Технология формирования бюджета предприятия
Концептуальная схема формирования бюджета организации. Информационная база бюджетного планирования. Планирование производственных параметров на примере фирмы "Ремстрой", оценка ее ресурсоемкости и выполнения. Формирование планового бюджета предприятия.
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.04.2011 |
| Размер файла | 186,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Технология формирования бюджета предприятия
- 1.1 Концептуальная схема формирования бюджета
- 1.2 Методика расчета бюджета
- 1.3 Информационная база бюджетного планирования
- 2. Обоснование бюджетных факторов
- 2.1 Планирование производственных параметров
- 2.2 Оценка ресурсоемкости выполнения производственной программы
- 3. Формирование планового бюджета предприятия
- 3.1 Расчет операционного бюджета затрат
- 3.2 Оценка сбалансированности бюджета
- Заключение
- Список литературы
Введение
Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.
Термин «бюджет» происходит от французского слова «bougett», что означает кожаную сумку. Когда палата общин в Англии в 16-17 вв. утверждала субсидию королю, то перед окончанием заседания министр финансов у всех на виду открывал кожаный портфель и доставал из него документ, в котором были сформулированы соответствующие предложения. Это называлось открытием бюджета. Позже название портфеля было перенесено на сам документ. В 1870 г. термин «бюджет» закрепился в обиходе как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства.
Применительно к отдельному хозяйствующему субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющего сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. с прогнозными или плановыми) показателями.
Осуществление государством макроэкономических реформ создало условия для повышения активности всех субъектов рыночной экономики путем изменения политики цен, стимулирования банковской деятельности, развития рынка ценных бумаг и т.п. На первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования, решение которых невозможно без гибкого развития предприятия.
Тенденция концентрации производства была связана с «экономией на масштабах». Основой методологии социалистического управления предприятия была централизация со схемой планирования сверху вниз. В условиях формирования рыночной экономики на смену принципу «центр все аккумулирует и распределяет» пришло другое: рынок - антипод планированию, никаких регуляторов не надо.
Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.
Актуальность данной темы определена тем, что экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование - это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу анализа.
Объектом исследования в данной работе является операционный бюджет предприятия.
Предметом является процесс формирования операционного бюджета на предприятии.
Цель работы: раскрыть сущность и механизм формирования операционного бюджета.
Данная цель достигается в процессе решения следующих задач:
1. Рассмотреть теологию формирования бюджета предприятия.
2. Выполнить обоснование бюджетных факторов предприятия «Ремстрой»..
3. Выполнить формирование планового бюджета предприятия.
1. Технология формирования бюджета предприятия
1.1 Концептуальная схема формирования бюджета
Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".
Бюджет компании, ориентированный на достижение поставленных целей компании, позволяет оценивать, прогнозировать и контролировать ее деятельность. Цели становятся вполне понятными и осязаемыми, они материализуются в конкретных показателях, находящихся в компетенции ответственных менеджеров и исполнителей. Бюджетирование - связующее звено между стратегическим планированием и оперативным управлением.
Таким образом, методика формирования бюджета - эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой систему методологических указаний по определению основных экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном предприятии
Формирование бюджета - это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (см. рис.1.). Процесс формирования условно делится на две составные части:
подготовка операционного бюджета;
подготовка основных бюджетных документов.
Рекомендуется иметь на предприятии стандарты по составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.
Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том, что стандарт - это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты - это стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое.
Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.
На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.
Программное обеспечение и современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».
Рис. 1. Процесс формирования основного бюджета Экономика предприятия. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 238.
1.2 Методика расчета бюджета
Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов (см. рис. 2.).
Составление бюджета продаж - первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:
статистические методы - корреляционно - регрессивный, трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяет предвидеть возможные качественные изменения;
метод экспертных оценок - функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов, экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;
Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.
Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:
во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;
во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.
Коллективные экспертные оценки включают:
метод «комиссий»;
метод «мозговых атак»;
метод «Дельфи».
К статистическим методам можно отнести:
метод экстраполяции трендов, основан на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (тренда) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода;
Рис. 2. Схема формирования бюджета предприятия Экономика предприятия. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 241.
метод экспоненциального сглаживания, представляет собой прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.
1.3 Информационная база бюджетного планирования
Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части: а) экономическую, б) организационную, в) информационную, г) компьютерную.
Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:
- закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами,
- применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат,
- использование методов экономического стимулирования.
Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации - норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.
Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:
- каждому подразделению присваивается статус: "центр дохода", "центр прибыли", "центр затрат" и т.п.,
- создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т.п.),
- руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия,
- схема документооборота предприятия изменяется следующим образом: вводятся новые документы - обязательные для исполнения планы доходов и затрат,
все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.
Компьютерная часть обеспечения включает:
- персональные компьютеры,
- универсальную программную среду (при решении этих задач хорошо зарекомендовала себя система Excel),
- специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.
В качестве примеров специализированных программных комплексов можно привести R/3 (фирма SAAP), "Галактика" (фирма "Галактика"), "BusinesBuilder" (фирма "SoftProm") и др. Большинство из этих комплексов позиционируются их разработчиками как универсальный инструмент, пригодный для применения на любом предприятии.
Однако опыт внедрения подобных систем показал, что в каждом случае необходима индивидуальная настройка системы на каждое конкретное предприятие. Эта настройка сводится к учету специфики предприятия в области планирования, учета, организации документооборота и т.п. Такая настройка чрезвычайно трудоемка. Ее стоимость может на порядок превосходить затраты на приобретение универсальной части программного обеспечения. Поэтому всякая настройка "универсального" программного комплекса сводится к разработке уникальной системы, пригодной только для одного конкретного предприятия.
Как неоднократно отмечалось, система бюджетирования реализует все функции управления предприятием, в том числе и учетную. По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны автономный и адаптированный варианты системы бюджетирования.
Адаптированный вариант базируется на использовании учетной бухгалтерской информации. Автономный вариант предполагает создание собственной независимой от бухгалтерии системы учета.
Основой системы бюджетирования является нормативная база.
Она включает нормы расхода сырья и материалов, цены, тарифы, нормативы оплаты, расценки и т.п. Эта информация собирается учетным блоком, исследуется, рационализируется и затем применяется в процессе планирования.
Важным сегментом нормативной базы являются нормативы распределения доходов и формирования лимитов затрат. Эта информация возникает в процессе планирования бюджетов и используется при их исполнении.
Построение системы бюджетирования в компании включает в себя:
- построение операционных и финансовых бюджетов;
- совершенствование финансовой системы компании в интересах решения задач бюджетирования;
- управление нематериальными активами компании, запасами;
- управление стоимостью капитала компании (структура капитала и финансов компании, цена капитала, предложения по их оптимизации);
Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации.
2. Обоснование бюджетных факторов
2.1 Планирование производственных параметров
Фирма "Ремстрой" - это небольшого размера фирма, выполняющая ремонтно-сторительные работы (отделка керамической плиткой).
Бюджет производства - представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.
Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода
Бюджет производственных запасов - включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках - в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета - в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода.
Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.
Прямые затраты на сырье и материалы - это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.
Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.
Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.
Бюджет прямых затрат на материалы - формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.
Алгоритм расчета объема закупок таков:
Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода.
Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.
Бюджет прямых затрат на оплату труда - зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.
Если к моменту составления бюджета накопилась кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных материалов.
Бюджет общепроизводственных накладных расходов - включает все затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда.
Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.
Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.
Управленческие расходы - это все расходы не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов ( отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д. ), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п.
Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).
2.2 Оценка ресурсоемкости выполнения производственной программы
Планируемые объемы работ:
1-й квартал - 8250 кв.м.
2-й квартал - 7000 кв.м.
3-й квартал - 8400 кв.м.
4-й квартал - 8100 кв.м.
Планируемый уровень запасов керамической плитки на конец каждого квартала должен быть равен 10% от требуемого объема в следующем квартале, а планируемый уровень запасов керамической плитки на конец года должен быть 800 кв.м.
Договорная цена за 1 кв.м.132 руб.
Выручка определяется по мере выполнения и сдачи работ заказчикам. Ожидается, что 70% заказчиков оплачивают выполненные работы в тот же квартал, когда были сданы работы, 30 % - в следующий.
Дебиторская задолженность, возникшая на 1 января, полностью погашается в 1-м квартале планируемого года.
Норма расхода керамической плитки на единицу работ равна 1,2 кв.м. Планируемый уровень запасов керамической плитки на конец каждого квартала должен быть равен 10% от требуемого объема в следующем квартале, а планируемый уровень запасов керамической плитки на конец года 800 кв.м.
Цена керамической плитки согласно договору на планируемый год, установленная поставщиком 85 руб за кв.м.
Согласно договору с поставщиком керамическая плитка поставляется по запросам. Условия оплаты поставок: 85% счетов поставщика оплачивается в тот же квартал, когда осуществлена поставка, 15% - в следующий квартал.
Кредиторская задолженность, возникшая на 1 января, полностью погашается в 1-м квартале планируемого года.
На выполнение единицы работ необходимо 0,5 ч затрат труда рабочих. Часовая заработная плата рабочих 11,4 руб/ч.
Заработная плата рабочих выплачивается в том же периоде, в котором начислена.
Переменные накладные расходы составляют 2,9 руб за 1 час работы. Постоянные накладные расходы - 8500 руб. в квартал, в том числе амортизация основного капитала 4250 руб.
Накладные расходы оплачиваются в том же периоде, в котором были произведены.
Административно Накладные расходы оплачиваются в том же периоде, в котором были произведены.
-сбытовые расходы оплачиваются в тот же период, в котором были произведены.
Согласно решению финансового менеджера необходимо сохранять сальдо денежных средств на конец каждого планируемого квартала не менее 25000 руб.
Имеется возможность получить банковский кредит под 19% годовых , в сумме, кратной 500 руб.. Проценты по кредитам начисляются и выплачиваются ежеквартально. Кредит берется в начале квартала, возвращается - в конце квартала по возможности в суммах, рассчитанных с учетом решений финансового менеджера.
Баланс фирмы "Ремстрой" на 1.01.2005 г.
Процесс бюджетирования в фирме «Ремстрой» осуществляется поэтапно. Этапы составления бюджета:
- оценка существующей программы с точки зрения затрат по задачам. На данном этапе следует ответить на следующие вопросы: во сколько обошлось выполнение единицы услуг в текущем году, превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые можно получить в следующем году и т.д.?
- постановка задач на следующий период. Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо воспользоваться разумной базой для расчета будущих затрат.
- определение основных положений бюджета. Коммуникации - важнейший элемент этого этапа. Руководитель предприятия должен сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период. Это очень важно для постановки задач на будущее. Крупным организациям с большим числом сотрудников или несколькими отделами лучше воспользоваться руководством по составлению бюджета.
- расчет затрат по задачам или функциям. Структура бюджета должна соответствовать структуре повседневной деятельности организации. Если, например, организация действует на основе отделов, то и бюджет должен быть организован соответственно. Бухгалтерская система строится по тому же принципу.
- расчет дохода по источникам и ввод фактора вероятности. Расчет дохода требует максимальной дисциплины. Необходимо рассчитать запрашиваемое финансирование (для каждого источника), вероятность его получения и сроки получения средств (а не время принятия решения об их выделении).
- анализ притока средств по итогам истекшего периода. Анализ реального притока средств - часть процесса по составлению бюджета; это особенно важно для организаций, зависящих от контрактов и источников дохода, которые требуют затрат авансом, например, распродажа театральных билетов и мероприятия по сбору средств. При составлении бюджета на последующий период, нужно проанализировать задержки, имевшие место в прошедшем периоде, и принять соответствующие меры.
- сравнение и согласование ожидаемого дохода с планируемыми расходами по функциям. Здесь следует ответить на вопросы, связанные с изменениями ресурсов, сокращением объема работ, сокращением в сфере управления и общей административной поддержки.
- обращение внимания на положения бюджета, непредвиденные обстоятельства и связь с задачами организации. Данный этап должен включать основу для расчета некоторых цифр, любых допущений, применяемых для определения числа клиентов; понимания планов действий в непредвиденных обстоятельствах, если прогнозируемый уровень дохода еще не достигнут; понимания взаимосвязи между задачами и центрами затрат и пр.
- представление проекта бюджета в бюджетный (финансовый) комитет. Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне бюджетного комитета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между комитетом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе.
- ввод в бюджет изменений в соответствии с замечаниями членов бюджетного комитета. На этом этапе необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего снова вынести его на обсуждение бюджетного комитета, а затем и общественности.
- представление бюджета на утверждение Генерального директора. После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Генеральному директору с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих..
- ознакомление с бюджетом персонала. Для того, чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Устраивает ли бюджет всех - вот главная идея. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам.
3. Формирование планового бюджета предприятия
3.1 Расчет операционного бюджета затрат
Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д.
Расчет коммерческих расходов должен соотносится с объемом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).
Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, рекламу, транспортировку и т.д., поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.
Таблица 1. Бюджет продаж
Выручка определяется по мере выполнения и сдачи работ заказчикам. Ожидается, что 90% заказчиков оплачивают выполненные работы в тот же квартал, когда были сданы работы, 10 % - в следующий.
Дебиторская задолженность, возникшая на 1 января, полностью погашается в 1-м квартале планируемого года.
Таблица 2. График ожидаемых денежных поступлений
Норма расхода керамической плитки на единицу работ равна 1,2 кв.м. Планируемый уровень запасов керамической плитки на конец каждого квартала должен быть равен 10% от требуемого объема в следующем квартале, а планируемый уровень запасов керамической плитки на конец года 290 кв.м.
Таблица 3. Бюджет производства
Цена керамической плитки согласно договору на планируемый год, установленная поставщиком 4 руб. за кв.м.
Таблица 4. Бюджет прямых затрат на материалы
Согласно договору с поставщиком керамическая плитка поставляется по запросам. Условия оплаты поставок: 55% счетов поставщика оплачивается в тот же квартал, когда были получены материалы, 45% - в следующий квартал.
Кредиторская задолженность, возникшая на 1 января, полностью погашается в 1-м квартале планируемого года.
Таблица 5. График оплаты поставок
На выполнение единицы работ необходимо 5 ч затрат труда рабочих. Часовая заработная плата рабочих 7 руб/ч.
Заработная плата рабочих выплачивается в том же периоде, в котором начислена.
Таблица 6. Бюджет прямых затрат на оплату труда
Переменные накладные расходы составляют 2,6 руб за 1 час работы. Постоянные накладные расходы - 7000 руб. в квартал, в том числе амортизация основного капитала 3500 руб.
Накладные расходы оплачиваются в том же периоде, в котором были произведены.
Таблица 7. Бюджет общепроизводственных расходов
Административно-сбытовые расходы оплачиваются в тот же период, в котором были произведены.
Таблица 8. График оплаты общепроизводственных расходов
Калькуляция производственной с/стоимости единицы продукции (производственные переменные.)
Таблица 9
Таблица 10. Бюджет управленческих расходов
3.2 Оценка сбалансированности бюджета
Таблица 11. График денежных поступлений (предварительный вариант)
|
№ п/п |
Наименование |
квартал |
Итого |
||||
|
1-й |
2-й |
3-й |
4-й |
||||
|
1 |
Поступление |
|
|
|
|
|
|
|
|
выручка от реализации работ без НДС |
769 400 |
973 500 |
1 053 360 |
1 081 080 |
3 877 340 |
|
|
|
НДС по выполненным работам |
153 880 |
194 700 |
210 672 |
216 216 |
775 468 |
|
|
2 |
Итого денежные поступления |
923 280 |
1 168 200 |
1 264 032 |
1 297 296 |
4 652 808 |
|
|
3 |
Денежные выплаты |
|
|
|
|
|
|
|
|
поставщикам |
719 138 |
743 351 |
834 921 |
817 904 |
3 115 313 |
|
|
|
НДС по расчетам с поставщиками |
143 828 |
148 670 |
166 984 |
163 581 |
623 063 |
|
|
|
зарплата рабочим |
47 025 |
39 900 |
47 880 |
46 170 |
180 975 |
|
|
|
ЕСН |
16 741 |
14 204 |
17 045 |
16 437 |
64 427 |
|
|
|
производственные накладные расходы |
16 213 |
14 400 |
16 430 |
15 995 |
63 038 |
|
|
|
административно-сбытовые |
34 996 |
34 896 |
34 796 |
35 374 |
140 062 |
|
|
|
НДС по административно-сбытовым расходам |
2 660 |
2 640 |
2 620 |
2 600 |
10 520 |
|
|
|
приобретение оборудования |
200 500 |
200 500 |
||||
|
|
налог на прибыль |
35 400 |
- |
- |
- |
35 400 |
|
|
4 |
Итого денежные выплаты |
1 015 999 |
998 061 |
1 120 676 |
1 298 560 |
4 433 297 |
|
|
5 |
Баланс денежных поступлений и выплат |
- 92 719 |
170 139 |
143 356 |
- 1 264 |
219 511 |
|
|
6 |
Сальдо на начало периода |
8 000 |
- 84 719 |
85 420 |
228 775 |
8 000 |
|
|
7 |
Сальдо на конец периода |
- 84 719 |
85 420 |
228 775 |
227 511 |
227 511 |
Таблица 12. Финансовые решения
|
№ п/п |
Наименование |
квартал |
Итого |
||||
|
1-й |
2-й |
3-й |
4-й |
||||
|
1 |
Получение кредита |
95 000 |
95 000 |
||||
|
2 |
Возврат кредита |
- 95 000 |
- 95 000 |
||||
|
3 |
% за кредит |
- |
- 18 050 |
- |
- |
- 18 050 |
|
|
|
|
||||||
|
|
Итого доп. финансирование |
95 000 |
- 113 050 |
- |
- |
- 18 050 |
Таблица 13. График денежных поступлений и выплат с учетом финансовых решений
|
№ п/п |
Наименование |
квартал |
Итого |
||||
|
1-й |
2-й |
3-й |
4-й |
||||
|
1 |
Баланс денежных поступлений и выплат |
- 92 719 |
170 139 |
143 356 |
- 1 264 |
219 511 |
|
|
2 |
Дополнительное финансовое решение |
110 000 |
- 130 900 |
- |
- |
- 20 900 |
|
|
3 |
Откорректированный баланс денежных поступлений и выплат |
17 281 |
39 239 |
143 356 |
- 1 264 |
198 611 |
|
|
4 |
Сальдо на начало периода |
8 000 |
25 281 |
64 520 |
207 875 |
8 000 |
|
|
5 |
Сальдо на конец периода |
25 281 |
64 520 |
207 875 |
206 611 |
206 611 |
Таблица 14. План прибылей и убытков
|
№ п/п |
Наименование |
Всего за период |
На ед. прод. |
|
|
1 |
Выручка от реализации |
4 191 000 |
132,00 |
|
|
2 |
Переменные затраты |
|||
|
|
производственные |
3 529 940 |
111,18 |
|
|
|
сбытовые |
- |
0,00 |
|
|
|
Итого переменных затрат |
3 529 940 |
111,18 |
|
|
3 |
Маржинальная прибыль |
661 060 |
20,82 |
|
|
4 |
Постоянные расходы |
|||
|
|
производственные |
34 000 |
||
|
|
административные |
140 062 |
||
|
|
Итого постоянных затрат |
174 062 |
||
|
5 |
Прибыль от реализации |
486 998 |
||
|
6 |
Процент по кредиту |
- 20 900 |
||
|
7 |
Бюджет прибыли |
466 098 |
||
|
8 |
Налог на прибыль (24% ) |
111 864 |
||
|
9 |
Чистая прибыль |
354 235 |
Баланс фирмы "Ремстрой" на 1.01.2006.
|
АКТИВ |
Сумма руб. |
ПАССИВ |
Сумма руб. |
|
|
I Оборотные активы |
|
III Заемный капитал |
|
|
|
расчетный счет |
206 611 |
кредиторская задолженность |
121 737 |
|
|
дебиторская задолженность |
320 760 |
кредит. задолженность в бюджет |
325 639 |
|
|
материалы |
68 000 |
|
||
|
|
|
|||
|
Итого оборотный капитал |
595 371 |
Итого заемный капитал |
447 376 |
|
|
II Основной капитал |
IV Собственный капитал |
|||
|
здания, сооружения, |
310 500 |
уставный капитал |
45 000 |
|
|
амортизация |
- 60 000 |
нераспределенная прибыль |
353 495 |
|
|
|
|
|||
|
Итого основной капитал |
250 500 |
Итого собственный капитал |
398 495 |
|
|
БАЛАНС |
845 871 |
БАЛАНС |
845 871 |
Процесс составления бюджета не заканчивается с его утверждением. Сравнительный анализ реальной ситуации с бюджетом проводиться систематически. Руководству следует ежемесячно проводить пересмотр бюджета с учетом непредвиденных обстоятельств и превентивные действия во избежание кризисов. В целях повышения функционирования системы бюджетирования предприятие должно создать и внедрить комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.
Заключение
бюджет предприятие планирование
В большинстве случаев, в настоящее время, бюджетирование применяется в российских компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например, размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Иначе, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В чем кроются причины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ настоящее бюджетирование плохо приживалось в нашей стране?
Во-первых, это наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была намного проще, чем инструментарий рыночного планирования, а главное - она не была связана с финансами. Формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах, а затраты, как правило, определяли в нормо-часах или других показателях.
Другая причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями - это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но это не так просто. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и их руководителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.
Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.
Список литературы
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 248 с.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. И перераб. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 416 с.: ил.
3. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. - М.: ИНФРА-М, 1999, - 298 с.
4. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 1999.-592 с.
5. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 1999.-512 с.
6. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие / ВЗФЭИ. - М.: ЗАО «инстатинформ», 2000. - 359 с.
7. Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. - Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 1999. - 18 с.
8. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.: ил.
9. Карлин Т.Р., Макмин А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP): Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 448 с.
10. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 512 с.: ил.
11. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 144с.: ил.
12. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998. - 304 с.
13. Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных систем. М.: Эдиториал УРСС, 2000. - 208 с.
14. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.- 560 с.: ил.
15. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.
16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 688 с.
17. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2000.- 352 с.
18. Экономика предприятия: Учебник. - 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. - 312 с.
19. Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. - М.: Издательство «Финпресс», 1998. - 96 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Концептуальная схема формирования планового бюджета. Планирование производственных параметров. Определение ресурсоемкости выполнения производственного плана. Расчет операционного бюджета затрат ООО "Газпром переработка", оценка сбалансированности.
курсовая работа [77,0 K], добавлен 02.02.2014Методология организации системы бюджетного планирования на базе "Уральского завода теплоизоляционных изделий". Бюджетное планирование в системе управления. Практические аспекты бюджетного планирования и контроль за исполнением бюджета предприятия.
дипломная работа [164,0 K], добавлен 20.02.2008Характеристика методологии бюджетного планирования и прогнозирования. Методы прогнозирования и прогнозирования. Система бюджетного планирования — совокупность организации, методов и процедур формирования проекта бюджета. Значение экономического анализа.
курсовая работа [670,2 K], добавлен 06.02.2011Основы бюджетного планирования. Составление проекта бюджета. Понятие и принципы бюджетного процесса. Анализ бюджета и исследование его роли в проведении экономической политики государства на примере Республики Марий Эл. Методы прогноза развития бюджета.
курсовая работа [135,6 K], добавлен 27.02.2009Понятие, сущность и виды бюджета, его задачи и функции. Особенности бюджетного процесса в промышленности. Технология составления сводного бюджета промышленного предприятия. Система контроля за формированием и использованием сводного бюджета организации.
курсовая работа [229,2 K], добавлен 01.04.2013Экономические и правовые основы формирования доходов бюджетов. Краткосрочное и перспективное планирование бюджета. Налоговое планирование в системе прогнозирования доходной части государства. Пути решения проблем в сфере бюджетного планирования.
курсовая работа [1,4 M], добавлен 29.10.2013Понятие государственного бюджета, его сущность и особенности, порядок формирования и значение в экономике государства. Понятие, состав и структура доходных и расходных статей бюджета РФ. Планирование расходов бюджета и пути его совершенствования.
курсовая работа [32,7 K], добавлен 30.04.2009Анализ деятельности государства по определению основных задач и количественных параметров формирования доходов и расходов бюджета, управления государственным долгом. Основные направления совершенствования бюджетного планирования в Республике Беларусь.
курсовая работа [143,6 K], добавлен 24.12.2015Сущность и виды бюджета предприятия. Обоснование необходимости финансовой стратегии, а также планирования продаж и издержек обращения. Планирование бюджета движения денежных средств и затрат на заработную плату. Управление финансами по балансовому листу.
курсовая работа [78,1 K], добавлен 15.01.2017Прогнозирование, макроэкономическое планирование и экономическое программирование бюджета. Эффективность процесса принятия решения. Основные методы бюджетного планирования. Планирование расходов бюджета. Финансирование долгосрочных целевых программ.
реферат [34,8 K], добавлен 20.09.2012
