Совершенствование политики управления денежными потоками предприятия на примере ООО "ТНГ-Юграсервис"

Оценка эффективности управления денежными потоками должна включать не только анализ их движения, состава и структуры, но и уровень получаемой прибыли за счет тех или иных источников формирования денежных средств. Важнейшей целью управления денежными потоками является достижение синхронизации их по времени и объему, оценить уровень которой можно по количественным критериям (см. табл. 5).

Таблица 5. Анализ количественных критериев эффективности управления денежными потоками ООО «ТНГ-Юграсервис» за 2006-2008 гг., тыс. руб.

По данный таблицы 5 можно сделать вывод о том, что синхронизация поступлений и расходов денежных средств финансовыми службами ООО «ТНГ-Юграсервис» не достигается, что в принципе трудно достижимо, так как в практической деятельности, как правило, запланированные расходы осуществляются в полном объеме или сверх него, а доходы поступают в меньшем количестве, чем планируется.

Положительная величина чистого денежного потока от операционной деятельности отражают устойчивое финансовое положение предприятие и самофинансирование его текущей деятельности. Достаточность собственных источников финансирования не требует дополнительного финансирования, более того отрицательный денежный поток по финансовой деятельности с 2006 году свидетельствует о возврате кредитов и займов (см. рис. 6).

Рис. 6. Чистый денежный поток ООО «ТНГ-Юграсервис» за 2006-2008 гг. в разрезе видов деятельности, тыс. руб.

Вместе с тем расширенное воспроизводство требует привлечения дополнительных источников финансирования. В ситуации нестабильности внешней финансовой среды принятая в ООО «ТНГ-Юграсервис» финансовая политика экономически оправдана, но дальнейшее развитие может потребовать капитальных вложений и привлечения заемных источников финансирования. Следовательно, финансовым службам ООО «ТНГ-Юграсервис» в настоящее время требуется разработка мер по оптимизации политики управления денежными потоками, изыскание резервов для вложения денежных средств в целях получения дополнительной прибыли и возможности расширения бизнеса.

Таблица 6. Анализ эффективности управления денежными потоками ООО «ТНГ-Юграсервис» по критерию рентабельности за 2006-2008 гг., %

По таблице 6 можно сделать вывод о том, что в 2006 и 2007 годах управление денежными потоками было рациональным и качественным, так как затраты на привлечение денежных средств в операционную деятельность ООО «ТНГ-Юграсервис» покрывались доходами предприятия и приносили прибыль, что подтверждается показателями рентабельности чистого денежного потока: в 2006 году - 2257,22%, в 2007 году - 4610,74%; рентабельности израсходованных денежных средств: в 2006 году - 3,63%, в 2007 году - 2,37%; рентабельности поступивших денежных средств: в 2006 году - 3,62%, в 2007 году - 2,23%.

Получаемая величина прибыли весьма значительно превышала величину денежных потоков ООО «ТНГ-Юграсерсив», что подтверждает стабильное увеличение притока денежных средств и обоснованное их использование, в то же время часть чистого остатка денежных средств как свободные денежные средства целесообразнее было бы инвестировать с целью получения дополнительной прибыли. С 2008 году все показатели рентабельности значительно снизились, причиной чего стало снижение чистой прибыли.

Наглядно динамика показателей рентабельности денежных потоков отражена на рисунке 7.

Рис. 7. Динамика критериев эффективности по критерию рентабельности ООО «ТНГ-Юграсервис» за 2006-2008 гг., %

Из рисунка 6 очевидно, что в 2008 году показатели рентабельности резко снижаются, следовательно, поступления денежных средств по всем видам деятельности и возникающие расходы высоки, наблюдается дефицит свободных денежных средств, что отрицательно сказывается на финансовых результатах ООО «ТНГ-Юграсервис». Неиспользованные возможности 2006 и 2007 годов при ухудшении положения внешнего и внутреннего рынка нефтепродуктов незамедлительно сказались по финансовом положении анализируемого предприятия.

Показатели «качества прибыли» и ликвидности позволяют оценить эффективность управления денежными потоками с точки зрения обеспечения платежеспособности организации и формирования и использования прибыли (см. табл. 7).

Таблица 7. Анализ эффективности управления денежными потоками ООО «ТНГ-Юграсервис» по критериям качества прибыли и ликвидности за 2006-2008 гг.

Показатель «качества прибыли» отражает долю чистого денежного потока предприятия в формировании чистой прибыли, в 2006 и 2008 годах выявляется существенное расхождение между величиной прибыли и чистым денежным потоков, в 2006 году на каждый рубль прибыли приходилось 4 копейки чистого денежного потока, а в 2008 году лишь 2 копейки. В 2008 году на рубль прибыли приходится 22 рубля чистого денежного потока. Такая динамика показателя чистого денежного потока характеризует несбалансированность движения денежных средств, что требует более четкой организации управления денежными средствами ООО «ТНГ-Юграсервис».

Коэффициент платежеспособности ООО ТНГ-Юграсервис» дает возможность определить, сможет ли предприятие обеспечить выплаты денежных средств за счет остатка на счетах, в кассе и их притока за тот же период. С 2006 по 2008 годы данный коэффициент отвечает критерию оптимальности ( 1), но находится на его границе, что увеличивает риск, малейшие перебои в получении средств от покупателей и заказчиков могут вызвать дестабилизацию и потерю текущей платежеспособности.

Длительность самофинансирования имеет тенденцию к увеличению, что является положительным фактором, так как в данном случае нет необходимости привлечения заемного капитала для финансирования текущей деятельности.

Неудовлетворительна динамика коэффициента покрытия краткосрочных обязательств, которая свидетельствует о низкой доле чистого денежного потока в величине чистой прибыли.

Качество управления денежными потоками организации определяет финансовую политику, необходимость привлечения заемных источников финансирования и рентабельность собственного капитала. Чем выше сбалансированность денежных потоков, тем меньше требуется привлекать средств для финансирования текущей деятельности хозяйствующего субъекта. Вышеуказанные факты подчеркивают необходимость анализа денежных потоков ООО «ТНГ-Юграсервис» с точки зрения влияния на финансовую политику (табл. 8).

Таблица 8. Анализ влияния управления денежными потоками на финансовую политику ООО «ТНГ-Юграсервис» за 2006-2008 гг.

Показатели, определяющие влияние денежных потоков на финансовую политику ООО «ТНГ-Юграсервис» позволяют сделать вывод, что финансирование за счет собственных и привлеченных средств (внутренняя кредиторская задолженность) не обеспечивает ускоренного экономического роста.

Рис. 8. Динамика показателей эффективности финансовой политики ООО «ТНГ-Юграсервис» за 2006-2008 гг., %

Соотношение собственных и заемных источников финансирования с 2006 по 2007 год выросло на 0,213 доли единиц, а с 2007 по 2008 сократилось на 0,171 долю единиц, что характеризует снижение финансовой устойчивости предприятия в 2008 году.

За анализируемый период снижается рентабельность как собственного, так и всего авансированного капитала, что является индикатором нерациональности финансовой политики ООО «ТНГ-Юграсервис» и необходимости ее совершенствования.

Следовательно, уровень управления денежными потоками ООО «ТНГ-Юграсервис» можно оценить как удовлетворительный. Не достигается синхронность поступления и расходования денежных средств по времени и по объему, что приводит к сбоям в производственной деятельности предприятия, дефициту свободных денежных средств, необходимых для инвестирования прибыльных проектов.

Таким образом, характеризуя финансовое состояние ООО «ТНГ-Юграсервис» необходимо отметить снижение экономической активности за анализируемый период. Ситуация на мировой рынке нефтепродуктов, мировой финансовый кризис, падение спроса и множество других факторов нашли свое отражение и в деятельности исследуемого предприятия.

Движение денежных средств ООО «ТНГ-Юграсервис» осуществляется в основном только по операционной деятельности. Предприятие нацелено на самофинансирование, не имеет капитальных вложений, не осуществляет реальных и финансовых инвестиций.

Поступления средств от текущей деятельности представлены средствами, полученными от покупателей и заказчиков и иными доходами.

За анализируемый период наблюдается снижение использования денежных средств по текущей деятельности предприятия. Система управления денежными потоками ООО «ТНГ-Юграсервис» нерациональная, свободные денежные средства не инвестируются с целью приращения прибыли, растет зависимость от привлеченных средств, снижается рентабельность денежных потоков предприятия. Выявленная ситуация требует не только повышения эффективности управления денежными средствами, но и оптимизации принятой системы планирования денежных средств.

3. Совершенствование политики управления денежными потоками предприятия на примере ООО «ТНГ-Юграсервис»

3.1 Разработка политики управления денежными потоками предприятия

Результаты анализа денежных потоков ООО «ТНГ-Юграсервис» и состояние внешней финансовой среды предприятия свидетельствуют о необходимости разработки политики управления денежными потоками, ориентированной на преодоление кризиса и внутреннюю стабилизацию. Автор считает целесообразным разработать и внедрить политику управления денежными потоками, охватывающую в первую очередь меры краткосрочного управления.

Все факторы, влияющие на формирование денежных потоков, можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся: конъюнктура товарного и финансового рынков, система налогообложения предприятий, сложившаяся практика кредитования поставщиков и покупателей продукции (правила делового оборота), система осуществления расчетных операций хозяйствующих субъектов, доступность внешних источников финансирования (кредитов, займов, целевого финансирования).

Среди внутренних факторов следует выделить стадию жизненного цикла, на которой находится предприятие, продолжительность операционного и производственного циклов, сезонность производства и реализации продукции, амортизационную политику предприятия, неотложность инвестиционных программ, личные качества и профессионализм руководящего звена предприятия.

Построение системы управления денежными потоками ООО «ТНГ-Юграсервис» должно базироваться на следующих принципах:

- информативной достоверности и прозрачности;

- плановости и контроля;

- платежеспособности и ликвидности;

- рациональности и эффективности.

Основой управления является наличие оперативной и достоверной учетной информации, формируемой на базе бухгалтерского и управленческого учета. Состав такой информации весьма разнообразен: движение средств на счетах и в кассе предприятия, дебиторская и кредиторская задолженность предприятия, бюджеты налоговых платежей, графики выдачи и погашения кредитов, уплаты процентов, бюджеты предстоящих закупок, требующих предварительной оплаты, и многое другое. Сама же информация поступает из различных источников, ее сбор и систематизация должны быть отлажены с особой тщательностью, поскольку запаздывание и ошибки при предоставлении информации могут привести к серьезным последствиям для всей компании в целом. При этом каждое предприятие самостоятельно определяет формат предоставления, периодичность сбора информации, схему документооборота.

Но главная роль в управлении денежными потоками отводится обеспечению их сбалансированности по видам, объемам, временным интервалам и другим существенным характеристикам. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно внедрить на предприятии системы планирования, учета, анализа и контроля. Ведь планирование хозяйственной деятельности предприятия в целом и движения денежных потоков в частности существенно повышает эффективность управления денежными потоками, что приводит к:

- сокращению текущих потребностей предприятия в них на основе увеличения оборачиваемости денежных активов и дебиторской задолженности, а также выбора рациональной структуры денежных потоков;

- эффективному использованию временно свободных денежных средств (в том числе страховых остатков) путем осуществления финансовых инвестиций предприятия;

- обеспечению профицита денежных средств и необходимой платежеспособности предприятия в текущем периоде путем синхронизации положительного и отрицательного денежного потока в разрезе каждого временного интервала.

Рекомендуемую ООО «ТНГ-Юграсервис» политику управления денежными потоками можно представить как последовательность следующих этапов:

- бюджетирование / скользящее планирование;

- сбор информации о планируемых платежах;

- проверка и утверждение платежей;

- оперативное планирование платежами.

Более подробно взаимосвязь этих этапов показана на рисунке 9.

На этапе бюджетирования, исходя из плана продаж и закупок, составляются планы движения денежных средств на промежуток времени (бюджеты движений денежных средств (БДДС)). Уже на этом этапе можно выявить потенциальные кассовые разрывы и принять необходимые меры. Бюджеты расходов денежных средств могут также нести функцию ограничения «аппетитов» подразделений. В дальнейшем все платежи будут планироваться таким образом, чтобы вписываться в рамки существующих бюджетов. Если подразделение израсходовало все лимиты по данной статье ДДС, обычный пользователь не может оформить «Заявку на расходование денежных средств» и платежный документ.

Как правило, БДДС составляются на месяц, квартал или год. Составление БДДС с нуля - достаточно трудоемкий процесс, так как требуется обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Чтобы облегчить этот процесс часто за основу берутся данные предыдущих периодов. Таким образом, использование бюджетирования движений денежных средств помогает ответить на вопросы: кто, когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежных средств.

Скользящее планирование - технология планирования, предполагающая после прохождения определенного этапа деятельности изменять планы на будущее, «отдаляя» их границу на длину пройденного этапа. ООО «ТНГ-Юграсервис» рекомендуется еженедельно составлять план на ближайшие 12 недель.

Такая технология планирования имеет ряд преимуществ перед традиционным бюджетированием. Традиционное бюджетирование иногда сравнивают с планированием «в стену»: компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета. Например, есть бюджет на год. В начале последнего месяца нам известны планы только на месяц вперед, что во многих случаях неприемлемо. Согласование бюджетов на следующий период планирования довольно долгий процесс, и многие службы компании оказываются в ситуации, когда планы известны на весьма ограниченный срок.

Процесс ведения скользящего планирования обычно более трудоемкий, т. к. требует регулярного пересмотра текущей ситуации и изменения планов, но с другой стороны при вовлечении в процесс всех заинтересованных людей дает более качественный прогноз. т. н. Одним из способов привлечения конечных пользователей является использование т. н. «Предварительных заявок» в которых указывается лишь наиболее общие реквизиты платежей: подразделение, статья, сумма. Однако этих данных вполне достаточно для составления бюджета скользящего планирования.

Глубину (срок) планирования ООО «ТНГ-Юграсервис» следует выбирать по деятельности производственно-финансового цикла. Возможно планирование, например, на 3 месяца или 12 недель вперед. Это позволяет получить следующие результаты:

- знать предполагаемые доходы и расходы с точностью до недели;

- предпринять заблаговременные шаги по предотвращению периодов неплатежеспособности;

- отслеживать «план-факт» еженедельно и оперативно реагировать на ухудшение ситуации (неплатежеспособность) или новые возможности - ее улучшения (дополнительные доходы).

Главное преимущество скользящего планирования - при приближении конца периода видно, что делать дальше.

Этап оперативного планирования предназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной целью оперативного планирования является, главным образом, платежный календарь, который позволяет выявить кассовые разрывы более точно. В большинстве программных продуктов платежный календарь составляются на основе планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств (далее просто заявок). В заявках сотрудники организации указывают реквизиты предстоящего платежа. В платежном календаре отображаются планируемые остатки денежных средств на начало и конец периода по каждому банковскому счету. Однако этих данных может быть недостаточно для анализа причин кассовых разрывов. Поэтому почти всегда используется дополнительная детализация по статьям ДДС, а иногда и по контрагентам, договорам и др.

Рекомендуемая форма платежного календаря ООО «ТНГ-Юграсервис» представлена в таблице 9

Таблица 9. Платежный календарь ООО «ТНГ-Юграсервис»

Таким образом, модуль оперативного планирования решает Для ООО «ТНГ-Юграсервис» следующие задачи:

- регистрация планируемых расходов и поступлений денежных средств;

- сверка с бюджетом, контроль остатков и резервирование средств;

- процесс утверждения заявок;

- планирование оплат с помощью удобных интерфейсов распределения заявок по банковским счетам и дням.

Оперативное планирование не может ограничиваться отражением заявок и корректировкой платежного календаря. Важно провести предварительный отбор и проверку заявок. Они должны быть согласованы с ответственными лицами компании, причем процедура согласования должна быть достаточно быстрой. Для этого предназначен этап утверждения документов. Наиболее распространенная схема утверждения документов выглядит следующим образом. Инициатор составляет заявку на расходование денежных средств. Руководитель подразделения проверяет правильность заполнения полей заявки. В зависимости от подразделения, количество проверяющих может быть различным. Срочным заявкам разумно назначать укороченный путь утверждения. Наконец, ответственный за оплату проверяет возможность включения заявки в платежный календарь. Этап утверждения документов необходим не только для фильтрации заявок, он несет еще и функцию улучшения коммуникаций внутри компании. Утверждая заявки, ответственные лица становятся более осведомленными о деятельности компании, что повышает качество принимаемых решений.

Анализ движения денежных потоков - это, по сути, определение моментов и величин притоков и оттоков денег. Основной целью анализа денежных потоков является, прежде всего, анализ финансовой устойчивости и доходности предприятия. Во многом темпы развития и финансовая устойчивость предприятия определяются тем, насколько притоки и оттоки денежных средств синхронизированы между собой во времени и по объемам, поскольку высокий уровень такой синхронизации позволяет пользоваться меньшими кредитами и эффективно использовать имеющиеся денежные средства, уменьшает объемы «упущенной выгоды» и т.п.

Действительно, рациональное формирование денежных потоков способствует ритмичности операционного цикла предприятия и обеспечивает рост объемов производства и реализации продукции. При этом любое нарушение платежной дисциплины отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции, положении предприятия на рынке и т.п.

Таким образом, управление денежными потоками является важным фактором ускорения оборота капитала ООО «ТНГ-Юграсервис». Это происходит, во-первых, за счет сокращения продолжительности операционного цикла. Во-вторых, за счет более экономного использования собственных и как следствие, уменьшения потребности в заемных средствах. Поэтому эффективность работы предприятия в значительной степени зависит от организации системы управления денежными потоками. Кроме того, система управления денежными потоками необходима для выполнения как стратегических, так и краткосрочных планов предприятия, сохранения платежеспособности и финансовой устойчивости, более рационального использования его активов и источников финансирования, а также минимизации затрат на финансирование хозяйственной деятельности.

3.2 Выявление резервов повышения эффективности управления денежными потоками предприятия

По данным рисунка 12 очевиден рост оборачиваемости запасов за счет реализации неликвидных запасов и высвобождение денежных средств, которые целесообразно направить в операционную деятельность предприятия.

Рис. 12. Результат реализации неликвидных инвентарных запасов ООО «ТНГ-Юграсервис»

Следующим направлением увеличения притока денежных средств является привлечение заинтересованных финансовых источников. Рекомендации по увеличению поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей:

1. Исследовать финансовые условия краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, и варианты их улучшения.

2. Пересмотреть условия долга (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки), и изучить возможность рефинансирования кредитов в других банках.

3. Если нет других возможностей или источников для финансирования операций предприятия, провести переговоры с владельцами предприятия об изыскании дополнительных финансовых ресурсов.

Перечисленные мероприятия будут способствовать притоку денежных средств по финансовой деятельности ООО «ТНГ-Юграсервис», что позволит осваивать новые виды работ и услуг.

Рекомендации по оптимизации или уменьшению затрат:

1. Оптимизировать или уменьшить затраты на оплату труда; внедрить бонусные схемы оплаты.

2. Упростить организационную структуру с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда.

3. Общехозяйственные расходы должны быть существенно уменьшены (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.).

4. Перезаключить договоры, определяющие задолженность в твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объяснить кредитору, что если только задолженность не будет переведена в новую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, что может означать для них возврат долга в сокращенном объеме или невозврат вообще. Убедить кредиторов работать с предприятием с тем, чтобы создать более стабильный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком.

Рекомендации по введению системы контроля денежных средств и управления банковскими счетами:

1. Проводить ежедневные сверки баланса наличных денежных средств.

2. Установить систему предварительных запросов на выделение денежных средств, которые должны будут рассматриваться высшим руководством еженедельно или даже ежедневно.

3. Сосредоточить полномочия выдачи разрешений на выделение денежных средств в руках одного руководителя даже для небольших покупок.

4. Сделать процесс сбора оплаты за поставленные товары и услуги главной обязанностью одного из старших менеджеров.

Рекомендации для уменьшения сложности в работе с проблемным банком или проблемным банком вашего клиента:

1. Держать денежные резервы в банке на минимуме, поскольку это позволит минимизировать риски обесценивания рубля и блокирования банковской системы; использовать свободные денежные средства для предоплаты расходов (а именно, зарплата сотрудников, приобретение сырья и материалов), в особенности номинированных в твердой валюте.

2. Открыть счета в нескольких банках для рассредоточения риска.

3. Оплатить налоги денежными средствами, замороженными в банке.

4. Выяснить, кто является должником проблемного банка, и провести платеж с их помощью путем покупки их долга, например, используя вексельные платежи.

Чтобы поддержать ликвидность и платежеспособность ООО «ТНГ-Юграсервис» в среднесрочной перспективе в условиях кризиса, необходимо снижать затраты и эффективно управлять финансами предприятия. Представим некоторые способы снижения затрат предприятия.

Рекомендации по эффективному контролю затрат:

1. Учитывайте затраты, и их станет меньше. Иногда можно сократить расходы, просто начав их учитывать. Замечено, например, что когда предприятие начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.

2. Классифицировать затраты по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема произведенной продукции. Постоянные затраты (зарплата управленческого персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Некоторые предприятия также классифицируют переменные затраты в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. А вот прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат, и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.

3. Классифицировать затраты в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения.

4. Отслеживать не только структуру затрат, но и причины возникновения этих затрат на предприятии. Это поможет предпринять необходимые действия непосредственно по ликвидации причин нежелательного роста затрат.

Рекомендации по снижению затрат предприятия:

1. Сокращение затрат на сырье и материалы. Для сокращения затрат на покупку сырья и материалов предприятие может сделать следующее:

- пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками;

- найти новых поставщиков. Например, предприятие может заменить импортные материалы на аналогичную продукцию отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов, либо сократить число посредников; заключить договора с поставщиками, предлагающими наиболее выгодные условия;

- использовать менее дорогие компоненты, где это возможно. Предприятие может даже внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы.

Например, можно перейти на новую упаковку, ранее изготавливаемую из импортных материалов:

- осуществлять закупки материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем;

- производить необходимые материалы самостоятельно;

- внедрить ресурсосберегающие технологические процессы, которые позволяют экономить на стоимости сырья;

- придать первостепенное значение процессу закупок сырья и материалов. Например, компания - производитель продуктов питания перевела своих лучших менеджеров из отдела продаж в отдел закупок сырья и материалов. В результате компания смогла сохранить затраты на материалы почти на прежнем уровне, найдя новых поставщиков;

- пересмотреть политику учета сырья и материалов с целью минимизации налоговых платежей.

2. Сокращение производственных затрат. Приведенные ниже вопросы можно использовать для оценки эффективности усилий по сокращению затрат:

- коммунальные платежи: ввести более жесткий контроль за потреблением энергоресурсов, внедрить более экономичные процессы, перейти на новые условия оплаты коммунальных услуг.

- ремонт и обслуживание оборудования: отложить на длительный или хотя бы короткий срок некоторые работы по текущему обслуживанию оборудования; отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами, или дешевле нанять для этого специализированную организацию; если текущее обслуживание осуществляется предприятием, договориться с нынешними подрядчиками об улучшении условий договора об обслуживании оборудования; найти новых поставщиков сервисных услуг;

- интеграция и дезинтеграция: снизить затраты за счет вертикальной интеграции с поставщиками или клиентами или за счет горизонтальной интеграции с другими производителями; снизить затраты за счет расширения сферы своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, отказавшись от сотрудничества со смежниками, или наоборот - выгоднее сузить свою производственную сферу, уступив часть производственного цикла или вспомогательные работы другому производителю.

4. Дополнительные меры по снижению затрат. Предприятие может снизить затраты, оптимизировав расходы на:

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг;

- поддержание широкого круга клиентов;

- поддержание определенного качества услуг;

- тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;

- повышение квалификации сотрудников;

- механизацию производственного процесса;

- организацию производства;

- сохранение существующей политики в отношении обслуживания техники и оборудования;

- скорость выполнения заказов;

- сохранение гибкости производственного процесса;

- поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции.

Предложенные мероприятия нацелены на предотвращение возникновения дефицита денежных средств ООО «ТНГ-Юграсервис», повышение эффективности политики управления денежными потоками предприятия. Обобщая вышеизложенное можно отметить, что разработанная политика управления денежными потоками ООО «ТНГ-Юграсервис» должна стать частью общей антикризисной стратегии предприятия, рассчитанной на краткосрочную и среднесрочную перспективу и ориентированную на стабилизацию финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта. Резервами повышения эффективности политики управления денежными потоками исследуемого предприятия являются: реализация неликвидных инвентарных запасов, усиление внутрихозяйственного контроля за оборотом денежных средств и т.д.