Виды бюджетов, цели и задачи бюджетирования. Планирование "сверху-вниз" и "снизу вверх"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Виды бюджетов, цели и задачи бюджетирования.

Планирование «сверху-вниз» и «снизу вверх»

бюджетирование планирование

Бюджет предприятия - календарный план прихода и расхода ресурса, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Финансовые цели являются отправной точкой бюджетирования, составления бюджета, и оценки его исполнения, и собственно затрат времени и денег на процедуру бюджетирования как таковую. Без определения видения и миссии у бюджетного управления исчезает точка опоры: привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.

Единой модели построения бюджета не существует -- для каждого конкретного предприятиябюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает.

Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют.

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов:

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

· обеспечение текущего планирования;

· обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

· обоснование затрат предприятия;

· создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

· исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

1. изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

2. поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

3. разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

4. пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

5. создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

6. создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

7. разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

8. обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

· бюджет продаж;

· бюджет производства;

· бюджет производственных запасов;

· бюджет прямых затрат на материалы;

· бюджет производственных накладных расходов;

· бюджет прямых затрат на оплату труда;

· бюджет коммерческих расходов;

· бюджет управленческих расходов;

· прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся:

· инвестиционный бюджет;

· бюджет денежных средств;

· прогнозный баланс.

Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него отвечать.

Руководство компании также должно разработать организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

· центр затрат отвечает только за затраты;

· центр продаж отвечает только за выручку;

· центр прибыли отвечает и за затраты и за выручку;

· центр инвестиций отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

Общие требованиях к процессу бюджетирования:

Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.

Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой - они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.

В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает.

В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.

В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:

1. сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет продано (бюджет продаж);

2. далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить указанную в бюджете продаж выручку;

3. затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также нужно учесть непроизводственные расходы;

4. в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.

Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации - это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования - это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.

Для достижения этой цели должны быть выполнены следующие задачи:

1. Установление объектов бюджетирования

2. Разработка системы бюджетов операционных и финансовых

3. Расчёт соответствующих показателей бюджетов

4. Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия.

5. Расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения

6. Прогноз доходов, расходов и капитала организации

Задачи бюджетирования:

1) повышение эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии

2) выявление рисков и снижение их уровня

3) повышение гибкости и приспособляемости к изменениям.

Различают два основных метода бюджетирования «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

При бюджетировании «сверху-вниз» бюджет строится исходя из целей и ограничений, поставленных руководством банка, на основе которых происходит распределение ресурсов. Технологически это происходит следующим образом: первоначально формируются и верифицируются бюджетные цели для банка в целом, затем на их основе формируются бюджеты крупных подразделений банка, которые, в свою очередь, также делятся на менее крупные бюджеты и т.д. Недостатком данного метода являются высокие затраты на исследования рыночных тенденций, разработку стратегии банка и, в конечном счете, на построение реалистичного прогноза. Кроме того, централизованное планирование деятельности подразделений зачастую вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников различных бизнес-центров, недовольных вмешательством в их работу. И часто их недовольство вполне оправдано, поскольку централизованное составление бюджета во многофилиальной организации не в состоянии учесть всех особенностей каждого отдельного региона. Так, местные финансовые потоки могут сильно зависеть от местных праздников (к примеру, День города), графика выплат зарплат и стипендий в местных организациях (в особенности при реализации карточных проектов), проведения спортивных состязаний и т.д. Кроме того, процедура разделения жестко заданного сверху объема ресурсов, выделенного крупной структуре, между ее подразделениями способна вызвать локальные "ресурсные войны". В настоящее время данный метод бюджетирования является самым популярным среди крупных компаний в развитых странах.

Бюджетирование «снизу-вверх», напротив, предполагает учет и оформление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после утверждения ложатся в основу бюджетов более крупных структур и, в конечном итоге, всей организации. Технологически это происходит путем сбора и обработки бюджетной информации от исполнителей и руководителей нижнего уровня до руководителей более крупных подразделений и, в конечном итоге, до руководства организации. Основным достоинством этого метода являются учет особенностей реальной работы на местах, относительно меньшая конфликтность (сотрудники подразделений реже возмущаются вмешательством планирующих органов в их деятельность), а также снижение управленческих расходов. С другой стороны, отсутствие стратегического централизованного планирования оставляет предприятие без четко поставленных целей и заставляет жить сегодняшним днем. Кроме того, создаются условия для искусственного завышения плановых расходов и занижения доходов со стороны бизнес-центров с целью создать себе более комфортные условия работы. Таким образом, кратковременный позитивный эффект от внедрения данного метода в дальнейшем может обернуться отставанием от конкурентов и неумением приспособиться к меняющимся условиям внешней среды.

Как видно, оба данных метода имеют определенные достоинства и недостатки и ни один из них нельзя назвать оптимальным. Наиболее перспективными можно назвать комплексные методики, позволяющие организации совмещать оба метода бюджетирования. К примеру, построение первичных бюджетов по методике «снизу-вверх» с последующим приведением данных бюджетов в соответствие с целями стратегического планирования по методике «сверху-вниз». При этом основной задачей системы бюджетирования является приведение в соответствие целей организации, определяемых топ-менеджментом, и реальных детальных знаний о путях достижения этих целей, которыми располагает персонал бизнес-центров.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Те, кто самостоятельно запускают традиционную систему бюджетного управления в своей организации, знают, сколько трудностей стоит на пути ее внедрения. Пожалуй, самая большая из них состоит в том, что пока специалисты занимаются решением всех возникших проблем, управленческие технологии продолжают развиваться и эволюционировать.

Как известно, в мире нет ничего совершенного и в любом случае конечное решение за руководителем. От его выбора и компетентности зависит то, как надёжна и эффективна будет система бюджетирования, внедряемая или реорганизуемая на предприятии, и в целом, развитие бизнеса.

Размещено на Allbest.ru