Управление инвестициями в оборотный и человеческий капитал

Примечания: * - в составе СССР; ** - среди 173 оцениваемых стран; Источник: UNDP Human Development Report 2002.

v индекс «человеческого развития с учетом гендерного фактора» как бы уточняет индекс «человеческого развития» и учитывает неравное количество мужчин и женщин среди долгожителей (здесь принимается во внимание объективно более длительная продолжительность жизни женщин), а также разный уровень достижений мужчин и женщин в сфере образования, в материальном обеспечении собственного существования. Рассчитывается как итоговый индекс «человеческого развития», умноженный на отношение индексов «человеческого развития», вычисленных для женского и мужского населения по отдельности.

Для комплексной оценки и сопоставления уровня социально-экономического развития страны или региона используются и другие индексы:

v индекс «качества населения», рассчитываемый на основе пяти показателей, в их числе: (Xi) - средняя ожидаемая продолжительность жизни при рождении; суммарный коэффициент рождаемости; численность населения брачного возраста, которое состоит в браке (в расчете на 1000 чел.); количество занятых, которые имеют среднее и высшее образование (в расчете на 1000 чел.); среднемесячная реальная заработная плата. По каждому показателю задаются наихудшее (MinXi) и наилучшее (MaxXi) значения (25 и 85 лет; 2,15 и 4 рождений; 300 и 800 человек; 500 и 1000 человек; 50 и 800 рублей в ценах 1990 г. соответственно) и рассчитывается индекс (42):

I = I - |MaxXi - Xi|/|MaxXi - MinXi|,(42)

оборотный капитал инвестиция факторинг

Принципиальное отличие данной формулы от той, что применяется при расчете индекса «человеческого развития», состоит в использовании модулей. Они позволяют вычислить индекс суммарного коэффициента рождаемости вне зависимости от того, выше ли фактическое значение уровня, обеспечивающего простое воспроизводство населения (2,15), или ниже его. Результирующий индекс равен среднему арифметическому индексов показателей;

v индекс «физического качества жизни», рассчитываемый на основе трех показателей: коэффициента младенческой смертности; средней ожидаемой продолжительности жизни в возрасте I года; уровня грамотности взрослого населения. Для каждого из этих показателей строится шкала измерения от 0 (худшее значение) до 100 (лучшее значение) баллов, а результирующий индекс равен среднеарифметическому балльных оценок по трем шкалам;

v индекс «человеческого страдания», рассчитываемый на основе десяти показателей, в числе которых: валовой национальный продукт на душу населения; среднегодовой уровень инфляции; среднегодовая доля (от общего числа) вновь создаваемых рабочих мест; среднегодовой темп роста численности городского населения; коэффициент младенческой смертности; среднесуточная калорийность питания в процентах от медицинской нормы; доля населения с доступом к санитарно безопасной питьевой воде; среднедушевое потребление энергии; уровень грамотности взрослого населения; экспертная оценка уровня свободы личности. Для каждого из показателей строится шкала от 0 (наиболее благоприятная ситуация) до 10 (наименее благоприятная ситуация) баллов, результирующий индекс равен сумме балльных оценок по десяти шкалам. Сумма, которая меньше 25 баллов, - минимальный уровень страдания; от 25 до 49 - средний уровень страдания; от 50 до 74 - высокий уровень страдания; свыше 75 баллов - экстремальный уровень страдания;

v индекс «уровня жизни в городах», рассчитываемый на основе десяти показателей. Среди них: число убийств в расчете на 100 тыс. чел.; доля дохода, затрачиваемого на покупку продуктов питания; среднее число проживающих в одной комнате; доля домов, подключенных к системам водо- и электроснабжения; число телефонов на 100 чел.; доля детей, обучающихся в средней школе; коэффициент младенческой смертности; экспертная оценка уровня окружающих шумов (характеристика шумового фона); средняя скорость движения транспорта в час пик; комплексная оценка качества воздуха (анализ концентрации озона, подсчет количества дней с превышением допустимого содержания в атмосфере двуокиси серы и взвешенных загрязняющих частиц). Для каждого из показателей строится шкала от 1 (худший уровень) до 10 (лучший уровень) баллов; при этом результирующий индекс равен сумме балльных оценок (75 баллов и более - очень высокий уровень жизни; 60-74 балла - высокий уровень; 5-59 баллов - удовлетворительный уровень; менее 45 баллов - низкий уровень);

v индекс «интеллектуального потенциала» (IQ), рассчитываемый на основе пяти показателей, среди которых: (Xi) - средняя продолжительность обучения; численность студентов в расчете на 10 тыс. чел.; доля затрат на образование в ВВП; удельный вес занятых в сфере науки и научного обслуживания в общей численности экономически активного населения; доля расходов на науку из государственного бюджета и других источников в ВНП. По каждому показателю задаются минимальное (MinXi) и максимальное (MaxXi) значения (2 и 12 лет; 8 и 300 человек; 1,15 и 10%; 0,07 и 5%; 0,3 и 4% соответственно) и рассчитывается индекс (43):

I = |Xi - MinXi|/|MaxXi - MinXi|,(43)

Согласно результатам, полученных Ричардом Линном, профессором психологии Ольстерского университета (Ирландия), и Тату Ванханеном, профессором политологии университета города Тампере (Финляндия), которые провели свои исследования в шестидесяти странах, выявлена четкая взаимосвязь между интеллектуальными способностями нации и ВВП государства. Они обнаружили, что страны тихоокеанского региона имеют наибольшие интеллектуальные показатели: средний уровень IQ жителей Японии, Южной Кореи, Тайваня, Китая, Гонконга и Сингапура составляет примерно по 105. Следующие наилучшие показатели имеет население Европы, Соединенных Штатов, Канады, Австралии и Новой Зеландии - средний уровень IQ равен 100. В Южной Азии, Северной Африке и большинстве стран Латинской Америки уровень IQ составил в среднем 85, а в странах Африки, располагающихся южнее пустыни Сахары, и в странах Карибского бассейна - около 70. Основываясь на международных критериях оценки экономических показателей, исследователи пришли к выводу, что разница в благосостоянии различных государств на 58% может быть объяснена разными уровнями интеллекта их граждан. Каждый балл выше 70 равен примерно пятистам фунтам стерлингов ВВП на душу населения. Как говорится в докладе, люди с более высоким IQ могут приобретать сложные навыки и производить товары и услуги, более других востребованные на международном рынке. В развитых странах IQ растет очень быстро, примерно на 25 баллов за одно поколение.

Ценность знаний сотрудников для предприятия состоит в возможности их применения, а точнее, в результатах, которых можно добиться с их помощью. Основанием для принятия решения об инвестициях в человеческий капитал на предприятии является оценка его уровня. Зная его базовую величину можно планировать мероприятия по его повышению и рассчитать объемы инвестиций. Следует отметить, что оценку уровня человеческого капитала персонала и его эффективность знают далеко не все директора предприятий. Так «опрос, проведенный Меrсеr Consulting в 2002 г. среди финансовых директоров крупных западных компаний, показал, что только 16% имеют достаточно информации об эффективности вложений в человеческие ресурсы. Более половины опрошенных (54%) ответили, что у них либо очень мало, либо вовсе нет данных о том, насколько эффективны затраты на развитие персонала. Аналогичная ситуация и в России. Около 50% первых лиц компаний говорит о том, что им надоела метафизика в кадрах».

Существуют различные подходы к методам оценки уровня (эффективности) человеческого капитала и последующего расчета необходимых инвестиций.

Рассмотрим некоторые подходы (по материалам Гапоненко А.Л. и Орловой Т.М.). Так, исследователи проблем управления знаниями Лейф Эдвинссон, Майкл Мэлоун, Карл Свейби, Том Стюарт, Анни Брукинг и другие разработали ряд методов для оценки интеллектуального капитала. Одни методы оценивают знания на фирменном уровне, другие - на уровне отдельных его видов.

Для интегральной стоимостной оценки величины интеллектуального капитала в западной экономической литературе, а также в практике деятельности многих фирм применяется коэффициент Тобина (назван так по фамилии американского экономиста Тобина, впервые исследовавшего данное соотношение). Коэффициент Тобина - это отношение рыночной цены компании к цене замещения ее реальных активов (зданий, сооружений, оборудования и запасов). Рыночная цена компании может быть определена на основе данных о капитализации фирмы, которые основываются на оценках фондового рынка, однако, наиболее достоверно проявляется лишь при реальной покупке ее другой компанией.

Рассмотрим несколько примеров. В 1988 г. компания Philip Morris купила фирму Kraft за 12,9 млрд. долл. В то же время цена принадлежавших данной фирме зданий, сооружений и запасов составила лишь 1,3 млрд. долл., а оставшаяся часть цены (11,6 млрд. долл.) составила цену торговой марки, связей, маркетинговых возможностей, квалификации 51 тысячи работников. Таким образом, нематериальная часть в цене компании составила 90%.

Анализ значений коэффициента Тобина для ряда поглощений, происшедших на рубеже 1980-1990-х годов показывают, что во всех случаях больше ценится нематериальная часть активов. Например, для фондоемкой нефтяной компании Standard Oil соотношение цены нематериальных и материальных активов равно 1,53, а для менее фондоемкой фармацевтической компании Skweb это соотношение равно 7,52. При этом в цене компаний преобладает оценка их нематериальных активов (маркетинговые возможности, торговая марка, имеющиеся права, интеллектуальная собственность, управленческий потенциал, квалификация персонала и пр.).

Сегодня для большинства компаний значения коэффициента Тобина колеблются от 5 до 10. Для наукоемких фирм этот коэффициент еще больше. Для отдельных компаний, действующих в сфере производства программного обеспечения и Интернет-технологий, коэффициент Тобина может достигать нескольких сотен. Это означает, что в данных компаниях материальный капитал практически не принимает участия в создании стоимости, главный производственный фактор в них - интеллектуальный капитал. В среднем коэффициент Тобина в течение 1960-1970-х гг. изменялся мало, колеблясь между величинами 1 и 2. Начиная с начала 80-х гг. наблюдается резкий рост этого коэффициента, который к началу XXI столетия достиг величины 6-7. При этом у высокотехнологичных и других наукоемких компаний его средняя величина превысила 15-20.

Если цена компании иногда в десятки раз превосходит цену ее материальных активов, то это означает, что по достоинству оценены ее нематериальные активы - талант персонала, эффективность управляющих систем, менеджмента и др. Покупатель, таким образом, приобретает в основном не физические, а нематериальные активы.

Интеллектуальный капитал можно оценивать не только с помощью финансовых показателей. Нефинансовые оценки производятся для анализа конкурентоспособности организации, а также факторов этой конкурентоспособности. Они могут использоваться внешними и внутренними потребителями (начиная от персонала и кончая инвесторами и акционерами). Эти оценки учитываются при определении стратегии, долгосрочных трендов в развитии организации. Интеллектуальный капитал не только представляет собой самостоятельную ценность, он порождает мультипликативный эффект по отношению к другим видам капитала, воздействуя на уровень эффективности их использования.

В исследовании консалтинговой фирмы Ernst & Young «Measures that Matter» приводятся восемь факторов, которые находятся в зоне пристального внимания инвесторов на фондовом рынке:

· качество менеджмента;

· результативность совершенствования продуктов;

· сила маркетинговой позиции;

· корпоративная культура;

· политика оплаты труда в отношении высшего менеджмента;

· качество коммуникаций с инвесторами;

· качество продуктов и услуг;

· удовлетворение потребностей клиентов.

Эти факторы, в свою очередь, развертываются в 39 более детальных показателей. В частности, корпоративная культура оценивается такими индикаторами, как способность привлекать талантливых людей, качество системы оплаты труда, текучесть персонала, навыки персонала, тренинги и образование. Представленные восемь факторов демонстрируют интерес инвесторов к таким показателям, которые не находят места в стандартных финансовых документах, но в то же время отражают важные стороны деятельности компаний и одновременно являются показателями интеллектуального капитала.

Расчет необходимых инвестиций в человеческий капитал можно осуществить на основе следующих методов:

1. Метод расчета прямых затрат на персонал. Он заключается в расчете общих экономических затрат, осуществляемых предприятием на свой персонал, и включает затраты на: оплату труда персонала; налоги и отчисления (в фонд социальной защиты, фонд занятости, пенсионный фонд, медицинское страхование и т.п.); охрану и улучшение условий труда; расходы на обучение и повышение квалификации; поддержание здоровья (профилактика заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание); получение специального образования; профессиональную подготовку на производстве; поддержку самостоятельного обучения (индивидуальное изучение литературы, использование независимых обучающих программ, обучение на примере деятельности, опыта и оценок (мнений) других людей) и т.п. Достоинство этого метода - простота. Недостатки - неполная оценка реальной величины человеческого капитала.

2. Метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала. Этот метод основан на сумме оценки затрат и потенциального ущерба, наносимого предприятию при возможном увольнении работника и включает сумму:

· полных затрат на персонал (см. метод 1), производимых ведущим конкурентом (с учетом сопоставимых мощностей производства);

· индивидуальных премий каждому работнику компании (полученных на основе квалифицированных экспертных оценок), которые могла бы заплатить конкурирующая компания за его переход к ним;

· дополнительных затрат компании, необходимых на поиск эквивалентной замены работника в случае его перехода в другую компанию (затраты на самостоятельный поиск, услуги специальных агентств, объявления в прессе и т.п.);

· экономического ущерба, который понесет компания на период поиска замены (вызванный возможным снижением объема производства (продаж) продукции или услуг, ухудшение качества продукции при замене работника новым, а также затраты на обучение нового работника и т.п.);

· потери уникальных интеллектуальных продуктов, навыков, потенциала, который работник унесет с собой в компанию конкурента;

· возможных потерь части рынка, роста продаж конкурента и усиления его влияния на рынке;

· изменения потенциала коллектива, в котором находился работник и др.

3. Метод перспективной стоимости человеческого капитала. Этот метод учитывает, в дополнение к методу конкурентной стоимости, оценку динамики стоимости человеческого капитала в перспективе на 3, 5, 10 и 25 лет. Эта оценка, в первую очередь, необходима для предприятий, занимающихся разработкой крупных и долгосрочных проектов, например, проводящих исследования в сфере создания инноваций или строящих крупные высокотехнологичные объекты, так как стоимость ряда сотрудников при этом меняется неравномерно, резко вырастая в период достижения ими наиболее важных результатов по истечении достаточно длительного периода времени и приближения ими к получению ожидаемых конечных результатов, когда возможный уход из компании части персонала сопряжен с большими экономическими потерями.

4. Оценка стоимости человеческого капитала на основе испытаний в среде бизнеса. Эта оценка может быть получена на основе двух подходов:

· по конкретным результатам, полученным работником, исходя из прибыли, которую он принес фирме;

· по увеличению ее активов, в том числе интеллектуальных.

Подобная оценка широко распространена в бизнесе, так как наиболее проста. Но одновременно она наиболее жесткая и нередко ошибочна. По мнению, сложившемуся в среде практиков, если менеджер проваливает бизнес один раз, он теряет 50% своего имиджа, если второй раз - он полностью теряет свою репутацию. Однако, в рамки такого подхода не вписываются многие ведущие менеджеры мировых корпораций-лидеров, которые неоднократно терпели неудачи, но поднимались вновь и создавали еще более эффективный бизнес. Кроме того, во многих случаях провал бизнеса может быть вызван совершенно непрогнозируемым мировым кризисом или случайным крупным колебанием конъюнктуры. Однако нельзя не считаться и с тем, что оценка по конечному результату, а не по обилию дипломов, отзывов, мнений, связей - наиболее точный и правильный подход.

5. Метод оценки путем капитализации заработной платы. Человеческий капитал, которым обладают конкретные работники предприятия, иногда оценивается путем капитализации их заработной платы. При этом заработная плата (или доход) может рассматриваться как аналог процентов на их человеческий капитал. Так, если годовая заработная плата составляет 7,2 млн. руб., а процент на капитал принять равным 10, то общая ценность человеческого капитала данного работника будет соответствовать 72 млн. руб. Сумма персональных капиталов всех работников организации составляет величину персонального капитала данной организации. Стоимость людских ресурсов в конкурентоспособных отраслях Республики Беларусь в 90-е гг. можно обозначить как низкую, а её реальное выражение, определяемое количеством МПБ (минимального потребительского бюджета) в средней заработной плате. Отмечается тенденцией к снижению МПБ в средней заработной плате. Например, в 1990 г. на среднюю зарплату можно было купить 2,95 набора МПБ (минимального потребительского бюджета), а весной 2000 уже только 1,2.

В последние годы профессионалы активно обсуждают необходимость радикально изменить подход к оценке эффективности развивающих программ и четко измерять отдачу от инвестиций на основе показателя - ROI (Return on Investment), как это делается в других областях бизнеса. Джек Филипс (один из ведущих экспертов в этой области) создал подход, позволяющий измерять возврат инвестиций в развитие персонала. Подход одобрен Американской ассоциацией тренинга и развития (ASTD). Его берут на вооружение ведущие западные компании. Часть из них просто ввела правило: по каждой новой корпорационной программе обучения должна проводиться обязательная оценка финансовой эффективности. Последняя призвана ответить на следующие вопросы:

1. какова отдача от средств, вложенных в обучение?

2. превышает ли финансовый эффект от обучения затраты на его проведение?

Чтобы адекватно оценить эффект реализованной программы развития персонала используется следующая методика. Еще на этапе разработки программы развития выделяются релевантные показатели (те показатели, на которые влияет обучение, например, объем продаж, прибыль, себестоимость, производительность труда по отдельным операциям, трудоемкость). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения бизнес-показателей переводятся в денежное выражение и суммируются. Аналогично подсчитываются затраты на проведение обучения и рассчитывается ROI:

(44)

Справка. Инвестиции в обучение персонала в современных условиях становятся важнейшей функцией менеджмента в целом и менеджмента знаний в частности. Практически все ведущие компании мира создают у себя целостную систему развития персонала, его обучения и повышения квалификации Обучение персонала становится относительно самостоятельным фактором формирования организационной культуры на предприятии, создает предпосылки для адаптации к постоянно меняющимся условиям, повышает его конкурентоспособность. Специалисты считают, что в настоящее время знания человечества удваиваются каждые четыре года. Некоторые прогнозные оценки говорят о том, что после 2010 г. они будут удваиваться каждый месяц. В таких условиях традиционные стратегии, предполагающие традиционные технологии обучения, непригодны. Чтобы адекватно отвечать на вызов современности, каждое предприятие должно превратиться в организацию, где происходит непрекращающийся процесс обучения всех работников из всех подразделений, то есть превратиться в обучающуюся организацию.

Обучающаяся организация - это такая организация, в которой работник не может не учиться, потому что обучение пронизывает всю ткань жизни организации, оно способствует совершенствованию умений и навыков на индивидуальном и коллективном уровне. Именно в такой организации люди способны реализовать свои творческие возможности.

Затраты на обучение персонала в ведущих компаниях мира составляют сегодня весьма значительную сумму. Например, затраты частного сектора США на повышение квалификации и обучение работников достигают примерно 300 долл. на одного работника в год, a в Xerox и IBM на те же цели тратится еще больше - свыше 2 тыс. долл. на одного работника, при этом общая сумма затрат на обучение составляет более 1,5% от их оборота. Сумма, потраченная на подготовку отдельных специалистов, бывает еще более значительной. Так, затраты на подготовку торгового представителя фирмы IBM приближаются к 200 тыс. долл.

В ряде компаний применяется внутренний норматив - доля затрат на обучение в фонде заработной платы. Для разных категорий работников используются также и временные нормативы. Например, каждый руководитель среднего звена в компании Control Data ежегодно должен потратить не менее 40 учебных часов на свою переподготовку и повышение квалификации. При этом в содержание обучения включаются не только профессиональные знания, связанные с отраслевой спецификой, но и знания методов решения производственных задач, по эффективной мотивации, интеллектуальному прорыву и пр. Нетрадиционными формами обучения являются так называемые ретриты и группы качества. Ретрит - это форма обучения в рамках регулярно проводимых собраний персонала с фиксированной повесткой дня. Часто ретриты проводятся в нерабочее время (в субботу, например) и сопровождаются неформальным общением сотрудников, что способствует налаживанию продуктивной коммуникации между ними. Эта форма позволяет также раскрепостить инновационный потенциал сотрудников, вовлечь их в творческое исполнение собственной работы. Достаточно известной и широко распространенной технологией повышения квалификации сотрудников и одновременно технологией реализации инновационного потенциала каждого работника стали группы качества. Процесс индивидуального обучения идет быстрее за счет обмена информацией, знаниями и открытости. Индивидуальное обучение включает обмен мнениями в группах. Это дает возможность проверить идеи сотрудников, прежде, чем они будут преобразованы в организационное знание. Организация может создать контекст (культуру, структуру и инфраструктуру), который будет стимулировать обучение индивидуумов и их групп.

Обучение в организациях должно не только развивать способность организации к адаптивным изменениям, но и настраивать весь внутренний механизм организации на инновации, на генерацию новых идей и решений. Как добиться участия каждого в поиске новых технологий, продуктов и управленческих схем? Как сформировать у каждого творческое отношение к своей работе? Как воспитать у сотрудников фирмы истинную потребность к изменениям? Ответы на эти вопросы лежат как в теории человеческого капитала, так и в практической деятельности фирм-лидеров, добившихся в сфере нововведений значительных успехов.

Элементом человеческого капитала коммерческой фирмы является также формирование мотивирующего видения у работников организации или предприятия. Видение - это комплекс представлений работников организации (предприятия) о том, какой должна стать эта организация (предприятие) в будущем. Создание видения - более важная задача, чем формирование традиционных планов, в нем задействованы не только разум, но и эмоции. Поэтому в формировании видения участвуют, прежде всего, элементы культуры организации.

Известны различные варианты использования предприятием своего человеческого ресурса в зависимости от стратегии и вида бизнеса, осуществляемой в данный момент. Так, если приоритетной является стратегия роста и диверсификации бизнеса, то во главу угла следует поставить использование совокупного интеллектуального потенциала для выполнения маркетинговых исследований, чтобы по их результатам определить направления прорыва и выявить «золотое» бизнес-новшество из «своего портфеля» или заимствованное извне. При осуществлении предприятием стратегии стабилизации бизнеса усилия должны быть сконцентрированы на использовании интеллектуального ресурса коллектива на сокращении внутренних издержек производства и укреплении рыночной доли фирмы на конкретном рынке. Наконец, если речь идет о выживании предприятия, то следует незамедлительно привлечь интеллектуальный ресурс для перестройки действующих систем менеджмента и реорганизации кадровой и конкурентной политики.

Размещено на Allbest.ru