Бюджетирование: основные понятия, составление сводного бюджета организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Бюджетирование можно определить как уникальная (для конкретного предприятия) технология управления бизнесом, применяемая на всех уровнях организации, используемая как способ достижения и реализации стратегии, выраженная в денежных и натуральных показателях . Сам процесс можно охарактеризовать как творческий, поскольку модель всегда будет индивидуальной для каждого предприятия, и отражать особенности, которые присущи только ему

Любые существенные нововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центров компетенции” - квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями и временем для непосредственного участия в проекте по внедрению.

При подготовке и постановке бюджетирования на предприятии, а в дальнейшем, и развитии бюджетного процесса, менеджеры и ключевые специалисты должны владеть современными методиками и технологиями управления, умело использовать аналитические процедуры при подготовке и принятии управленческих решений. Докладчики готовы поделиться практическими и теоретическими знаниями, связанными с процессами планирования, бюджетирования, контроля.

Эффективным является применение системы бюджетного планирования и контроля для производственных и производственно-торговых предприятий среднего размера и в тех случаях, когда предприятие финансово и организационно не готово к внедрению сложной корпоративной информационной системы. В этом случае подготовительная работа по анализу бизнес-процессов предприятия, совершенствованию его организационной структуры, анализу затрат и т.д., выполняется для внедрения бюджетного планирования. Наш опыт показывает, что программное обеспечение для такой системы может быть выполнено на основе стандартных, широко распространенных приложений.

Понятие и сущность бюджетирования

Бюджетирование:

- это форма организации финансового планирования

- это создание технологии планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов;

- это особый инструмент управления, представляющий систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Менеджеры предприятия, планируя свои действия и их последствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Определяется экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и “выбытия” денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеет возможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия.

Типичной ситуацией для отечественных предприятий является дефицит оборотных средств, и как следствие, возможная “внезапная” нехватка денежных средств для оплаты текущих краткосрочных задолженностей. Это усугубляется отсутствием на многих предприятиях четкой системы работы с дебиторами и кредиторами, регулярного - вплоть до ежедневного - контроля и анализа дебиторской и кредиторской задолженностей, целенаправленных мер по сокращению финансового цикла, оптимизации уровня и структуры запасов и других элементов оборотных средств.

Функции бюджетирования, виды бюджетов

бюджетирование финансовое планирование

Функции бюджета:

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.

Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей.

Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

Основа для выполнения плана центрами ответственности и их руководителей

Бюджетирование обладает следующими преимуществами:

1. повышение эффективности управления;

2. качественное планирование финансовой деятельности;

3. реализация стратегических целей компании;

4. повышение качества коммуникаций между структурными подразделениями за счет управления по центрам финансовой ответственности;

5. планирование и координация финансовых потоков, определение “узких мест” и необходимости во внешнем финансировании.

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов:

По сферам деятельности предприятия (по операционной деятельности, инвестиционной и финансовой)

По видам затрат (материальных, трудовых, коммерческих, управленческих, капитальных затрат и др.)

По широте номенклатуры затрат (функциональный, комплексный бюджет)

По методам разработки (фиксированный, гибкий бюджет)

По длительности планируемого периода (ежедневный, понедельный, месячный, поквартальный, годовой)

По непрерывности планирования (самостоятельный, изолированный; непрерывный, скользящий)

По степени содержания информации (укрупненный, детализированный).

Составление сводного бюджета

Сводный бюджет (от англ. master budget) -- план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет».

Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Цель финансового бюджета -- планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле -- баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:

отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) -- «выходная» форма операционного бюджета;

отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния -- «выходные» формы финансового бюджета;

отчет об инвестициях -- «выходная» форма инвестиционного бюджета;

баланс -- интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Для разработки структуры бюджета конкретного предприятия и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям:

Анализ особенностей реализации продукции.

Оценка доходов от прочих видов деятельности.

Определение специфики производственного процесса.

Анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений.

Определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.

Структура сводного бюджета может быть представлена следующим образом (рис.1)



Рис.1 Структура сводного бюджета

Операционный бюджет -- подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период.

Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета закупок, бюджета постоянных расходов.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Конечной целью операционного бюджета является составление бюджета прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:

* продаж;

* производства;

* закупки и использования материальных запасов;

* трудовых затрат;

* общепроизводственных расходов;

* административно-управленческих расходов;

* коммерческих расходов.

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.

Бюджет продаж формируется как "сверху вниз" на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга.

После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов.

Бюджет производства -- подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

Бюджет запасов (готовой продукции) -- подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

Бюджет закупок -- подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. В литературе встречаются также определения «бюджет снабжения», «бюджет заготовления».

Бюджет постоянных расходов -- подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия.

Операционный бюджет (план прибылей и убытков) в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:

1. Выручка от реализации продукции.

2. Себестоимость реализуемой продукции.

3. Валовая прибыль (п. 1 - п. 2).

4. Коммерческие расходы.

5. Управленческие расходы.

6. Прибыль (убыток) от продаж (п. 2 - п. 4 - п. 5).

Инвестиционный бюджет -- подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. В литературе также встречается определение «бюджет капитала».

В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений.

Существуют мнения о том, что инвестиционный бюджет является частью финансового бюджета.

Финансовый бюджет -- подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период. В литературе встречаются также определения «денежный бюджет», «бюджет движения денежных средств».

В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Основной целью финансового бюджета является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.

С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:

* объем продаж и общая прибыль;

* себестоимость продаж;

* процентное отношение доходов и расходов;

* общий объем инвестиций;

* использование собственных и заемных средств;

* срок окупаемости вложений и др.

В состав финансового бюджета входят бюджеты денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме № 1. Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода.

Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей. При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода "нулевого баланса". Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический.

Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов.

Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов.

Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.

Организация и развитие бюджетирования на предприятиях Кемеровской области

В кемеровской области, равно как и по всей стране, внедрение систем бюджетирования набирает обороты. Руководители предприятий все чаще выделяют средства на установку электронных систем бюджетирования и командирование сотрудников на семинары по финансовому планированию и бюджетированию.

Убежденность высшего руководства в необходимости реализации проекта внедрения бюджетирования, понимание проведения возможных изменений в организационной структуре и процедурах, оценка предполагаемых трудностей при создании новой системы позволяют осуществить качественное формирование бюджетного процесса на предприятии.

ОАО «Ленинск-Кузнецкий хлебокомбинат», производитель хлебобулочных изделий в Кемеровской области, в 2007 году принял решение о самостоятельном внедрении автоматизированной системы бюджетного планирования.

За короткий промежуток времени специалисты предприятия квалифицированно разобрались в проблемах, стоящих перед ними в области бюджетирования, правильно поставили задачи и оценили объем работы, необходимый для их выполнения, подготовили основные документы, регламентирующие бюджетный процесс, самостоятельно разобрались и настроили программное обеспечение КИС: Бюджетирование.

Работа по подготовке и вводу информации, организация и координация бюджетного процесса проводилась специалистами, при непосредственном участии руководства ОАО «Ленинск-Кузнецкий хлебокомбинат», что обеспечило успешное внедрение проекта и своевременное составление бюджета.

В процессе эксплуатации системы бюджетирования на ОАО «Ленинск-Кузнецкий хлебокомбинат» планируется организовать процесс контроля исполнения бюджетных показателей, осуществить подготовку сбора фактической информации для проведения план-факторного анализа.

С 6 по 8 апреля 2007г. в учебном классе отдела подготовки кадров ООО «Топкинский цемент» проходил корпоративный семинар-практикум на тему «Бюджетное управление предприятием».

Семинар проводил генеральный директор московской консалтинговой компании «РиК» (Результат и Качество) - Александр Карпов, утверждавший, что внедрение бюджетирования требует значительных усилий и внимания со стороны руководства. Более того, в этом процессе участвуют все подразделения предприятия, для чего необходима колоссальная мобилизация организационных ресурсов. В семинаре принимали участие управляющий и финансовый директора «Топкинского цемента», руководители и специалисты финансово-экономичеuских подразделений ООО «Топкинский цемент», ООО «Красноярский цемент», ООО «Комбинат «Волна», специалисты по экономике и финансам холдинга «Сибирский цемент».

Инициатором обучения выступил финансовый директор ООО «Топкинский цемент» - Алексей Тимченко, а также отдел бюджетирования и корпоративной отчетности завода.

Тематика семинара преследовала две основные цели:

- доступно донести до участников семинара, как внедрить у себя в компании эффективно действующую систему бюджетирования для практического использования в управлении;

- сформировать в ходе семинара проекты концепций бюджетирования, содержащие основные принципы и требования к будущей системе бюджетирования.

Справка: ОАО «Холдинговая компания «Сибирский цемент» создано в 2004 году. Основное направление деятельности - производство и реализация цемента на территории Сибирского федерального округа.

В состав компании входят: ООО «Топкинский цемент» (Кемеровская область), ООО «Красноярский цемент», ООО «Комбинат «Волна» (Красноярск), ОАО «Ангарский цементно-горный комбинат» (Иркутская область), ООО «Тимлюйский цементный завод» (Республика Бурятия). Каждый из цементных заводов является комплексом полного технологического цикла, который обеспечен собственной сырьевой базой и налаженными каналами сбыта. Помимо этого, холдинг «Сибирский цемент» владеет единственной в России собственной транспортной компанией, насчитывающей около 500 хопер-цементовозов.

Проект «Постановка бюджетирования в группе «Распадская», (угольная промышленность), Кемеровская область, выполнялся с июля 2003 по декабрь 2003. В рамках проекта проведен анализ системы управления и выработан план постановки системы бюджетирования, состоящий из 3 этапов: разработка регламентов бюджетирования, разработка финансовой модели бюджетирования и разработка бюджетов на плановый период, с использованием новой системы бюджетирования. Проект выполняется сразу в 8 предприятиях и управляющей компании.

7 декабря 2007 года в Новокузнецке в конференц-зале объединенной угольной компании «Южкузбассуголь» менеджеры сибирских предприятий обсуждали возможности автоматизации бизнес-процессов на базе системы управления Microsoft Axapta. Это обсуждение проходило в рамках однодневного семинара «Бюджетирование и логистика - инструменты управления предприятием», который посетили 42 представителя 19 предприятий Кемеровской области.

В роли организатора мероприятия выступила компания «СиТиГруп Консалтинг» совместно с компанией Microsoft.

Преимуществам автоматизации бюджетирования и логистики были посвящены доклады специалистов-консультантов компании «СиТиГруп Консалтинг».

В настоящее время на предприятии ОАО «Междуречье», г. Междуреченск, создана комплексная система управления на базе программных продуктов серии ТЕКТОН (проектная мощность - 150-170 рабочих мест, работающих на единой базе данных без репликаций, территориально удаленных друг от друга на расстояние до 30 км.). Одной из функций указанных программных продуктов является осуществление бюджетирования, финансовое планирования и финансового анализа.

Справка: Головное предприятие акционерного общества - разрез «Междуреченский» был сдан в эксплуатацию в 1964 году. В октябре 1991 года смежные предприятия разрез «Междуреченский», Сибиргинская автобаза и Междуреченское погрузочно-транспортное управление - объединились в ОАО «Междуречье». ОАО «Междуречье» ведет добычу угля открытым способом в Междуреченском и Новокузнецком районах Кузбасса на двух обособленных друг от друга участках.

При применении систем бюджетирования на предприятиях Кемеровской области часто возникают следующие проблемы:

1. несоответствие стратегических целей разрабатываемым бюджетам;

2. неверное построение финансовой структуры и определение центров ответственности;

3. отсутствие четкого механизма взаимодействия и обмена информацией между центрами финансовой ответственности;

4. отсутствие индивидуальной системы бюджетирования (применение стандартной схемы);

5. выбор программного продукта, позволяющего решить проблему автоматизации процесса бюджетирования.

Так или иначе, после анализа преимуществ и недостатков внедрения систем бюджетирования на предприятиях Кемеровской области, становится очевидной укоренение тенденций его развития.

Заключение

При внедрении бюджетирования на отечественных предприятиях приходится учитывать как общие принципы и проблемы, так и специфические особенности. Это обусловлено как особенностями технологий производства продукции, так и особенностями рынка.

Типичной ситуацией для отечественных предприятий является дефицит оборотных средств, и как следствие, возможная “внезапная” нехватка денежных средств для оплаты текущих краткосрочных задолженностей. Это усугубляется отсутствием на многих предприятиях четкой системы работы с дебиторами и кредиторами, регулярного - вплоть до ежедневного - контроля и анализа дебиторской и кредиторской задолженностей, целенаправленных мер по сокращению финансового цикла, оптимизации уровня и структуры запасов и других элементов оборотных средств.

Зачастую планирование и управление финансами предприятия осуществляется организационно в отрыве от снабжения и сбыта. Это не дает возможности своевременно и достоверно определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Экономическое внутрипроизводственное планирование на большинстве предприятий все еще основано на методиках и нормативной базе, которые были разработаны для условий плановой экономики. Устаревшие подходы к внутрипроизводственному планированию не позволяют определить запас финансовой прочности, проводить анализ и прогнозирование финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности. Формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа, отсутствует система мониторинга финансового состояния предприятия.

Как показывает опыт, любые существенные нововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центров компетенции” - квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями и временем для непосредственного участия в проекте по внедрению бюджетирования.

Список литературы:

1. Гребень И. Решение конфликтных ситуаций при разработке сводного бюджета предприятия//"Современный капитал" № 8, 2003 г.

2. К.В. Щиборщ Бюджетирвание деятельности промышленных предприятий России//«Финансовый менеджмент», 2004, №2.

Размещено на Allbest.ru