования в основном руководством организации. Потоки информации из внутренней среды организации во внешнюю однородны по структуре и разнонаправлены, т. е. предназначены конкретным субъектам рынка или государственным управленческим органам и контрольным институтам. Однородность же или разнородность информации рассматривается нами по области ее использования (природе информации): техническая, технологическая, экономическая, нормативная, управленческая, организационная, коммерческая, юридическая и др.

Для целей управления и стратегического планирования информация, используемая внутри организации, должна быть однородной для уровней управления (руководители, специалисты и исполнители) и специализации рабочих мест (экономист, техник, технолог, менеджер, бухгалтер).

Все потоки информации, понимаемые как целенаправленное движение информации от источников до носителей информационных потребностей должны организовываться на предприятии с учетом следующих соображений. Во-первых, должны быть минимизированы маршруты информационных потоков. Во-вторых, должно быть исключено дублирование потоков. В-третьих, информационные потоки должны быть организованы исходя из существующих информационных потребностей организации и характеризоваться: адресностью (указанием клиента информации, ответственных за сбор, обработку, передачу, хранение, т. е. всех участвующих в продвижении информации, и их задач), регламентом передачи информации, содержанием и объемом передаваемой информации.

Следует отметить, что выделение основных потоков информации при выявлении определенной типологии реального промышленного предприятия имеет существенные различия. Вследствие чего рассматривать маршруты информационных потоков, детализировать их структуру и исключать дублируемые и ненужные компоненты целесообразно в отношении конкретного организации.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (рис. 1).

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

На втором этапе принятия управленческого решения менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.

Рис. 1. Этапы процесса принятия решений

Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.

На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.

И, наконец, четвёртый этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.

Контроль за исполнением управленческих решений -- это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.

Методы контроля за исполнением управленческих решений:

1) фиксация результатов проведенных мероприятий;

2) анализ отчетной документации;

3) беседы и деловые совещания;

4) корректировка планов;

5) анализ показателей деятельности отделов, служб, организации в целом;

6) мотивирование за участие в разработке решений.

Контроль является важной составляющей процесса разработки управленческих решений, влияет на производительность труда, качество продукции (услуги) и эффективность решений.

Заключение

Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов обоснования инвестиций и содержит укрупненные данные о планируемой номенклатуре и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырьевой базы, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта. Расчеты показателей адаптированы к требованиям и условиям современного отечественного и зарубежного инвестирования.

Бизнес-план является объектом интеллектуальной собственности, предметом коммерческой тайны и подлежит соответствующей защите.

Список литературы

1. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1995.

2. Е.М. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина, З.М. Смирнова Финансы предприятий.-М, 1995.

3. Джей К. Шим, Джоэл Г. Финансовый менеджмент.-М, 1996.

4. Роберт Н. Холт Основы финансового менеджмента. Москва, 1993.

5. Я. Урисон. "Инвестиционный климат в России и привлечение иностранных инвестиций", М., Журнал “Вопросы экономики”, N 8, 1994.

6. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. - Р-Д:МарТ, 2001.

7. Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать свой бизнес.-М.:Ось-89, 1997.

8. Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь-справочник.-М.:Дело, 2000.

Размещено на Allbest.ru