Особенности построения системы управления, принципы управления финансами банка

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«Красноярский колледж радиоэлектроники, экономики и управления»

Реферат на тему:

Особенности построения системы управления, принципы управления финансами банка

Выполнила:

Веремейчик Александра

ВВЕДЕНИЕ

Одна из основных, если не самая основная задача любого финансового директора -- обеспечение потребности бизнеса в деньгах. В бизнесе есть только одна непоправимая ошибка -- остаться без денежных средств на счетах, с которых можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты. Все другие ошибки (просчеты в стратегии, маркетинге и т. п.) можно рано или поздно исправить. А без денег вы просто выбываете из игры, т. е. вылетаете из бизнеса. При этом совершенно не имеет значения, какова прибыль предприятия. Главное -- есть ли у него деньги для оплаты счетов в данный конкретный момент времени или нет. Отсюда -- главная цель, она же видимый конкретный результат: у компании всегда должно быть достаточно денег для оплаты своих счетов.

Для достижения этой цели существуют конкретные инструменты: прогнозирование и бюджетирование денежных потоков, привлечение различных заемных и инвестиционных средств и т. д. Мы рассмотрим основы построения в компании системы управления денежными средствами, начиная с долгосрочного планирования и заканчивая оперативным управлением денежными потоками.

УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ В ДОЛГОСРОЧНОМ АСПЕКТЕ

Управление финансами на стратегическом уровне предполагает принятие решений, касающихся крупных долгосрочных вложений и методов их финансирования, а также существенных изменений в структуре предприятия и методах ведения бизнеса. Связь долгосрочного управления денежными средствами с оперативным должна быть организована посредством анализа соответствия показателей текущего финансового и долгосрочного планов, корректировки текущих планов, анализа выполнения показателей текущих и долгосрочных планов. Важно добиться согласованности анализа фактических, текущих и долгосрочных плановых показателей. Знаем из собственного опыта, что во многих компаниях долгосрочные финансовые планы (на срок более года) не составляются, а годовой финансовый план является формальным документом, который утверждается и «кладется на полку». При анализе текущей деятельности отклонения фактических показателей от плановых не анализируются. А ведь «длинный» финансовый план должен быть главным документом в системе финансового управления, поскольку определяет стратегические установки по прибыльности бизнеса, развитию его направлений, выполнению каждой функции. На практике же складывается ситуация, когда плановые показатели стратегического и оперативного уровня не связаны между собой. В результате компания плывет по течению, сконцентрировавшись на текущих проблемах и задачах.

Управление денежными средствами компании в долгосрочном аспекте -- краеугольный камень реализации ее финансовой стратегии. При этом существует ряд инструментов и приемов, которые руководство компании может использовать для сохранения или увеличения ее производственного или коммерческого потенциала. Целью в данном случае является выбор наиболее эффективного сочетания доступных компании инструментов и приемов, наиболее полно соответствующих ее целям и стратегии. К числу основных вопросов, требующих решения, относятся:

ь определение финансовых потребностей компании на длительный период с учетом планируемых действий во всех областях управления (определение того, какое финансирование и в каком объеме потребуется, а также в какие сроки и как будут использованы эти средства);

ь выбор источников финансирования (определение того, какие альтернативные источники финансирования существуют, какие инструменты финансирования доступны и какие из них целесообразно использовать);

ь принятие решения о формировании структуры капитала на основе оценки влияния на компанию и на доступность для нее других источников финансирования в результате использования каждого из способов финансирования.

При определении финансовых потребностей компании следует принимать во внимание величины текущих оборотных активов (оборотного капитала), в том числе связанных с сезонными и другими колебаниями, а также постоянных активов (основных средств). При этом если финансирования из традиционных внутренних и внешних источников для реализации потенциала или роста компании не хватает, она вынуждена обращаться за капиталом, относящимся к разряду рискового.

В конечном счете все сводится к оптимизации денежной наличности и поддержанию финансового равновесия (иногда говорят о выживании компании) с наименьшими затратами, что является одной из главных задач любой компании. Важнейшим при этом является анализ достаточности средств и скоординированности поступлений и выплат с целью обеспечения ликвидности компании. Но и эта, казалось бы, несложная задача может оказаться трудоемкой.

Инструментом управления денежными средствами на данном уровне является годовой бюджет, результирующим документом -- бюджет движения денежных средств, который отражает все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Существуют различные модификации бюджета движения денежных средств -- платежный календарь и план наличности, позволяющие ежедневно контролировать состояние денежных ресурсов организации. Введение платежного календаря (формы оперативного управления денежными средствами) позволяет синхронизировать поступления и выплаты денежных средств и обеспечить соблюдение приоритетности платежей. Составление БДДС происходит в три этапа:

1. Определение объемов поступлений и выплат.

2. Определение объемов и структуры внешнего финансирования.

3. Корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого остатка денежных средств.

Определение объемов поступлений производится на основании бюджета (или плана) продаж, кредитной политики и коэффициентов инкассации. Коэффициенты инкассации рассчитывают на основе анализа отгрузок и поступлений денежных средств прошлых периодов. Например, если согласно кредитной политике отсрочка платежа составляет 20 дней, то денежные средства за отгруженную продукцию должны поступать: 33% (т. е. выручка за 10 дней) -- в текущем месяце, 66% -- в следующем. С учетом планируемой структуры покупателей одни осуществляют предоплату или платят в день отгрузки, другие задерживают оплату -- коэффициент инкассации может измениться.

Определение объемов выплат осуществляется на основании расходной части всех функциональных бюджетов компании, условий договоров с поставщиками, сроками осуществления обязательных платежей с учетом специфики хозяйственной деятельности компании и ее реального финансового положения. Для определения объемов и структуры внешнего финансирования используются бюджет капитальных затрат (инвестиционный план) и кредитный план.Как правило, первый вариант бюджета капитальных затрат -- максимальный, а бюджета финансовых затрат -- напротив, минимальный. Поэтому и первоначальный БДДС часто показывает остаток денежных средств не только ниже определенной минимально необходимой суммы, но и вообще отрицательный, что и приводит к третьему этапу -- корректировке БДДС.

Если остаток денежных средств отрицателен во все периоды времени -- не обойтись без радикальных мер, таких как:

ь оценка возможности увеличения выручки (увеличение цены или объема продаж);

ь оценка возможности сокращения инвестиционного плана.

Если же остаток ниже минимального уровня только в некоторых периодах, можно оценить следующие возможности:

ь перенос платежей поставщикам с дефицитного на бездефицитный период;

ь ускорение получения денежных средств за продукцию в дефицитный период;

ь смещение закупок и выполнения графика работ на бездефицитный период.

Контроль выполнения БДЦС позволяет своевременно спрогнозировать выход остатка за пределы верхней границы -- в этом случае необходимо обеспечить эффективное использование остатка: вложение в производство, финансирование новых проектов, покупку ценных бумаг, размещение на депозите; либо выход за пределы нижней границы -- в этом случае необходимо дополнительное привлечение заемных средств.

Смысл процедуры консолидирования состоит в обобщении планируемых экономических и финансовых показателей группы предприятий, рассматриваемых в качестве бизнес-единицы. При формировании бюджета движения денежных средств это достигается за счет особого внимания к формированию в консолидированном бюджете данных:

ь о финансировании инвестиционной деятельности предприятий за счет потоков, например материнской компании;

ь о восстановлении реальных потоков при проведении взаимозачетов;

ь о перекрестном финансировании деятельности убыточных структур холдинга за счет прибыльных.

Консолидированный бюджет движения денежных средств позволяет:

1. сконцентрировать финансовые ресурсы на приоритетных направлениях. Так, если есть остатки по счетам у каждого предприятия, совокупный остаток может оказаться значительным и его можно использовать для активизации финансовой деятельности группы, например инвестиционной;

2. организовать внутригрупповое кредитование (перекрестное финансирование).

Основное негативное последствие перекрестного финансирования состоит в том, что члены группы начинают терять хозяйственную самостоятельность и в ряде ситуаций отчет о движении денежных средств не отражает реальную картину по отдельно взятому предприятию группы.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ

Оперативное управление финансами базируется на данных стратегического и тактического уровня и преследует цель практического выполнения тех решений, которые были приняты на тактическом уровне. В первую очередь оперативное управление финансами направлено на поддержание уровня абсолютной ликвидности, необходимого для осуществления расчетов с контрагентами. На тактическом уровне месячный план движения денежных средств формируется таким образом, чтобы поступление и расходование платежных средств в нем были сбалансированы. Но обеспечение ежедневного баланса может быть достигнуто только путем принятия оперативных решений по выбору даты того или иного платежа и платежного средства, которым этот платеж будет осуществлен.

В отличие от стратегического и тактического уровней, инструменты оперативного управления финансами должны обеспечивать не только связь с предыдущим уровнем, но и непрерывность процесса управления. Это достигается путем применения такого способа планирования, при котором начало планового периода приходится на один из дней текущего периода.

Система оперативного управления финансами выполняет пять взаимосвязанных функций:

1. планирование поступлений, расходов и остатков платежных средств в краткосрочной перспективе -- до одного месяца;

2. исполнение намеченных планов оплаты расходов;

3. учет возникающих и погашаемых обязательств, движения и остатков платежных средств;

4. контроль исполнения планов по возникновению и погашению обязательств и расходованию платежных средств;

5. план/факт анализ данных о движении обязательств и платежных средств для того, чтобы эффективно выполнять свои функции и отвечать базовым требованиям, система оперативного управления финансами должна включать следующие основные подсистемы и элементы:

ь Оперативное планирование поступлений и платежей. Инструментами служат заявки ответственных распорядителей, платежный календарь и дневной план платежей (реестр).

ь Система ответственных распорядителей, в отношении которых устанавливаются лимиты расходования платежных средств.

ь Система приоритетов платежей, используемая для балансирования платежного календаря и ранжирования платежей в дневном плане.

ь Механизм согласования и утверждения платежей и корректировки платежного календаря.

ь Процедуры контроля состояния лимитов ответственных распорядителей.

ь Система оперативного учета возникновения и погашения обязательств.

Совокупность регламентных документов по оперативному управлению финансами. Следует отметить, что система оперативного управления финансами охватывает решения, принимаемые внутри месячного интервала функционирования предприятия. В связи с этим необходимо учесть, что при недостаточном уровне развития более высоких уровней финансового планирования на входе системы оперативного управления финансами не будет достаточно информации. Однако практика показывает, что менеджмент предприятия, как правило, начинает модификацию управленческих механизмов в области финансов именно с оперативных функций.

В такой ситуации при построении системы оперативного управления финансами возникает необходимость, с одной стороны, создать временные механизмы планирования, позволяющие получить исходные данные о движении обязательств и платежных средств в разрезе ответственных распорядителей на месячном интервале. В противном случае будет невозможно установить лимит платежей ответственного распорядителя. С другой стороны, необходимо предусмотреть в перспективе совершенствование системы управления финансами на тактическом уровне и исключить возможность возникновения противоречий, обусловленных структурой создаваемой системы управления финансами в и выявление причин отклонений.

Структура «Положения о проведении платежей»:

ь Общие положения.

ь Базовые принципы и понятия.

ь Месячный график платежей.

ь Дневной график платежей (реестр).

ь Проведение платежей (правила и процедура).

ь Ответственность.

ь Реестр ответственных распорядителей.

В заключение хочется подчеркнуть, что когда бизнес-процессы финансового управления определены и оптимизированы, а соответствующие регламенты разработаны и утверждены, начинается самое сложное -- их внедрение в ежедневную практику работы компании. Перенос правильной платежной системы с бумаги на практику является наиболее трудоемким. Процесс управления денежными средствами базируется на детальном и непрерывном прогнозировании денежных потоков, которое должно регулярно сопоставляться с фактическими результатами для того, чтобы проанализировать и повысить точность всего процесса. Только таким образом компания может предвидеть масштабы и время наступления денежных проблем и предпринять усилия для их своевременного разрешения.

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ.

В условиях командно-административной системы управления экономикой сформировались и неотвратимо действовали такие принципы управления финансами предприятия, как:

-плановости;

-демократического централизма;

-строгого разделения средств основной деятельности от капитальных вложений;

-сохранности собственных оборотных средств и недопущения их иммобилизации в другие активы, кроме оборотных.

В середине 80-х годов к этим принципам добавились ещё два, частично заимствованных из арсенала понятий рыночной экономики

-самофинансирования

-самоокупаемости.

Естественно, что в условиях перехода к рыночным отношениям и получения предприятиями (кроме унитарных и казённых) полной самостоятельности практически во всех областях предпринимательства (ведения бизнеса), перечисленные ранее принципы перестали служить основой для принятия как стратегических, так и тактических финансовых решений. На их основе нельзя разработать современную финансовую стратегию предприятия, т.е. выбор решений в области предпочтительной формы предпринимательской деятельности, формирования собственного и заёмного капитала, вложений в активы, способов увеличения имущества и объёмов продаж, формирования и использования прибыли, оптимизации денежных потоков. Обобщение зарубежного опыта организации корпоративных финансов, опыта отечественных предприятий, анализа подходов коммерческих банков к оценке финансовой деятельности своих клиентов позволяет рекомендовать руководствоваться следующими принципами современной организации финансов предприятий России:

- плановости;

- финансового соотношения сроков;

- взаимозависимости финансовых показателей;

- гибкости (маневрирования), минимизации финансовых издержек;

- финансовой устойчивости.

Естественно, что реализация этих принципов должна осуществляться при разработке финансовой стратегии и организации системы управления финансами конкретного предприятия. Конкретная реализация принципов организации финансов зависит и от их отраслевой.