Размещено на http://www.allbest.ru/

5

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Финансовый менеджмент

Задание №1. Система оперативного финансового планирования

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.

1. Понятие бюджетирования.

Бюджет - это план деятельности предприятия в числовом выражении на определенный период времени, как правило, до одного года.

Главные цели бюджетирования:

Планирование и контроль.

Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления бюджетируемых и фактических результатов деятельности и последующим детальным анализом причин отклонений.

Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Распределение ответственности - делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

Оптимизация.

Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.

Мотивация персонала.

Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

2. Процесс бюджетирования

I. Определение главного фактора бюджетирования, то есть фактора, который ограничивает деятельность предприятия в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности предприятия, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строится с учетом выбранного главного фактора.

II. Разработка ключевого бюджета, т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам продукции.

III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов, т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовой продукции, который предприятие поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой. Итак, для каждого вида продукции и для каждого периода (месяца, квартала):

планируемый объем производства = планируемый объем продаж + требуемые запасы на конец периода - запасы на начало периода.

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатываются:

бюджет трудовых затрат в количественном (чел.-часы) и стоимостном выражении;

бюджет расходования материалов - в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки материалов с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.

После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются следующим образом:

производственные - на основе данных об объеме производства;

коммерческие - на основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками.

В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность предприятия в краткосрочном финансировании.

IV. Построение генерального бюджета, который включает:

планируемый Отчет о Прибылях и Убытках;

планируемый Баланс;

планируемый Отчет о Движении Денежных Средств.

3. Виды бюджетов

1. В зависимости от того, как перед проведением вариационного анализа корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают:

фиксированные для любого уровня производства;

фиксированные для каждого отдельного уровня производства;

гибкие

В первом случае бюджет разрабатывается для прогнозируемого уровня производства; в конце периода данные этого бюджета о затратах сопоставляются с фактическими данными о затратах без каких - либо корректировок на фактический уровень производства. Область применения: сфера услуг, где большая часть издержек постоянны, в отличие от промышленного производства, где многие издержки являются переменными.

Во втором случае разрабатывается несколько вариантов бюджета при различных уровнях производства или продаж.

Пример. Разрабатываются следующие бюджеты:

А. бюджет для уровня производства 1000 - 1500 единиц;

Б. бюджет для уровня производства 1500 - 3500 единиц;

В. бюджет для уровня производства свыше 3500 единиц.

Данный способ применяется, когда

? значительная часть затрат является полупостоянной, т.е. они реагируют на изменение объема производства;

?наблюдается эффект экономии на масштабе производства;

?закупочная цена сырья и материалов зависит от покупаемого количества и т.п.

«Гибкие» бюджеты полностью учитывают изменение объемов производства по сравнению с прогнозируемыми.

Пример.

Планируется произвести 10000 единиц продукции. Затраты сырья - 3 кг на 1 единицу. Всего планируемые затраты сырья - 30000 кг.

Фактически было произведено 15000 единиц продукции и израсходовано 42000 кг сырья.

Если мы применяем фиксированное бюджетирование, то будет отмечен перерасход сырья 42000 кг - 30000 кг = 12000 кг.

Если применяется гибкое бюджетирование, то планируемыми затратами будет считаться: 3 кг * 15000 = 45000, и будет отмечена экономия сырья 3000 кг 45000 кг - 42000 кг = 3000 кг.

Процесс составления «гибкого» бюджета:

изначально он разрабатывается для ожидаемого уровня производства;

в конце периода бюджетированные затраты пересчитываются пропорционально фактическому объему производства, прежде чем происходит сопоставление плановых и фактических объемов затрат.

Данный вид бюджетов активно применяется для осуществления вариационного анализа, т.е. детального анализа отклонений фактических данных от запланированных.

2. В зависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения ожиданий, бюджеты бывают:

1) периодические;

2) скользящие.

Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как был принят бюджет, его не корректируют. Используется в стабильных отраслях, в которых несложно сделать прогноз и в которых не требуется очень тщательного контроля за всеми изменениями.

Скользящий бюджет - это бюджет, который постоянно обновляется путем добавления к нему следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной финансовый период. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев.

Пример (скользящий бюджет)

1 января 2005 г составляется бюджет на 12 мес. до 31 декабря 2005 г.

1 февраля 2005 г:

? сравниваются фактические и плановые показатели за январь;

? если бюджет на январь оказался нереалистичным, проводится корректировка бюджета на оставшиеся 11 мес.;

?разрабатывается бюджет еще на 1 мес. вперед до января 2006 г.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

Рис.1. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации.

Задание № 2. Практическая часть

бюджет расход коммерческий

По данным отчетной формы №1 «Баланс» ОАО «Молочник» рассчитать показатели ликвидности и платежеспособности.

В условиях массовой неплатежеспособности и применения ко многим предприятиям процедур банкротства (признания несостоятельности) объективная и точная оценка финансово-экономического состояния приобретает первостепенное значение. Главным критерием такой оценки являются показатели платежеспособности и степень ликвидности предприятия.

Платежеспособность предприятия определяется его возможностью и способностью одновременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера.

Ликвидность предприятия определяется наличием у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легкореализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность в любой момент совершать необходимые расходы.

Расчет и оценка платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.

Проанализируем динамику показателей ликвидности:

1. Коэффициент абсолютной ликвидности

На нач. года:

На кон. года:

Коэффициенты достаточно низки - теоретически величина имеющихся денежных средств не достаточна для покрытия в ближайшем времени краткосрочной задолженности.

2. Коэффициент быстрой ликвидности:

На нач. года:

На кон. года:

Коэффициент гораздо выше 1 - возрастание коэффициента быстрой ликвидности связано с возрастанием дебиторской задолженности и свидетельствует о серьезных финансовых проблемах предприятия.

3. Коэффициент общей текущей ликвидности (покрытия):

На нач. года:

На кон. года:

Коэффициент выше 1 - с позиции менеджера, значительное накопление запасов, переход денег в дебиторскую задолженность объясняется неудовлетворительным управлением активами.

4. Индекс ликвидности. Показывает сколько дней необходимо для трансформации текущих активов в деньги.

И_л=79297/3077,1=25,7 дня

Таким образом, предприятию ОАО «Молочник» для трансформации активов в деньги необходимо 26 дней.

Проведем аналитическую оценку ликвидности баланса предприятия ОАО «Молочник».

Анализ ликвидности баланса состоит в сравнении средств из Актива, сгруппированных по уровню их ликвидности, с обязательствами Пассива, объединенных по срокам их погашения и в порядке увеличения этих сроков.

Баланс считается ликвидным, если удовлетворяются следующие условия:

А1 = 68,9 < П1 = 241,7

А2 = 611,5 < П2 = 1053,8

А3 = 564,5 > П3 = 0

А4 = 88,9 > П4 = 38,3

Если на предприятии выполняются первые три условия, то это свидетельствует о финансовой устойчивости.

Фактическое соотношение активов и пассивов, анализируемого предприятия, сгруппированных согласно аналитической таблицы доказывают, что баланс неликвидный поскольку не выполняется правило. Наиболее ликвидные активы А1 не превышают срочные пассивы П1. Активы, которые быстро реализуются А2 не превышают краткосрочные пассивы П2. Активы, которые трудно реализуются А4 больше постоянных пассивов П4.

Использованная литература

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 584с.

2. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 1999. - 528с.

3. Финансово-економический анализ / Учебник/ Буряк П.Ю. - К.:ВД «Професионал», 2004. - 528с.

4. Финансовый анализ: Учебное метод. Пособие Вовчак О.Д, Власюк Н.И. - Львов: Львов комерц. академия, 2002. - 96с.

Размещено на Allbest.ru