Бюджетная модель: особенности формирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ работа

На тему: Бюджетная модель: Особенности формирования

Содержание

Введение

Необходимость и сущность бюджетирования

Виды бюджетов и взаимосвязь между ними

Факторы, влияющие на бюджетную модель

Разработка системы бюджетов

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность выбранной темы определяется тем, что бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в получении наиболее высокой прибыли. Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Целью курсовой работы явилось исследование бюджетной модели предприятия. Для достижения поставленной цели изучены:

1. Сущность и необходимость бюджетирования;

2. Виды бюджетов;

3. Методика составления бюджетной модели в организации.

В самом общем виде назначение бюджетирования в организации заключается в том, что это основа:

* планирования и принятия управленческих решений в компании;

* оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

* укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании бюджетная модель может иметь свой вид. Прежде всего, бюджеты разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджетирование позволяет руководству организации с очень сильной вероятностью оценить эффективность принимаемых решений, оптимальным образом распределить ресурсы предприятия, намечать пути развития персонала и предприятия, а также избегать кризисных ситуаций.

Необходимость и сущность бюджетирования

Под термином «бюджетирование» понимается процесс разработки плановых заданий по основным направлениям, функциональным сферам деятельности и подразделениям на предстоящий период. Основной формой такого планового задания выступают различные виды бюджетов.

Бюджет - это количественное выражение плановых показателей предприятия на текущий период по следующим группам:

· использование капитальных, товарно-материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

· привлечение источников финансирования для операционной и инвестиционной деятельности;

· доходы и расходы;

· движение денежных средств;

· инвестиции (капитальные и финансовые вложения).

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, ее подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении - это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

Бюджетирование как процедура составления бюджета - это прежде всего система управления компанией. В его основу заложен контроль исполнения бюджетов в центрах финансовой ответственности. Как и любая другая система управления предприятием, бюджетирование направлено на достижение стратегических и тактических целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетирование представляется не только как важнейшая задача в области управления финансами предприятия, но и как способ ведения бизнеса, как инструмент контроля над деятельностью предприятия на различных уровнях управления: как предприятия в целом, так и отдельных подразделений.

Основную цель системы бюджетирования можно определить, как повышение эффективности деятельности компании.

Система бюджетирования обеспечивает взвешенное планирование финансовых ресурсов и мощную аналитическую поддержку управленческих решений. Бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана компании. Реализация стратегии осуществляется через формулирование, анализ и принятие решений на основе различных инициатив, которые затем реализуются в виде инвестиционных проектов или мероприятий. Бюджет компании отражает эффективность реализации инициатив, для чего осуществляется бюджетирование с учетом различных вариантов (сценариев) развития.

Преимущества системы бюджетирования:

· бюджетирование вырабатывает четкое понимание и возможность анализа вариантов достижения поставленных целей с помощью финансового плана.

· выбор оптимального варианта финансового плана по заданным критериям: прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и так далее.

· финансово необоснованные решения сводятся к минимуму. Ведь бюджет принимается с учетом прогноза внешних и внутренних изменений.

К другим, не менее важным преимуществам следует отнести возможность своевременной диагностики вероятной проблемы и выхода из сложной ситуации. К примеру, полная информированность о необходимых финансовых и материальных ресурсах позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и заблаговременно подготовить пути решения - либо это сдвиг платежей во времени, либо кредиты, либо увеличение объема продаж. Возможность оценки эффективности деятельности подразделений внутри предприятия также является одним из наиболее важных преимуществ использования системы бюджетирования. Появляется возможность определения затратных и убыточных видов бизнеса.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить, с одной стороны, как идут дела в различных подразделениях компании, а с другой, как складывается ситуация в целом. Данная система позволяет эффективно управлять не просто отдельными видами бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности. Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов. Бухгалтерские формы № 1 «Баланс» и № 2 «Отчет о прибылях и убытках» показывает всего лишь состояние компании на отчетную дату. Что происходило внутри периода, прогнозирование ситуации на ближайшее время, - все эти вопросы остаются вне видимости бухгалтерских форм. Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности.

Правильно выстроенная система бюджетирования способна обеспечить достижение следующих целей:

· построение бюджетных планов, связанных с целевыми стратегическими показателями, в зависимости от хозяйственных и финансовых процессов предприятия;

· применение сценарного подхода к планированию с использованием инструмента факторного анализа для выявления роли и веса факторов, влияющих на достижение целей предприятия, и оценки возможных вариантов развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.);

· анализ отклонений и управление по отклонениям;

· осуществление оперативного контроля отклонений и выявления их причин;

· оценку и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов, анализ рычагов.

Виды бюджетов и взаимосвязь между ними

Различают следующие виды бюджетов:

а) в зависимости от целей и временного горизонта

· стратегический

(Стратегическое планирование -- это логическое продолжение концепции развития компании, то есть переложение миссии на язык долгосрочных планов (3-5 лет и более). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые характеристики деятельности компании, как: общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования предприятия, основные изменения в производственных фондах. )

· тактический

(В рамках тактического бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени - месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли. Существенно отметить, что в качестве конечного результата рассматривается не прибыль, а чистый денежный поток. )

· оперативный

( бюджет самостоятельного структурного подразделения)

б) по отношению к уровню интеграции управленческой информации

· бюджет центра финансовой ответственности

(Центр финансовой ответственности (ЦФО) -- структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.)

· консолидированный бюджет

(объединенный бюджет всех центров финансовой ответственности)

в) в зависимости от отражаемой информации

· стоимостные

(данные бюджета представлены в стоимостном(денежном) выражении)

· натурально-стоимостные

( данные бюджета представлены в натуральном (количественном ) и стоимостном выражении)

г) по функциональному назначению

· финансовые бюджеты

( целью составления финансового бюджета является не только планирование денежных поступлений и расходов предприятия, но и всех оборотных средств и краткосрочных обязательств как основных факторов, определяющих текущую платежеспособность компании. К ним относятся бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс. Эти бюджеты стоимостные)

· операционные бюджеты(Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия. К ним относятся бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов готовой продукции, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат труда, бюджет общепроизводственных расходов и др.)

· вспомогательные бюджеты (бюджет труда, бюджет налогов, бюджет коммунальных услуг, бюджет погашения кредита и пр.)

Совокупность всех бюджетов и порядок их составления называют бюджетной моделью предприятия.

Процесс формирования бюджета начинается с разработки бюджета продаж. На основании этого бюджета планируется производственная программа предприятия, потребности в мощностях, сырье и материалах, запасах, персонале и т.п., определяется бюджет себестоимости продукции.

Первым шагом при формировании бюджетов на предприятии является составление бюджета продаж.

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

Бюджет продаж формируется в натуральном и стоимостном выражении на год с разбивкой по месяцам. Натуральные показатели объёмов продаж необходимо указывать с учетом сезонности, а цены на товары определяются с учетом инфляции или изменения валютных курсов.

Первым шагом рассчитываются плановые натуральные объёмы продаж в разрезе отдельных видов товаров и клиентов (групп покупателей).

При формировании бюджета продаж обязательным является расчет и учет нормативов плановых остатков товара на складе, которые являются минимально допустимым объёмом для нормального функционирования предприятия между поставками.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

· какую продукцию выпускать;

· в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

· какую установить цену продукции;

· какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

· все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

· прямые затраты на сырье и материалы - затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

· бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

· объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

· бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

· он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

· в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет управленческих расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основных финансовых бюджетов.

Бюджет прибылей и убытков - определяет планируемый финансовый результат от операционной деятельности организации или предприятия. На основе данного бюджета формируется прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции.

Бюджет денежных средств - это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход -- по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период - действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Таким образом бюджетная модель имеет общий вид:

Факторы, влияющие на бюджетную модель

Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

· ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);

· вид деятельности;

· стратегические цели;

· информационные потребности менеджмента компании;

· размер предприятия и система управления.

Ограничения, влияющие на деятельность компании

Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

· существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;

· производственные мощности;

· наличие квалифицированного персонала;

· доступность сырья и материалов.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение -- доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие мастер-бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру производственные мощности компании или доступность сырья и материалов. На рис. 2 представлена бюджетная модель компании, деятельность которой зависит от возможного объема закупки нефтепродуктов, поэтому планирование деятельности осуществляется на основании бюджета закупок, в то время как бюджет продаж играет второстепенную роль.

На бюджетную модель влияют также требования, предъявляемые собственниками или топ-менеджерами компании, например установленные уровни рентабельности, ликвидности, капитализации и т. д. Иногда эти требования противоречат другим ограничениям. Решение таких проблем может быть различным и зависит от подхода к бюджетированию, принятому в компании.

При планировании «снизу--вверх» бюджетирование осуществляется исходя из имеющихся в распоряжении компании ресурсов. При использовании противоположного подхода («сверху--вниз») на первом этапе планируются финансовые результаты, а затем определяется необходимая интенсивность использования имеющихся у компании ресурсов. При этом может оказаться, что достижение поставленных целей физически невозможно. В связи с этим наибольшее распространение получил комбинированный подход к построению мастер-бюджета компании. Необходимо найти компромисс между ресурсами (мощностями, персоналом) и целями, поставленными перед компанией. Для этого сначала осуществляется планирование «снизу-- вверх», а затем полученные результаты проверяются на соответствие поставленным целям. Если менеджмент компании признает их неудовлетворительными, то операционный бюджет корректируется.

Вид деятельности

Бюджетная модель во многом зависит от вида деятельности компании. И если финансовая часть мастер-бюджета одинакова для всех предприятий, то состав операционных бюджетов и существующие между ними взаимосвязи будут серьезно различаться в зависимости от того, для какого предприятия -- производственного, торгового и т. д. -- построена бюджетная модель. Например, планировать деятельность торговой компании, в которой отсутствует производство, значительно проще, чем промышленного предприятия, обладающего наиболее полным набором бизнес-процессов. Бюджетная модель предприятий, оказывающих различные услуги, как и бюджетная модель производственных предприятий, может включать бюджет производства, бюджет закупок сырья и материалов и т. д. Принципиальное различие бюджетных моделей таких компаний заключается в том, что в сфере услуг планирование нередко приходится осуществлять в разрезе проектов, то есть создавать для каждого проекта весь набор бюджетов.

Стратегические цели

Если у компании нет четко выработанных стратегических целей, то ее система бюджетирования не будет эффективной. Поэтому перед тем как создавать бюджетную модель, руководство должно четко определить цели и показатели, характеризующие их достижение. А бюджетная модель компании должна содержать бюджеты, в которые входят стратегические показатели или другие (зачастую нефинансовые) данные, позволяющие их рассчитать. Это необходимо для управления процессом достижения поставленных целей.

Информационные потребности

Бюджетная модель компании должна удовлетворять информационные потребности менеджмента компании или ее собственников. Помимо традиционных бюджетов в компании может быть выделен прогнозный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности, кредитный план, бюджет НИОКР и бюджет капитальных расходов. Инвестиционный бюджет может быть поделен на две части: бюджет НИОКР и бюджет капитальных вложений. Например, это связано наукоемким производством и бюджет продаж во многом зависит от будущих результатов научно-исследовательских разработок. К тому же на их проведение выделяются значительные средства, расходованием которых необходимо управлять.

Размер компании и система управления

Непосредственное влияние на бюджетную модель предприятия оказывает его размер. Для более детального планирования крупные компании могут составлять отдельные бюджеты по определенным видам затрат с большим удельным весом в себестоимости продукции. Например, большинство крупных фирм формируют бюджет налогов, в то время как небольшие предприятия планируют налоговые платежи в составе других бюджетов. Также могут составляться такие виды бюджетов, как бюджет затрат на энергоресурсы, бюджет затрат на оснастку и т. д.

В компаниях с холдинговой структурой более сложная, чем на обособленных предприятиях, бюджетная модель, которая во многом зависит от системы управления. Компании холдингового типа условно можно разделить на директивные, управленческие и инвестиционные.

Для директивных холдингов характерна концентрация управленческих функций в головной компании, вплоть до того, что все бюджеты дочерних компаний холдинга разрабатываются головной компанией. Для таких холдингов свойственно также создание централизованного казначейства, акцептующего все платежи дочерних предприятий, благодаря чему передавать финансовый бюджет в дочерние подразделения не нужно.

В управленческих холдингах головная компания выполняет роль контролирующего органа. Мастер-бюджет управленческого холдинга -- это сводный бюджет, который включает бюджеты предприятий холдинга. В головной компании консолидируются финансовые бюджеты, показатели которых проверяются на соответствие целям компании. Если директивные холдинги предполагают максимальную концентрацию полномочий, то управленческие холдинги склонны передавать большую часть прав по управлению дочерним предприятиям.

Разработка бюджетной модели на примере компании ОАО «Вимм Билль Данн»

ОАО Вимм Билль Данн промышленная компания, производящая молочные продукты, соки, минеральные воды различных брендов.

Для примера возьмем 2 вида продукции: Молоко М Лианозовское(А) - 31руб/шт и Сок J-7(Б) - 48 руб/шт, продаваемых в городе Тверь.

1. Продажи предприятия в декабре составили по продукту А - 300тыс.шт, по продукту Б- 100тыс.шт. Прогнозируемые объемы продаж по изделию А в первом и во втором квартале не изменятся, а по изделию Б - 100, 100, 110, 110, 120, 120тыс. шт, с сохранением данной тенденции во втором квартале.

2. Изменение цены на оба вида продукции не предусмотрено.

3. Менеджмент компании установил следующую политику в области продаж: 30% оплачивается в том же месяце, 50%, 10%, 10% - в последующие. На начало декабря задолженность со стороны покупателей составила 1200тыс руб.

4. Затраты на производство изделия А составили 3руб/шт, изделия Б - 5руб/шт.

5. Запасы готовой продукции на складе составляют 6% месячного объема продаж следующего периода.

6. Запасы сырья и материалов составляют 15% потребности производства следующего месяца.

Общий вид бюджетной модели компании

бюджетирование консолидированный стратегический тактический

Разберем на примере несколько бюджетов: Бюджет продаж, Бюджет поступления денежных средств, Бюджет производства, Бюджет прямых материальных затрат, бюджет закупок.

Бюджет продаж

показатель	декабрь	январь	февраль	март	апрель	май	июнь
запланированные продажи, тыс.шт
продукция А	300	300	300	300	300	300	300
продукция Б	100	100	100	110	110	120	120
Цена за единицу, руб/шт.
продукция А	31	31	31	31	31	31	31
продукция Б	48	48	48	48	48	48	48
Выручка от продаж ( всего продажи) , тыс.руб.
Всего	14100	14100	14100	14580	14580	15060	15060
продукция А	9300	9300	9300	9300	9300	9300	9300
продукция Б	4800	4800	4800	5280	5280	5760	5760

Бюджет поступлений денежных средств

показатель	продажи	декабрь	январь	февраль	март	апрель	май	июнь
Дебиторская задолженность на начало месяца, тыс .руб	1200	11070	13890	15300	15636	15732	16116
Выручка от продаж, тыс.руб	14100	14100	14100	14580	14580	15060	15060
Поступления ДС всего	4230	11280	12690	14244	14484	14676	14964
поступления от продаж каждого месяца
декабрь	14100	4230	7050	1410	1410
январь	14100		4230	7050	1410	1410
февраль	14100			4230	7050	1410	1410
март	14580				4374	7290	1458	1458
апрель	14580					4374	7290	1458
май	15060						4518	7530
июнь	15060							4518
Дебиторская задолженность на конец месяца	11070	13890	15300	15636	15732	16116	16212

Бюджет производства

показатель	декабрь	январь	февраль	март	апрель	май	июнь
Запланированные продажи, тыс шт
продукция А	300	300	300	300	300	300	300
продукция Б	100	100	100	110	110	120	120
Запас на конец месяца
продукция А	18	18	18	18	18	18	18
продукция Б	6	6	6,6	6,6	7,2	7,2	7,8
Запас на начало месяца
продукция А	18	18	18	18	18	18	18
продукция Б	6	6	6	6,6	6,6	7,2	7,2
Количество единиц продукции, подлежащих изготовлению
продукция А	300	300	300	300	300	300	300
продукция Б	100	100	100,6	110	110,6	120	120,6

Бюджет прямых материальных затрат

показатель	декабрь	январь	февраль	март	апрель	май	июнь
Количество единиц продукции, подлежащих изготовлению
продукция А	300	300	300	300	300	300	300
продукция Б	100	100	100,6	110	110,6	120	120,6
Прямые материальные затраты на 1 продукцию, руб./шт
продукция А	3	3	3	3	3	3	3
продукция Б	5	5	5	5	5	5	5
прямые материальные затраты всего, тыс.руб	1400	1400	1403	1450	1453	1500	1503
продукция А	900	900	900	900	900	900	900
продукция Б	500	500	503	550	553	600	603

Бюджет закупок

показатель	декабрь	январь	февраль	март	апрель	май	июнь
Потребность в материалах всего, тыс.руб	1400	1400	1403	1450	1453	1500	1503
Запас на конец периода, тыс.руб	210	210,45	217,5	217,95	225	225,45	232,5
Запас материалов на начало периода, тыс.руб	210	210	210,45	217,5	217,95	225	225,45
Сумма затрат на закупку материалов, тыс.руб	1400	1400,45	1410,05	1450,45	1460,05	1500,45	1510,05

Взаимосвязь представленных бюджетов:

Заключение

Система бюджетирования должна отражать специфику бизнес-процессов предприятия, только при этом условии бюджетирование будет являться эффективным инструментом управления.

Особенности ведения бизнеса накладывают определенные ограничения на подходы организации бюджетирования на предприятии. Для эффективной работы компании требуется разработка оригинальной методики бюджетирования, определение бюджетной модели и показателей оценки эффективности деятельности.

Список литературы

1. Финансовый менеджмент : учебник /И. Я. Лукасевич. - М. : Эксмо , 2009

2. Финансы: Учебник/ Под ред. В.В. Ковалёва М:ТК Велби, изд-во Проспект, 2004

3. Менеджмент: учебник/ Герчикова И.Н.. - М.: Юнити-Дана, 2000

4. http://cfin.ru

5. http://ru.wikipedia.org/wiki/

6. http://www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_2341/

Размещено на Allbest.ru