Особливості російської системи бюджетування

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Прикарпатський національний університет ім. В. Стефаника

Економічний факультет

Кафедра фінансів

РЕФЕРАТ на тему: «Особливості російської системи бюджетування»

м. Івано-Франківськ 2011

План

Вступ

1. Впровадження та характерні проблеми бюджетування в Росії

2. Ключові принципи успішного бюджетування в Росії

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Розквіт епохи легких грошей у російському бізнесі, заснований на невизначеності (а іноді й відсутність) правил гри, залишився далеко позаду. Посилення контролю з боку держави, посилення конкуренції, заповненість привабливих ринкових ніш вимагають від підприємців все більших і більших зусиль для утримання позицій, завойованих ними в роки початку ринкових перетворень. До керівників поступово приходить розуміння неможливості подальшого розширення і розвитку бізнесу без кардинальної зміни методів і процедур управління в своїй організації. В умовах великої невизначеності зовнішнього середовища - характерному ознаці вітчизняної економіки - високі комерційні ризики можуть бути знижені за допомогою застосування ефективних технологій планування, обліку і контролю фінансових потоків і результатів. Наявність ефективних технологій управління фінансами, в першу чергу бюджетування, стає визначальним фактором життєздатності організації.

1. Впровадження та характерні проблеми бюджетування в Росії

Проблема впровадження бюджетування в Росії сама по собі не нова. В умовах формування ринкової економіки на зміну «центру», який все планував і розподіляв, прийшов ринок. Тепер підприємство саме планує свою діяльність, орієнтуючись на його запити. Якщо раніше планування здійснювалося в основному в натуральних показниках, то тепер актуальним стає планування у вартісних показниках. Радянськими економістами був накопичений позитивний досвід у галузі нормування і калькуляції витрат, визначення лімітів ресурсів. Цей досвід потрібно переймати, тим більше що багато що виникають сьогодні компанії значно відстають в цій області від колишніх радянських держпідприємств. Але функцію планування необхідно здійснювати тепер самим, Держплан йде все далі в історію і підприємства стають самоврядними, без ефективного планування та контролю за виконанням планів. Збільшилася, важливість планування як функції управління підприємством виводить бюджет до числа основних інструментів управління.

«Бюджет є центральним моментом всього процесу планування та управління». У зв'язку з цим багато комерційні організації намагаються «винайти велосипед», тобто свою власну технологію управління фінансами, і, не маючи фундаментальних знань, методом проб і помилок, врешті-решт, так і не досягають бажаної мети. «Радикальна зміна структури та обсягу споживчого попиту, що відбулося в Росії у 90-х роках, поставило багато підприємств перед необхідністю приведення номенклатури продукції, що випускається у відповідності з новими вимогами ринку. Традиційно подібні рішення на російських підприємствах приймалися під кутом зору максимізації прибутку від оперативної діяльності, що на практиці часто призводило до повної втрати платоспроможності багатьох з них ».

Бюджетування руху грошових коштів призначено для вирішення проблем з неплатоспроможністю, але як раз воно мало використовується вітчизняними підприємствами. Так, відомий випадок, коли після презентації інвестиційного проекту (і його прогнозованої ефективності) керівники вищої ланки попросили пояснити (в термінах рентабельності) сенс наступних показників ефективності проекту: NPV (чиста приведена вартість - чиста дисконтована вартість), IRR (нерегулярне Оцінити доходи - внутрішня норма прибутковості проекту). Даний приклад зайвий раз підтверджує незначне використання БРГК (бюджету руху грошових коштів) вітчизняними менеджерами на практиці.

Підприємства, які намагаються впровадити в Росії систему бюджетування, стикаються з низкою проблем:

1. Відсутність чіткого розуміння можливостей бюджетування та його призначення. Генеральний директор, який акумулює на собі вирішення традиційно широкого (надто широкого) кола питань, часто не уявляє, наскільки значні можливості управління по бюджету, задовольняючись малим;

2. Внаслідок відсутності певної стратегії немає ув'язки бюджетів з цілями підприємства. Про «безцільної» діяльності російських організацій можна складати легенди, але, незважаючи ні на що, переважна більшість російських підприємців відмовляються від формулювання логічного ланцюжка - місії, цілей, стратегії - як від порожньої і марної трати часу і сил.

3. Недостатня регламентованість процедур планування, аналізу обліку і. Формалізація процесу управління ніколи не була сильною рисою російських менеджерів.

4. Відсутність достатньо кваліфікованих фахівців у галузі бюджетування. Справедливості заради, необхідно відзначити брак кваліфікованих кадрів взагалі, що пояснюється, як це не дивно, дефіцитом роботи, що вимагає високої кваліфікації;

5. Фрагментарність бюджетування. По-перше, це пояснюється простою економією ресурсів, адже для запровадження повної системи бюджетування їх буде потрібно набагато більше, ніж при впровадженні, наприклад, тільки бюджету руху грошових коштів. При ускладненні бюджетної системи коло питань, що вимагають узгодження, зростає в рази, аналогічно збільшується кількість можливостей для помилок, що вимагатиме від підприємства логістики високого рівня, з формалізацією процедур бюджетного процесу. По-друге, фрагментарність бюджетування пояснюється браком знань про функції бюджетного управління, про область завдань, що вирішуються з її допомогою

Таким чином, першим результатом вивчення характерних проблем, пов'язаних з впровадженням бюджетування в російських організаціях, є висновок про їх тісний взаємозв'язок.

«Бюджетне планування до цих пір залишається слабким місцем управління бізнесом російських підприємств промисловості, торгівлі, банківської сфери, страхування. Зведений бюджет фірми в ринковій економіці також відрізняється від техпромфінплану державного підприємства адміністративно-командної системи, як небо від землі. На жаль, «вибуховий» перехід до ринкових відносин в Росії початку 90-х рр.. не супроводжувався адекватним зміною стилю і методів управління бізнесом компанії, в тому числі в питаннях внутрішньофірмового планування »

В даний час управління фінансами на підприємствах часто-густо підміняється оперативною діяльністю, що представляє собою реакції на виникаючі фінансові проблеми. Відсутність чіткого уявлення про цілі діяльності організації, відсутність продуманої політики щодо досягнення поставлених цілей - характерні риси багатьох російських компаній - не дозволяють серйозно говорити про існування регулярного (в тому числі фінансового) менеджменту.

2. Ключові принципи успішного бюджетування в Росії

Найчастіше в російських компаніях бюджетний процес є неефективним внаслідок браку досвіду і знань специфічних особливостей ведення бюджетування. Дані принципи дозволяють налаштувати фінансову систему компанії і забезпечити ефективне бюджетне управління:

* Основою ефективного бюджетування є безперервність планування, тобто взаємозв'язок стратегічного, середньо-і короткострокового планування, аналізу та контролю за виконанням запланованого.

* Одним з найважливіших аспектів успішного застосування бюджетування є його систематичність. Необхідно пам'ятати, що бюджетний процес - це перш за все система управління, що вимагає своєчасного і точного виконання певних правил і процедур, порушення яких тягне за собою крах бюджетного механізму в цілому. Саме на систему в першу чергу спирається менеджер, керуючий бюджетом, і потім тільки на творчий потенціал та інтуїцію. При відсутності твердого фундаменту системи, будинок, побудований завдяки виключно інтуїції, дуже ненадійно. А раз бюджетування - система, то і бюджет повинен плануватися і зіставлятися (план з фактом) систематично. Регулярність, систематичність складання бюджетів дозволяють здійснювати налагодження фінансового механізму організації, її керованість в цілому.

* У бюджеті має бути присутня цільова орієнтація діяльності підприємства. Дане положення добре висвітлюють зарубіжні видання, вітчизняні ж фахівці не акцентують на цьому увагу. Це пояснюється тим, що короткостроковою метою російських підприємств є максимізація прибутку, а довгострокове планування наштовхується на серйозні труднощі, пов'язані з великою невизначеністю зовнішнього середовища. Таким чином, найчастіше у вітчизняних організацій відсутня чітко сформульована місія, у зв'язку з чим відсутня і ясна цільова орієнтація в бюджеті, обмежена банальним зниженням витрат (збільшенням виручки). Для чіткої роботи менеджерів необхідні і чіткі фінансові орієнтири, наприклад: розмір чистого прибутку на планований період, виручки від реалізації, зростання капіталізації, загальних витрат, маржинального прибутку, накладних витрат, капітальних витрат, дебіторської і кредиторської заборгованості, співвідношення між власними активами і залученими, досягнення заданого рівня фінансових коефіцієнтів (ліквідності, платоспроможності, рентабельності активів, рентабельності продажів, оборотності активів і т.д.). Цільові показники можуть бути задані як у вигляді певних значень, так і у вигляді інтервалу допустимих значень, що в умовах великої невизначеності виглядає краще. При цьому слід враховувати взаємозв'язок цільових фінансових показників компанії з роботою кожного підрозділу / відділу. Відправним пунктом в процесі планування є ваші цілі в бізнесі, тому так важливо їх сформулювати, а потім представити у кількісному вигляді.

* В умовах зростаючої невизначеності бюджет стає незамінним інструментом управління. Велика невизначеність ринку, в якій доводиться працювати російським підприємцям, обумовлює необхідність ведення короткострокових бюджетів (наприклад, щомісячних), так як ефективне прогнозування в середньо-і довгостроковій перспективі малоймовірно. У той же час короткострокове бюджетування не дозволяє навіть приблизно оцінити перспективність окремого бізнесу і всього підприємства в цілому. Найбільш розумною альтернативою є ведення відразу двох бюджетів - довгострокового (1-5 років) та короткострокового (1-3 місяці). При цьому довгостроковий бюджет призначений для аналізу перспективи діяльності компанії (чого не побачити в короткостроковому бюджеті), а короткостроковий бюджет - для управління та контролю за поточною діяльністю підприємства (застосування довгострокового бюджету в даних цілях малоефективно). Довгостроковий бюджет, як правило, допускає коригування і менш деталізований, ніж короткостроковий. Рекомендується вести ковзний довгостроковий бюджет з періодом ковзання, наприклад, в один квартал.

* Коригування плану в короткостроковому бюджеті небажана навіть при наявності форс-мажорних обставин. Якщо коригувати план протягом бюджетного періоду, то після його закінчення фактичні значення будуть близькі до планових, та аналіз виконання бюджету не зафіксує істотних відхилень. Якщо ж план бюджету не міняти після його затвердження, то в кінці звітного періоду в бюджеті відіб'ються всі значущі відхилення, за якими будуть встановлені їх причини та зроблені оргвисновки (коригуючі заходи) на наступний бюджетний період.

* Вибір бюджетного періоду повинен бути обгрунтований потребами управління. З практики відомий випадок, коли простий перенесення початку бюджетного періоду з 1-го на 5-е число календарного місяця вносив плутанину в регламент надання операційних бюджетів на кілька місяців. Співробітники, які відповідали за розробку бюджетів своїх центрів фінансової відповідальності ЦФВ, в силу деяких (наприклад, психологічних) чинників довго не могли запам'ятати терміни початку бюджетного періоду. Для кращої порівнянності бюджетів в компаніях може бути прийнятий чотиритижневий бюджетний період, але, так чи інакше, терміни і тривалість бюджетного періоду повинні бути зручні менеджменту.

* При роботі з бюджетом необхідно враховувати можливу зміну обставин і бути готовим до коректування запланованої програми дій. Очевидно, що бюджет, що є, по суті, кількісним відображенням даної програми, також зазнає змін. Відносно недавно в нашій країні стала застосовуватися в роботі концепція ризик-менеджменту, управління, що знижує ризики підприємства. Відповідно до цієї концепції необхідно постійно аналізувати існуючі ризики і застосовувати заходи щодо їх нейтралізації. Усі ризики можуть бути поділені на дві основні групи: ризик втрати доходів і ризик збільшення витрат. Оцінити ризик можна розрахувавши відношення суми можливого збитку від настання ризикового події (здійснення ризику) до доходу сумі планованого. Зазвичай при коливаннях даного показника між 10-20% дані фінансові втрати можна оцінювати як середні, менше 10% або більше 20% - низькими і високими відповідно.

* З метою управління бюджет повинен бути досить деталізований, так як при занадто агрегованих статтях витрат управління витратами стає скрутним, бюджет втрачає свою прозорість.

* Негативно на процес бюджетування впливають часті зміни статей доходів / витрат, особливо поділ однієї статті на декілька, і навпаки. Внаслідок цього втрачається порівнянність бюджету з бюджетами минулих періодів і не може прогнозування майбутніх бюджетів.

* Так як всі фінансові операції повинні бути відображені в бухгалтерському обліку (з тих чи інших статей), то і інтегрований в нього фінансовий облік відобразить всі, не загубивши будь-якої операції, що можливо при роздільному веденні бухгалтерського і фінансового обліку. Тому хороша система фінансового обліку повинна бути інтегрована в систему бухгалтерську. У той же час фінансовий облік не повинен копіювати бухгалтерський облік, а повинен надавати менеджерам інформацію в найбільш прийнятною і адекватній формі. Для цього всі операції підприємства повинні бути згруповані за статтями, що відповідають потребам управління.

* Процес бюджетування можна представити як ланцюжок управлінських дій: спочатку зверху, від генерального директора, надходить інформація про цілі та стратегії підприємства вниз, до керівників підрозділів, потім знизу вгору надходять спочатку складені проекти бюджетів ЦФВ, які після коригування приймаються і доводяться назад знизу вгору до начальників ЦФВ. Складання первинних проектів бюджету має відбуватися «знизу вгору», тобто з нижнього рівня підрозділів до верхніх. При цьому менеджери нижньої ланки повинні враховувати в процесі планування бюджетів своїх ЦФВ керівництва стратегічні вказівки. У ситуації, коли керівництво тримає в секреті від керівників ЦФВ свої стратегічні плани, ефект від бюджетування різко зменшується, тому що плановані менеджерами бюджети не будуть відповідати фактичному напрямку розвитку підприємства.

* Важливо при складанні бюджету керуватися принципом декомпозиції. Даний принцип полягає в тому, що кожен бюджет більш низького рівня є деталізацією бюджету вищого рівня.

* Типовою помилкою планування бюджету є те, що він часто грунтується на показниках бюджетів попередніх періодів. При плануванні бюджету за принципом «від досягнутого» може виявлятися негативна тенденція збереження існуючої раніше структури витрат незважаючи на можливі зміни умов господарювання і цілей організації. У той же час при незмінності цілей, умов і обставин діяльності організації, при формуванні бюджету корисно спиратися на останні дані про очікуване виконання бюджету періоду поточного. Інший принцип планування - «з нульового базису» - орієнтується на досягнення поставлених цілей і залучення необхідних для цього ресурсів. Він змушує менеджерів замислюватися про пріоритети діяльності своїх ЦФВ, в той час як перший метод може обернутися механічним перенесенням цифр з минулого бюджету в наступний з поправкою на інфляцію.

Керуючись даними принципами, можна значно прискорити створення повноцінної системи бюджетування, що грає ключову роль в управлінні фінансами, забезпечивши тим самим умови для подальшого розвитку і процвітання компанії.

бюджетування фінанси росія

Висновок

На бюджетування в Росії безумовно вплинула і їхня, чисто російська, ні на що не схожа система бухгалтерського обліку. Колишній начальник управління зведеної фінансової звітності нафтової компанії «Лукойл» Л.Р. Корольов відзначав, що прогноз звіту по балансовому листу (так званий розрахунковий баланс) ними не складається навіть по окремих проектах. Чому? Європейському банку реконструкції і розвитку та іншим західним кредиторам цієї найбільшої російської компанії, що володіє до того ж, можливо, найбільш ефективним менеджментом, достатньо одержувати бюджети руху грошових коштів. Баланси від «Лукойла» їм не потрібні.

Однак система бухгалтерської звітності - це лише дзеркало (нехай і криве) нашої ще більш дивною податкової системи, яка (будучи в свою чергу продуктом усіх гілок влади всіх політичних забарвлень) також внесла свій вагомий внесок в процес дезорганізації управління фінансами підприємств.

У таких умовах як не плануй, як не прогнозую, шуканого фінансового результату (на основі бухгалтерського обліку і законослухняного податкового планування) не домогтися. При одному «якщо». Якщо не створити паралельну систему управлінського обліку за принципом «мухи окремо, котлети окремо», тобто, бюджетування - саме по собі, а бухгалтерський облік в його нинішньому російському вигляді - сам по собі. Виходить, що успішна постановка бюджетування в російських компаніях залежить насамперед від того, як швидко творці і розробники таких систем засвоять просту істину: система бюджетування в Російській Федерації не повинна базуватися на бухгалтерському обліку.

Список використаної літератури

1 Джай К. Шим, Джойл Г. Сігел: Основи комерційного бюджетування / Пер. з англ. - СПб: Азбука, 2001 .. - 496 с.

2. Щіборщ К.В. Бюджетування діяльності промислових підприємств Росії. - М: Видавництво «Справа і Сервіс», 2001. - 544 с.

Размещено на Allbest.ru