Має потребу в удосконалюванні й система преміювання працівників у ВАТ “СТК”, тому що розміри премій не несуть стимулюючої функції. В існуюче положення про преміювання доцільно внести зміни, які будуть стимулювати зниження витрат на підприємстві й підвищення ефективності його роботи.

В 2009 році на соціальне стимулювання відповідно до колективного договору використається 0,5% чистого прибутку. Це становить 254,905 тис.грн. або розраховуючи на один працівника 234,5 грн. У рік. Такий розмір виплат не має стимулюючої ролі. Якщо використати пропонований норматив, то розмір відрахувань буде становити до 500 грн на людину. У рамках цього бюджету необхідно сформувати проект соціальних стимулів для кожного працівника з обліком його першочергових потреб. Для забезпечення соціального стимулювання необхідно в рік 543,5 тис. грн. чистого прибутку.

Таблиця 3.1 Удосконалювання системи преміювання працівників ВАТ “СТК”

Таким чином, якщо підвищити розмір премій до 30%, те середньомісячна заробітна плата одного працівника буде становити 702,8 грн. И виросте на 7,1%.

Таблиця 3.2 Прогноз заробітної плати працівників ВАТ “СТК”

У такий спосіб підвищення рівня преміювання працівників створить економічні стимули ефективного використання ресурсів підприємства й зниження його витрат. Це забезпечить збільшення прибутку й створить економічні можливості для подальшого розвитку підприємства.

Таблиця 3.3 Вплив зміни преміювання на фінансові результати діяльності підприємства

Приріст валового прибутку за рахунок зниження собівартості складе 3464,2 тис.грн. Загальне збільшення валового прибутку складе 3622,5 тис.грн.

Тому що вдосконалювання системи стимулювання праці вплине на суму адміністративних витрат і витрат на збут, ефект буде значно більше.

У такий спосіб ВАТ “СТК” збереже стабільні темпи росту реалізації й це приведе до стійкої позиції на ринку й наявності об'єктивних можливостей удосконалювання стимулювання праці.

Альтернативою запропонованого може бути наступні напрямки вдосконалювання стимулювання праці на ВАТ “СТК”. При цьому в системі стимулювання повинне розширяться використання виплат, які зв'язані не стільки з результатами роботи працівників, скільки з результатами роботи підприємства. Доцільно використати три групи стимулюючих виплат.

1-я група - грошові премії за виконання конкретного завдання (разова виплата), а також за квартальні ,піврічні й річні результати роботи підприємства. Джерелом фінансування є фонд оплати праці.

2-я група - грошові виплати на соціальні потреби працівників (оплата харчування, оплата внесків за працівників на медичне й пенсійне страхування, оплата відпочинку, навчання, підвищення кваліфікації, санаторного лікування й ін.)

3-я група - грошові виплати й компенсації за житло, комунальні послуги й ін.

Для 2 і 3 групи джерелом фінансування є чистий прибуток.

Розміри премій для забезпечення стимулюючої функції по сукупності не повинен бути менше 30%. Для показників 1 групи преміювання доцільно виходячи зі сформованої ситуації на підприємстві, установити наступну прогресивну шкалу підвищення розміру винагороди.

Таблиця 3.4 Шкала підвищення розміру винагороди

Для показників 2 і 3 групи доцільно використати досвід закордонних країн (Франція), де на ці мети використається від 10 до 30% чистого прибутку. Виходячи із трьох показників преміювання доцільно встановити за приріст валового прибутку 10%, за приріст прибутки від операційної діяльності 15% і за приріст чистого прибутку 5%. Якщо показники преміювання не виконуються премії не виплачуються. У такий спосіб у ВАТ “СТК” при виконанні показників преміювання 2 і 3 групи 30% чистого прибутку буде направлятися на соціальне стимулювання. Цей норматив повинен бути передбачений у колективному договорі.

Для поліпшення умов роботи й системи керування трудовими ресурсами можна запропонувати наступні заходи щодо вдосконалювання соціальних і моральних стимулів у роботі персоналу.

За результатами атестації робочих місць надавати щорічна додаткова оплачувана відпустка робітником, зайнятим на роботах зі шкідливими й важкими умовами роботи, а також робітником з особливим характером роботи пов'язаним з перевтомою й шкідливістю для психіки й моральної стабільності.

Додатковими соціально-економічними виплатами й гарантіями в даний момент на ВАТ “СТК” можуть стати:

Ш оплачені святкові дні;

Ш оплачений час на обід;

Ш медичне страхування на підприємстві;

Ш додаткове пенсійне страхування на підприємстві;

Ш страхування від нещасних випадків;

Ш надання безкоштовних стоянок для автомобілів;

Ш допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці;

Ш покупка працівниками акцій.

Загальний список соціальних виплат підприємству варто обговорити за участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

Для вдосконалення соціально-психологічних методів мотивації персоналу ВАТ “СТК” необхідно:

Ш Підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі на основі розвитку системи керування конфліктами,

Ш Формування й розвиток організаційної культури.

Впровадження запропонованих заходів у сполученні з удосконалюванням інших методів керування дозволить підвищити зацікавленість співробітників у результатах своєї праці й ефективність всієї системи керування підприємством.

Потреби в самореалізації й професійному росту насправді підмінені потребами в безпеці й упевненості в майбутньому, тому що підвищуючи свій професіоналізм і компетентність співробітники вважають, що знайдуть застосування своїм знанням, навичкам і досвіду на ринку праці (гарантія зайнятості, потреба в безпеці).

У такий спосіб діюча система стимулювання працівників на ВАТ “СТК” повинна бути скоректована з урахуванням задоволення співробітників у професійному росту, також індивідуального підходу до потреб співробітників і припускати наявність гнучкого пакета соціальних виплат:

Ш Організація встановлює певну суму на придбання необхідних послуг або пільг, а працівники в межах установлених сум мають право самостійного вибору пільг і послуг.

Ш Відхід від щомісячних премій, виплата бонусів за досягнення конкретних результатів, рішення завдань і якість виконаних посадових обов'язків.

Ш Програми пенсійного страхування: висновок договорів з недержавними пенсійними фондами.

Ш Стимулювання вільним часом: вибір часу відпустки, додаткові оплачувані відпустки за ненормований робочий час, надання «бібліотечних днів»

Ш Планування кар'єри: регулярно проводити оцінку й атестацію співробітників для виявлення їхніх потенційних можливостей (кар'єрний ріст, висування в резерв, можливість подальшого навчання).

Ш Впровадження нових технологій, можливість доступу до додаткових джерел інформації.

Ш Залучення співробітників до керування у фірмі через участь у доходах .

Ш «Прив'язування» людей до фірми через участь в акціонерному капіталі, введення до складу акціонерів.

Ш Виділення в структурі ВАТ “СТК” нового напрямку роботи й надання можливості керівникам і керівникам самостійно розвивати дане напрямку.

Будь-яка діюча система мотивації вимагає постійного системного аналізу й комплексного підходу, оскільки мотивація носить ситуативний і тимчасовий характер і завдання по вивченню мотивації співробітників - одне з основних завдань служби персоналу. При вивченні системи мотивації персоналу необхідно враховувати індивідуальні показники й побажання працівників при виконанні своїх посадових обов'язків. Це є найважливішою функцією керування персоналом організації на сучасному етапі, що забезпечує конкурентні переваги на ринку.

Висновок

Оцінивши реальні можливості підприємства, а також розрахувавши основні економічні показники, можна прийти до висновку, що запропонований інвестиційний проект є доцільним. Адміністрації заводу пропонується детально розглянути й доробити проект, а також прийняти його до реалізації.

Однак, у сформованій економічній ситуації, інвестори не поспішають вкладати кошти для реалізації подібних проектів. Це зв'язано, у першу чергу з більшим ризиком неповернення інвестицій.

Для того, щоб інвестор міг реально оцінити доцільність вкладення коштів в інвестиційний проект існує робоча методика відбору кращого варіанта вкладень. У її основі лежить попереднє визначення привабливості всіх розглянутих альтернативних варіантів по системі прийнятих для порівняння наступних міжнародних показників:

- внутрішня норма прибутковості проекту;

- чистий наведений доход;

- рентабельність інвестицій;

- строк окупності інвестицій.

Кожний альтернативний варіант розглядається на предмет можливого інвестування, і ті проекти, які пройшли попередній відбір по якихось міркуваннях інвестора, включаються в конкурс для економічної оцінки їхньої привабливості.

Такий підхід до питання про ухвалення управлінського рішення в області доцільності інвестування на основі економічної привабливості проектів у певних випадках не виключає застосування й інші критерії відбору варіантів. Однак при цьому завжди необхідно пам'ятати, що первинним є економічний підхід, тому що без визначення економічного базису ніякі інші проблеми вирішувати не вдасться.

З метою наступного більше успішного функціонування підприємства, подальшого поліпшення його фінансового стану, інвестиційної привабливості, а також формування власних оборотних коштів, пропонується цілий комплекс заходів:

- у першу чергу необхідно провести повторні переговори з інвесторами, з метою дозволу проблеми подальшого фінансування підприємства;

- виробити чітку стратегію по поліпшенню інвестиційної привабливості підприємства й надати звіти про результати впроваджених інвестиційних проектів;

- розробити план реконструкції підприємства, як модель фінансового оздоровлення;

- організувати більше ретельний місцевий контроль за якістю вхідної сировини й матеріалів;

- проводити систематичну роботу із залучення кредитів для поповнення оборотних коштів;

- здійснити програму вексельних розрахунків по суміжниках;

- тому що на підприємстві практично ліквідована плинність кадрів, доцільно організувати навчання другої професії, а також здійснити програму перекваліфікації фахівців;

- тому що металургійне виробництво є одним із самих травмонебезпечних, рекомендується намітити ряд заходів, спрямованих на поліпшення умов праці й підвищення його безпеки.

Список використаної літератури

1. Беренс В., Харванек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций. - М.: Инфра-М, 2010.

2. Бланк И. Инвестиционный менеджмент. - Москва - Лондон: Юнайтед Лондон Трейд Лимитед, 2008.

3. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. - М.: Юнити, 2004.

4. Гитман Л.Дж., Джонк М.Д. Основы инвестирования. Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.

5. Бланк И. Инвестиционный менеджмент. - Москва - Лондон: Юнайтед Лондон Трейд Лимитед, 2006.

6. Инвестиции в Украине. Под ред. С.И. Вакарина (Международный валютный фонд). - К.: Конкорд, 2007.

7. Инвестиции: ресурсы, механизмы стимулирования. - Сборник научных трудов / НАН Украины. Институт экономики промышленности. Редкол.: Иванов Н.И. (отв.ред.) и др. - Донецк, 2002.

8. Иностранные инвестиции - это не благотворительность, а бизнес. - Рынок металлов 2004, №1.

9. Мертенс А.В. Инвестиции: Курс лекций по современной финансовой теории. - К.: Киевское инвестиционное агентство,2002.

10. Организационная структура предприятий. Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н., издание второе. М.: ИСАРП, 2004.

11. Пересада А.А. Основы инвестиционной деятельности. - К.: Либра, 2004.

12. Политическая экономия. Экономическая энциклопедия, т.1. - М.: Наука, 2008.

Размещено на Allbest.ru