Финансовое планирование на предприятиях в современных условиях

КЫРГЫЗСКО-РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Кафедра «Финансы и кредит»

Курсовая работа

по дисциплине:

«Долгосрочная финансовая политика»

на тему:

Финансовое планирование на предприятиях в современных условиях

Выполнил: студент ФК 5,5 - 3- 05

Давыдов А.Н.

Бишкек 2009

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы финансового планирования на предприятии

1.1 Сущность и необходимость финансового планирования на предприятии

1.2 Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Глава 2. Анализ деятельности ОсОО «ДЕМАР ЛТД» в области финансового планирования

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОсОО «ДЕМАР ЛТД»

2.2 Анализ финансового планированияОсОО «Демар ЛТД»

Глава 3. Проблемы и пути совершенствования финансового планирования

3.1 Проблемы управления финансами фирмы

3.2 Рекомендации по внедрению системы бюджетирования

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что формирование рынка и рыночной инфраструктуры, новых механизмов установления связей и развития предпринимательства, жесткость конкуренции требуют переоценки теории планирования на всех ступенях хозяйствования.

Финансовое планирование - это одна из функций финансового менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей фирмы и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Финансовое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь фирме достичь своих целей. Процесс внутрифирменного финансового планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Целью финансового планирования является обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами, необходимого контроля за их образованием и использованием предприятием. Также позволяет в условиях меняющегося рынка отслеживать и контролировать финансовое состояние предприятия.

Целью курсовой работы является обобщение комплекса теоретических и практических вопросов, связанных внутрифирменным финансовым планированием, разработкой финансового плана и бюджетирования на примере ОсОО «Демар ЛТД».

В соответствии с поставленной целью, основными задачами, способствующими ее достижению, являются следующие:

раскрыть сущность, цели и задачи внутрифирменного финансового планирования на предприятии;

рассмотреть этапы составления смет на предприятии;

описать систему бюджетирования;

разработать финансовый план посредствам применения бюджетирования на примере ОсОО «Демар ЛТД»;

провести анализ прогнозного финансового плана для принятия управленческих решений;

выявить проблемы управления финансами фирмы;

предложить рекомендации по внедрению системы бюджетирования на фирме.

Предметом исследования данной работы, является изучение теоретико-методологических вопросов финансового менеджмента, в частности внутрифирменного планирования на фирме.

Объектом исследования курсовой работы является деятельность ОсОО «Демар ЛТД», специализирующейся на реализации кондитерской и мыло-моющей продукции местного производства.

Информационной базой для исследования курсовой работы служит статистическая финансовая отчетность ОсОО «Демар ЛТД», нормативно - правовые документы Кыргызской Республики, а также аналитические материалы фирмы.

Структура и объем курсовой работы представлены введением, тремя главами, заключением. Первая глава носит теоретический характер, вторая - предусматривает анализ деятельности ОсОО «ДЕМАР ЛТД» в области финансового планирования, третья глава описывает проблемы и пути совершенствования финансового планирования Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2000, а так же содержит рекомендации по внедрению системы бюджетирования в управление финансами фирмы. Работа содержит список использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы финансового планирования на предприятии

1.1 Сущность и необходимость финансового планирования на предприятии

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебное пособие - М.: ООО «ТКВелби», 2003. - 264с.. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности. Значение финансового плана на предприятиях заключается в том, что он: содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать; дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции; служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Решение краткосрочных и текущих задач требует разработки учетной, налоговой и кредитной политики предприятия, а также политики управления оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностями, издержками предприятия, включая выбор способов амортизации. Совмещение интересов развития предприятия, наличия достаточного уровня денежных средств для этих целей и сохранение его платежеспособности возможно только при согласовании стратегических и тактических задач, которые формализуются в процессе внутрифирменного финансового планирования. Финансовое планирование формирует цели и критерии оценки деятельности предприятия, дает обоснование выбранной стратегии и показывает, как достичь поставленных целей. В зависимости от целей можно выделить стратегический, краткосрочный и оперативный виды планирования.

Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. В широком смысле его можно назвать планированием роста и развития предприятия. Оно носит долгосрочный характер и связано с принятием основополагающих финансовых и инвестиционных решений Финансовый менеджмент: Учебное пособие. / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2002. .

Краткосрочное финансовое планирование необходимо для достижения конкретных целей. Этот вид планирования обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и представляет собой конкретизацию и детализацию перспективных планов. С его помощью осуществляется процесс распределения и использования финансовых ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей.

Оперативное финансовое планирование заключается в управлении денежными потоками с целью поддерживания устойчивой платежеспособности предприятия. Оперативное планирование дает возможность отслеживать состояние оборотных средств предприятия, маневрировать источниками финансирования. В рамках оперативного планирования обычно создаются бюджеты. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы Финансовый менеджмент: Учебное пособие. / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2002. - с. 178 .

1.2 Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Эффективная организация планирования на предприятии представляет собой формирование целой системы планов. Разработка системы планов должна включать в себя следующие виды планирования: стратегическое планирование, краткосрочное, бюджетирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятии необходимо применять все три вида планирования. Они должны находиться в строгой соподчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия, разрабатывается план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и, далее, в процессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на этот план. Ниже приведены теоретические методики и некоторые практические особенности реализации третьего (конечного) компонента системы внутрифирменного финансового планирования - бюджетирования Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли. Cазанов Александр Сергеевич, Финансовый менеджер, Rossi United Group.

Существуют следующие важные этапы составления бюджетов Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 479с.:

сообщение подробностей политики составления смет и основных направлений лицам, ответственным за составление смет;

определение фактора, ограничивающего выпуск продукции;

подготовка программы сбыта;

первоначальная подготовка смет;

обсуждение смет с вышестоящим руководством;

координация и анализ рассмотренных смет;

окончательное принятие смет;

последующий анализ смет.

Сообщение подробностей политики составления смет. Многие решения, оказывающие влияние на показатели сметного года, будут приниматься заранее как элемент перспективного планирования. Перспективный план в силу этого является стартовой точкой подготовки годовой сметы. Таким образом, высшее руководство должно дать информацию о влиянии перспективного плана на политику составления смет лицам, отвечающим за подготовку смет текущего года. Эта информация может влиять на запланированные изменения ассортимента продаваемой продукции либо на расширение или сокращение производства каких-либо видов продукции. Кроме того, должны быть определены и другие важные условия, влияющие на подготовку смет, например, поправки, которые должны делаться на повышение цен и заработной платы и ожидаемые изменения производительности. О любых ожидаемых изменениях отраслевого спроса и выпуска продукции высшее руководство тоже должно сообщать менеджерам, отвечающим за подготовку смет. Необходимо, чтобы все менеджеры знали о политике высшего руководства по выполнению перспективного плана через смету текущего года, для того чтобы можно было наметить основные направления деятельности. В процессе сообщения информации руководителям становится ясно, кто отвечает за подготовку сметы и как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

Определение фактора, ограничивающего выпуск продукции. Деятельность каждого предприятия ограничивает на данном этапе какой-либо фактор. Для большинства предприятий ограничивающим фактором является покупательский спрос. Однако возможны случаи, когда производство сдерживают производственные мощности, а покупательский спрос превышает их возможности. Прежде чем готовить смету, высшему руководству необходимо определить ограничивающий фактор, так как от этого зависит исходный пункт составления годовой сметы.

Подготовка программы сбыта. Объем и ассортимент сбыта определяют уровень производства предприятия, когда потребительский спрос является фактором, ограничивающим объем производства. Поэтому программа сбыта - важнейший план при составлении годовой сметы. Составлять этот план также труднее всего, поскольку совокупный доход от реализации зависит от действий покупателей. Кроме того, на потребительский спрос могут воздействовать состояние экономики и шаги, предпринятые конкурентами.

Для оценки потребительского спроса можно применять целый ряд методов. Простейший - оценка основана на мнениях руководства и персонала отдела сбыта. Например, персоналу отдела сбыта можно поставить задачу оценить объем продаж каждого вида продукции их покупателям, или начальники региональных отделов сбыта могут сделать оценку общего объема сбыта для каждого региона. Альтернативный подход - оценка потребительского спроса при помощи статистических методов, применение которых позволяет учитывать общие условия на предприятии и рынке и рост продаж за предыдущие периоды. Может возникнуть необходимость изучить рынок, если фирма намеревается выпускать новые виды продукции или искать новые рынки.

Первоначальная подготовка смет. Руководители, отвечающие за выполнение сметных показателей, должны составлять сметы для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Смета должна составляться на низшем уровне руководства, а совершенствоваться и координироваться на более высоких уровнях, что позволяет руководителям принимать участие в подготовке своих смет и увеличивает вероятность того, что они примут сметы и будут стремиться достичь запланированных целей. Старые данные могут использоваться как отправная точка составления смет, но это не означает, что смету составляют исходя из предположения: если событие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем. Кроме того, руководители, составляя свои сметы, могут придерживаться указаний высшего руководства, например специальных инструкций по изменениям цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланированного в смете.

Обсуждение смет с вышестоящим руководством. Для реализации принципа участия в составлении сметы оно должно начинаться с низшего уровня руководства. Руководители этого уровня должны составлять свои сметы и представлять их на утверждение вышестоящим руководителям, а они, в свою очередь, должны объединить все сметы, за которые отвечают, в одну и представить ее на утверждение своему руководителю. Теперь этот руководитель ответственный за составление сметы на своем уровне.

Координация и анализ рассмотренных смет. По мере продвижения смет снизу вверх - от начальника к начальнику - в процессе обсуждения необходимо изучать соотношение показателей смет. Такое изучение может показать, что некоторые сметы не сбалансированы с другими сметами и нуждаются в усовершенствовании: должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель не знает или не может на них влиять Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учебн. пособие для вузов/Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили; Предисловие проф. П.С. Безруких. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - с. 653.

Окончательное принятие смет. После приведения смет в соответствие, их сводят в обобщенную смету, которая состоит из счета прибылей и убытков, баланса и отчета о движении денежных средств. После утверждения обобщенной сметы все сметы направляют во все центры ответственности предприятия. Принятие сметы является основанием для исполнения смет руководителями всех центров ответственности Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учебн. пособие для вузов/Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили; Предисловие проф. П.С. Безруких. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - с. 653.

Последующий анализ смет. Процесс составления смет не должен завершаться их согласованием. Фактические результаты требуется периодически сравнивать с запланированными. Сравнение должно проводиться ежемесячно, и до середины следующего месяца отчет по результатам сравнения должен быть представлен составителям смет, чтобы стимулировать их деятельность. Это позволит руководству определить, какие позиции смет не выполнены, и выяснить причины отклонения. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции руководства, то можно принять соответствующие меры, чтобы не допустить подобных отклонений в будущем. В течение сметного года планово-финансовая комиссия должна периодически оценивать фактические результаты и пересматривать планы предприятия на будущее. Если возникнут какие-либо изменения реальных условий по сравнению с ожидавшимися, то смета должна быть уточнена. Важно отметить, что составление сметы на текущий год не заканчивается с началом сметного периода; составление сметы следует рассматривать как непрерывный динамичный процесс.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебное пособие - М.: ООО «ТКВелби», 2003. -с. 58.

Посредством бюджетирования устанавливаются рамки, определенные финансовой политикой. Внутри рамок установленного бюджета принимаются все последующие управленческие решения. Развитие организации становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов, отклонений от целей финансовой политики и разного рода "перекосов" сводится к минимуму.

Принятие решений и делегирование полномочий обусловлено тем, что система бюджетирования четко определяет процедуры принятия управленческих решений и разграничивает ответственность по ним. Причем право принятия решений и обязанности делегируются менеджеру, отвечающему за соответствующую область деятельности. Такое разграничение снижает нагрузку руководителей высшего уровня в части принятия решений, находящихся в компетенции подчиненных. При этом менеджеры среднего звена в условиях отсутствия излишнего вмешательства "сверху" получают дополнительные возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

Оценка деятельности производится на основе показателей исполнения бюджета, которые могут служить одной из характеристик текущей деятельности организации и качества ее результатов. Достижение запланированных показателей свидетельствует о финансовых успехах, устойчивости и стабильности. Существенные отклонения от плана, напротив, говорят о недостатках финансово-производственной деятельности, упущениях в построении и проведении финансовой политики, о несовершенстве системы планирования либо о недостаточной предсказуемости бизнеса.

Оценка и переоценка тенденций связана с тем, что построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж, поэтому в бюджете организации отражается состояние "внешней среды", а точнее, производится прогнозирование и оценка динамики развития бизнес-процессов в будущем. Когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления, применяют мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений. Необходимость переосмысления возникает из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, в финансовой политике организации, а также при изменении внешних тенденций.

Взаимодействие и мотивация персонала обеспечивается тем, что деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников различных служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и гарантировать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей, формировать единую структуру целей, что способствует проведению финансовой политики Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учебн. пособие для вузов/Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили; Предисловие проф. П.С. Безруких. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - с. 653.

Контроль и анализ осуществляют регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными. Анализ отклонений дает возможность своевременно принимать необходимые решения. Анализ изменения внешних условий обязывает вносить в бюджет необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

Таким образом, оперативное финансовое планирование, посредством бюджетирования, заключается в управлении денежными потоками с целью поддерживания устойчивой платежеспособности фирмы. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Бюджетирование определяет процедуры принятия управленческих решений и разграничивает ответственность по ним. На основе показателей исполнения бюджета производится оценка деятельности предприятия, её качества и результат. Анализ отклонений достигнутых результатов от запланированных дает возможность своевременно принимать необходимые решения.

Глава 2. Анализ деятельности ОсОО «ДЕМАР ЛТД» в области финансового планирования

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОсОО «ДЕМАР ЛТД»

Большинство производителей продают продукцию конечным пользователям не напрямую, а обращаются к услугам различного рода посредников, доставляющих их по одному или нескольким каналам. Работа посредника заключается в активной продажи товаров целевым покупателям. Исходя из этого учредители завода ОсОО «Деташ-ЛТД» и фабрики ОсОО «АТА-ЛТД» в 2002 году создали ОсОО «Нобель-ЛТД». Ее роль заключалась в эффективной реализации продукции посредствам продвижения товаров, ведение переговоров, совершение заказов, физическое перемещение товаров. В 2005 году в связи с изменением состава учредителей, ОсОО «Нобель - ЛТД» было реорганизовано и на базе его создано Общество с Ограниченной Ответственностью «Демар ЛТД Согласно учредительным документам ОсОО «Демар ЛТД».».

ОсОО «Демар ЛТД» входит в состав торгово-промышленной компании «АТА Group». Фирма «Демар ЛТД» является официальным дистрибьютором фабрики «АТА-ЛТД» по производству кондитерских изделий и печенья, а так же завода «Деташ-ЛТД» по производству мыло-моющих средств и бумажной гигиенической продукции. Фирма имеет 20 региональных представительств на территории Кыргызстана. Иными словами, фирма «Демар ЛТД» является оптово торговой и маркетинговой компанией, которая занимается реализацией продукции произведенной в Кыргызстане.

Миссия фирмы. Максимальное удовлетворение потребительского спроса на местном рынке кондитерских изделий и мыло-моющей продукции, посредством оптимального соотношения цены и качества. Активное воздействие на рынок и существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж.

Главной целью фирмы является эффективная реализация продукции местного производства, завоевание максимального количества потребителей.

2.2 Анализ финансового планирования ОсОО «Демар ЛТД»

Процесс внутрифирменного финансового планирования в фирме начинается с того, что учредители фабрик и данной фирмы (учредители «Ата Group»), прежде чем поручить финансовой службе составлять бюджеты, разрабатывают стратегию, получают четкие ответы на вопросы: куда движется их бизнес, на какие рубежи должен выйти бизнес в долгосрочной перспективе. С учетом этого определяют цели на ближайший год: каких основных производственных или рыночных показателей они хотят достичь, какие проекты необходимо реализовать в этом году с учетом разработанной стратегии. После этого маркетинговый отдел ОсОО «Демар ЛТД» предоставляет информацию об объемах сбыта продукции. Эта информация поступает на фабрики. Фабрики, основываясь на этой информации, составляют свой бюджет, после чего они предоставляют отчет, в котором отражается смогут они или нет обеспечить ОсОО «Демар ЛТД» заданным объемом продукции.

В 2009 году планируется усилить реализацию действующей стратегии посредством реализации новой стратегии - «стратегии развития рынка».

Главной целью финансового планирования на фирме является обоснование стратегии ее развития и определение необходимого объема финансовых ресурсов для реализации данной стратегии. Исходя из этого, у фирмы возникает необходимость планирования своей деятельности именно с финансовой точки зрения, поэтому далее в работе разработаем внутрифирменное финансовое планирование на 2009 год, применив технологию бюджетирования как инструмент финансового планирования.

Начнем процесс планирования финансовой деятельности на 2009 год. В соответствии с методикой, описанной в теоретической части работы, составим систему бюджетов на ежемесячной основе, получив от маркетолога данные о прогнозных объемах сбыта. Этот прогноз осуществляется на основе внутреннего и внешнего анализа. Внутренний подход - прогнозируется будущий объем продаж супервайзерами на основе истории продаж. Супервайзеры отдельных видов продукции «причесывают» оценки продаж и составляют прогноз для линии продукции. Прогноз по различным линиям продукции затем сводится в общую оценку будущего объема продаж. Но также в фирме используется анализ внешних факторов бизнес-среды. С помощью такого подхода финансист и маркетогог делают прогноз для отрасли и экономики в целом в перспективе на несколько лет. Они используют регрессионный анализ для выявления взаимосвязи между состоянием экономики и уровнем продаж в отрасли. Также маркетолог проводит оценку доли рынка для отдельных видов продукции, ожидаемой цены, появления новых товаров.

В результате проведения выше описанных мероприятий подготавливается прогноз объемов продаж на основе анализа внешних факторов. Затем находится компромисс между двумя прогнозами и определяется окончательно прогноз объемов продаж продукции на будущий год. Совокупность собранной информации представлена ниже. Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются финансовым менеджером фирмы.

В качестве первого блока исходных данных используется прогноз объемов продаж в денежном выражении.

Обратив внимание на рисунок 1 , мы видим, что объем продаж по кондитерским изделиям составляет 40% от всего объема продаж, мыло-моющая продукция 35% и сопутствующие 25%. Удельный вес каждой группы товаров объясняет величину выручки по каждой группе. Т.е. теперь ясно, почему по кондитерским изделиям самая высокая выручка.



Рисунок 1. Удельный вес каждой группы товаров в общем объеме продаж по состоянию на конец 2009 года Согласно финансовой отчетности ОсОО»Демар ЛТД».

Если сравнить данные сбыта продукции за 2008 и 2009 гг., то видно, что общий объем продаж возрос на 2,4%, из них кондитерские изделия возросли на 7%; продажи по мыло-моющей продукции возросли на 4,7%; по сопутствующим товарам темп роста составляем только 2%.

Таким образом, самыми прибыльными и обладающими потребительскими потребительским спросом являются кондитерские товары.

Согласно, представленной в таблице 1, динамики показателей за 2006-2009 гг. объём реализации продукции увеличивается, имея абсолютный прирост в среднем 11301 тыс. сом. Однако чистая прибыль неуклонно снижается, что связанно с повышающимися расходами по реализации продукции, а так же увеличением общих административных расходов.

В связи с этим возникает острая необходимость в оперативном финансовом планировании, посредством бюджетирования, что позволит управлять денежными потоками ОсОО «Демар ЛТД» более эффективно. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты будут решать задачи распределения ресурсов, находящихся в распоряжении организации.

Так же из прогнозного отчета о прибылях и убытках видно, что фирма в планируемом периоде получит прибыль в размере 1315,2 тыс. сом. Большую долю расходов составляют коммерческие расходы. Для рассматриваемой нами фирмы считается это нормальным явлением, т.к. она является торговой организацией.

Таблица 1. Прогнозный отчет о прибылях и убытках на основе динамики показателей за 2006-2009 гг. (тыс. сом) Согласно финансовой отчетности ОсОО»Демар ЛТД»

Показатели	2006г.	2007г.	2008.	2009г.	Прогноз на 2010г.
Доход от реализации	115375,3	125872,6	136258,1	149278,9	159467,4
Себест. реализации	102596,2	114652,3	125125,3	136873,1	146709,1
Валовая прибыль	12779,1	11220,3	12132,8	12405,8	12758,3
Операционные расходы периода
Расходы по реализации	2998,7	4056,8	4896,3	6582,1	7382,7
Общие и админ. расходы	2856,2	1954,7	3543,2	3376,1	3914,3
Итого операционные расходы	5854,9	6011,5	8439,5	9958,2	11297,0
Прибыль от операционной деятельности	6924,2	5208,8	3693,3	2447,6	1461,3
Расходы по налогу на прибыль	692,4	520,8	369,3	244,7	146,1
Чистая прибыль отчетного года	6231,8	4688,0	3324,0	2202,9	1315,2

Темпы роста чистой прибыли в 2007 отчетном году составили 75,2%, в 2008 - 70,9%, а в 2009 году уже 66,3%. Что ещё раз подтверждает необходимость в разработке бюджетов, которые бы основывались на стратегических целях ОсОО «Демар ЛТД».

Прогноз на 2010 г., отраженный в таблице 1, составлен с учетом тяжелой экономической ситуации в мире, а так же на основе уже имеющейся тенденции увеличения операционных расходов.

Прежде чем, составить прогнозный баланс фирмы на 2010 год, необходимо составить отчет о нераспределенной прибыли. В данном отчете отражается следующая информация: прибыль планируемого периода, какая часть этой прибыли останется в фирме, а какая часть денежных средств пойдет на выплату учредителям. Цифры данного отчета рассчитаны на основе того, что учредителям выплачивается 70% от чистой прибыли, а оставшиеся 30 % являются собственным капиталом ОсОО «Демар ЛТД»

Таблица 2. Прогнозный баланс на 2010 год (тыс. сом)

Показатели	31 декабря 2009
Активы
Оборотные активы
Денежные средства и их эквиваленты	9323,9
Счета к получению	3126,1
Товарно-материальные запасы	2915,3
Прочие активы	15,4
Итого оборотные активы	15380,7
Внеоборотные активы
Балансовая стоимость основных средств	441,2
Итого внеоборотные активы	441,2
Итого активы	15821,9
Обязательства и капитал
Текущие обязательства
Счета к оплате	10675,2
Налоги к оплате	175,2
Начисленные обязательства	4356,9
Итого текущие обязательства	15207,3
Долгосрочные обязательства
Долгосрочные обязательства
Итого обязательства	15207,3
Уставный капитал	100,0
Нераспределенная прибыль	514,6
Итого обязательства и капитал	15821,9

Прогнозный баланс, отраженный в таблице 2, составлен на основе разработанных бюджетов. Т.е. цель разработанных бюджетов отражается в конечной форме финансовой отчетности - отчете о прибылях и убытках и в бухгалтерском балансе. По статье денежные средства отражена сумма 9323,9 тыс. сом, эта сумма отражает остаток денежных средств на конец года. Как будущие специалисты по финансам, мы понимаем, что это большой остаток денежных средств. Исходя из сложившейся ситуации, финансовый менеджер должен разработать и предложить руководству пути разрешения этой ситуации.

Прогнозирование объемов продаж, затрат на производство реализованной продукции, результатов от прочей реализации, доходов и расходов от внереализационных операций, а также платежей в бюджет из прибыли должно учитывать возможности предприятия по изысканию дополнительных резервов роста производства и реализации продукции.

Таблица 3. Анализ отчета о прибылях и убытках 2009 год в сравнении с планируемым 2010 годом (тыс. сом) Согласно финансовой отчетности ОсОО»Демар ЛТД»

Показатели	2009 год	План 2010 год	Откл.«-/+»	Темп роста,(%)
Доход от реализации	110447,4	159467,4	+49020,0	144,4
Себестоимость реализации	101823,2	146709,1	+44885,9	144,0
Валовая прибыль	8624,2	12758,3	+4134,1	148,0
Прочий доход	16,3		-
Операционные расходы периода
Расходы по реализации	5917,7	7382,7	+1465,0	125,0
Общие и административные расходы	2003,3	3914,3	+1911,0	195,4
Итого операционные расходы	7921,0	11297,0	+3376,0	142,6
Прибыль от операционной деятельности	719,5	1461,3	+741,8	203,0
Расходы по налогу на прибыль	71,9	146,1	+74,2	203,0
Чистая прибыль отчетного года	647,6	1315,2	+667,6	203,0

Таким образом, в сравнительном анализе финансовых результатов, видно, что в планируемом периоде значительно возрастет доход от реализации, темп роста составит 44,4% или на 49020,0 тыс. сом - это вызвано расширением ассортимента реализуемой продукции, а именно фабрика «Ата» в конце 2008 года начала выпускать новые виды печенья, которые за 2 месяца завоевали доверие потребителей и пользуются спросом. Так же расширение границ рынка и улучшение качества работы региональных представительств планируется как положительное явления для роста выручки. Следовательно, планируется рост выручки с учетом выше перечисленных факторов.

Себестоимость реализации возрастет на почти одинаковый процент с выручкой, так как цены на приобретаемую продукцию предполагаются остаться прежними. Расходы по реализации соответственно возрастут на 25%, можно сказать, что рост коммерческих расходов вызван, конечно же, переменными расходами. Далее если анализировать рост общих и административных расходов, то наблюдается высокий скачек данных расходов, то есть на 95,4%. Но, следует отметить, что это вовсе не означает, что мы спланировали такой рост (заложили в бюджет высокие административные расходы). Причиной этому является то, что в информации, той которую мы взяли за основу, было не правильное разграничение коммерческих и административных расходов, поэтому мы постарались избежать их ошибки и провели четкое разграничение, чтобы четко увидеть какую долю занимают коммерческие расходы, а какую административные и как их разделение влияет на конечный финансовый результат. Удельный вес коммерческих расходов в валовой прибыли составляет 58%, административных 30%, в принципе, если основываться на зарубежные источники, то авторы рекомендуют придерживаться данной пропорции в расходах.

Глава 3. Проблемы и пути совершенствования финансового планирования

3.1 Проблемы управления финансами фирмы

Главной функцией управления финансами фирмы является планирование финансовой деятельности, т.е. создание и использование указанных фондов денежных средств таким образом, чтобы стимулировать повышение эффективности коммерческой деятельности, рост основного и оборотного капитала и в результате - увеличение прибыли. В ОсОО «Демар ЛТД» данная функция как управления финансами не реализуется. Хотя планирование финансовой деятельности крайне необходимо в нынешних условиях функционирования любого бизнеса. Финансовое планирование можно осуществлять различными методами, но более эффективным и детализированным планированием является бюджетирование. Но, не смотря на то, что бюдждетирование является эффективным инструментом при планировании финансово-хозяйственной деятельности, оно не применяется на фирмах, так как при его внедрении лежит ряд проблем.

Изучив деятельность ОсОО «Демар ЛТД» можно сделать вывод: перед руководством фирмы нередко возникает ряд вопросов, непосредственно, связанные с решением финансовых проблем.

Главная проблема в ОсОО «Демар ЛТД» - это слабый финансовый менеджмент фирмы. Руководством не используются современные методы управления финансами фирмы.

Первая проблема - отсутствие политики управления дебиторской задолженностью. Фирма выдвигает условия оплаты за отгруженную продукции в течение семи дней, но фактически данное условие не выполняется. Нарушают договора купли-продажи в основном региональные представительства. С их стороны постоянно существует задержка платежей, а так как они являются оптовыми покупателями, соответственно суммы достигают больших размеров.

Вторая проблема, - с которой сталкивается финансовый менеджер фирмы, является вопрос о том, как можно оптимизировать структуру капитала с точки зрения снижения риска. Так как анализ структуры капитала показал, что капитал фирмы будет состоять из 96% заемного капитала - это кредиторская задолженность и 4% собственного капитала. Третья проблема - анализ чистого прогнозного денежного потока выявил дефицит денежных средств на конец месяца в нескольких периодах. Данный дефицит образуется на основе чистого денежного потока, но если проанализировать движение денежных средств, тогда у фирмы наблюдается излишек.

Третья проблема - связанная с безответственной деятельностью агента - это не выполнение маршрута дня. Т.е. у каждого агента фирмы существует индивидуально разработанный маршрут дня с расписанием всех торговых точек, которые он должен посетить в течение дня и точно определенным временем. Данный маршрут разработан с целью эффективности организации деятельности торговых агентов. Однако торговые агенты при выполнении своей работы не следуют разработанному маршруту, ежедневно нарушают его, что влечет за собой сокращение объемов продаж. Продажи падают у такого торгового агента, потому что клиент желает стабильности и уверенности в поставке товаров.

Четвертая проблема, - из-за халатного отношения к работе руководство фирмы принимает такие меры как увольнение торгового агента, что увеличивает текучесть кадров, а это так же негативно отражается на сбытовой деятельности фирмы и проявляется как сокращение выручки от продаж и соответственно ухудшении финансового состояния фирмы.

3.2 Рекомендации по внедрению системы бюджетирования

Для устранения существующих и будущих проблем по управлению финансами фирмы «Демар ЛТД» руководители должны:

1. Для устранения первой проблемы региональный директор фирмы должен проводить активную работу по взысканию дебиторской задолженности. Во-первых, он может разработать систему скидок - такую, чтобы клиенты были заинтересованы в своевременном расчете за полученную продукцию. Если же данный способ не принесет ожидаемого эффекта, можно воспользоваться более жестким методом. Это наложение штрафа за просроченные дебиторскую задолженность. Для того чтобы использовать тот или иной способ работы с проблемными дебиторами, необходимо оформлять все юридически, чтобы в последующем не возникало проблем. Например, при введении системы скидок, данное условие должно отражаться в договоре купли-продажи.

2. Для решения проблемы связанной с рисковой структурой каптала, необходимо пересмотреть условия распределения чистой прибыли. Например, можно год или несколько лет подряд распределять в пропорциях 50% - выплата учредителям, 50% реинвестирование.

3. Излишек денежных средств на конец периода можно инвестировать в краткосрочные ценные бумаги или проводить досрочную выплату кредиторской задолженности, т.к. фабрики, возможно, нуждаются в денежных средствах для закупки сырья. Например, завод «Деташ ЛТД» закупает почти все сырье за рубежом, следовательно, производит сразу оплату за купленное сырье.

4. Необходимо разработать проект, в котором предусматривалось бы поставить человека к торговым агентам для объективного наблюдения за их деятельностью, исходя из этих наблюдений, выявлять причины халатного отношения к работе. После того, как руководству станет ясно, почему торговый агент так безответственно относится к выполнению своей работы необходимо разработать мероприятия по устранению этих причин. Потому-то, на наш взгляд, увольнение торгового агента это не выход из положения, а наоборот усугубление ситуации. Так же с целью повышения эффективности деятельности торговых агентов необходимо проводить тренинги по психологии продажи товаров.

Таким образом, мы рассмотрели способы, реализация которых позволит фирме устранить существующие проблемы.

У фирмы, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные фирмы создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, базируясь на видении того, какой должна стать фирмы через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра. В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» фирме приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование. Бюджетирование - один из основных инструментов управления фирмой. Наиболее «продвинутые» фирмы уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. В данной работе, мы рекомендуем ОсОО «Демар ЛТД» внедрить систему бюджетирования, с целью эффективной финансово-хозяйственной деятельности.

Рекомендации по внедрению системы бюджетирования в ОсОО «Демар ЛТД»:

1. Во-первых, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, разработать систему отчетов. Т.е. вся методика бюджетирования должна быть сведена воедино посредствам составления «регламента бюджетиролвания».

2. Вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Постановка бюджетирования может быть «встречена штыками» сотрудниками фирмы. Одни могут воспринять это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие могут опасаться, что бюджетирование вскроет недостатки работы их отдела, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс». Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Следует четко обозначить каждому работнику его функции и обязанности в процессе бюджетирования. Также необходимо назначить финансового менеджера ответственным за весь процесс бюджетирования и его помощников обучить технологии бюджетирования. Всем участвующим лицам в процессе бюджетирования необходимо пройти тренинг по бюджетированию на фирмах, чтобы каждый понимал назначение и цель составления и исполнения бюджетов фирмы.

3. Третья составляющая по внедрению системы бюджетирования на фирме - автоматизация всего процесса бюджетирования. В ОсОО «Демар ЛТД» объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе необходим анализ вчерашних и сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

бюджет доходов и расходов;

бюджет движения денежных средств;

прогнозный баланс.

Для эффективного планирования деятельности фирмы на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность фирмы, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние фирмы. Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

4. Автоматизация процесса бюджетирования позволит составлять множество вариантов бюджетов, так как любая фирма может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет. Гибкий бюджет составляется по принципу «если - то». То есть гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

5. Постоянный мониторинг процесса бюджетирования. Необходимо контролировать и анализировать исполнение бюджета. Если при анализе наблюдаются отклонения от бюджета - необходимо выявить причины отклонений и принять соответствующие меры по устранению сбоев в планах. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

Заключение

Курсовая работа посвящена финансовому планированию на примере ОсОО «Демар ЛТД». В процессе ее написания были рассмотрены вопросы составления финансового плана фирмы посредствам такого инструмента, как бюджетирование.

В данной работе описана система и технология бюджетирования на фирме. Также был разработан финансовый план и проведено бюджетирование на примере ОсОО «Демар ЛТД», были выявлены проблемы управления финансами фирмы, и даны рекомендации по внедрению системы бюджетирования на фирме.

Главной целью финансового планирования фирмы является обоснование стратегии ее развития и определение необходимого объема финансовых ресурсов для реализации, данной стратегии

В зависимости от целей можно выделить стратегический, краткосрочный и оперативный виды планирования.

Оперативное финансовое планирование заключается в управлении денежными потоками с целью поддерживания устойчивой платежеспособности фирмы. В рамках оперативного планирования обычно создаются бюджеты. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы. Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В данной работе был применен инструмент финансового планирования - бюджетирование на примере ОсОО «Демар ЛТД».

ОсОО «Демар-ЛТД» входит в состав торгово-промышленной компании «АТА Group». Фирма «Демар-ЛТД» является официальным дистрибьютором фабрики «АТА-ЛТД» по производству кондитерских изделий и печенья, а так же завода «Деташ-ЛТД» по производству мыло-моющих средств и бумажной гигиенической продукции. Фирма имеет 20 региональных представительств на территории Кыргызстана.

Разработанный нами финансовый план на 2008 год позволил сделать следующие выводы:

1) Прогнозный финансовый план позволяет проанализировать финансовое состояние фирмы в будущем. Посредствам такого инструмента, как бюджетирование, детально просматриваются все доходы и все расходы фирмы. Из первого прогнозного плана видно, что планируется на 2008 год рост выручки на уровне 40%.

2) После изучения финансово-хозяйственной деятельности ОсОО «Демар ЛТД» мы выявили проблемы связанные непосредственно с управлением финансами фирмы.

3) Главная проблема - отсутствие системы бюджетирования на фирме.

Рекомендации по внедрению системы бюджетирования в ОсОО «Демар ЛТД»:

1. Во-первых, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам.

2. Вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры.

3. Третья составляющая по внедрению системы бюджетирования на фирме - автоматизация всего процесса бюджетирования.

4. Автоматизация процесса бюджетирования позволит составлять множество вариантов бюджетов.

5. Постоянный мониторинг процесса бюджетирования.

Результаты проведенного исследования в рамках курсовой работы позволили определить общий уровень эффективности управления финансами в ОсОО «Демар ЛТД» и даны рекомендации по внедрению системы бюджетирования на фирме.

Список литературы

«Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору» Александр Кочнев, Генеральный Директор компании ITeam Журнал «Генеральный Директор», № 1 за 2006 год

Белолипецкий В.Г. «Финансы фирмы»- М.: ИНФРА - М, 1998. - 346с.

Бермен С.И. Теория финансов: Учебное пособие. - М.: «Издательство Приор», 1999. - 484с.

Бородина Е.И. «Финансы предприятия» учеб. пособие - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 424с.

Бригхэм Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т./ Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 2001 т.2. - 669с.

Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами / Пер. с англ. Под ред. Соколова Я.В. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 324с.

Гапенски Л. Ю,. «Финансовый менеджмент», Экономическая школа, С-П, 2003. - 746с.

Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили; Предисловие проф. П.С. Безруких. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 783с.

Жуков Е.Ф. Финансы. Денежное обращение. Кредит.- М.: ЮНИТИ, 1997.- 479с.

Ковалев В.В. «Введение в финансовый менеджмент». М.: ЮНИТИ, 2000.- 238с.

Колб Р., Родригес Р. Финансовый менеджмент: Учебник / Пер. 2-го англ. издания; Предисловие к русск. изд. к.э.н Драчевой Е.Л. - М.: Издательство «Финпресс», 2001. - 951с.

Крейнина И.Н. Финансовый менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2007. - 458с.

Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебное пособие - М.: ООО «ТКВелби», 2003. - 264с.

Марина Траченко, директор департамента постановки управленческого учета и бюджетирования компании «ФДП Технолоджис» Журнал «Консультант» №1, 2006

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 1998. - 498с.

Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 479с.

Сергеева А.А. Экономические основы бизнес-планирования: Учеб. Пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 462 С.

Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д.: изд-во «Феникс», 1998. - 672с.

Стоянов Е.А., Стоянова Е.С. «Экспертная диагностика и аудит финансово- хозяйственного положения предприятия». - М.: Перспектива, 1993. - 384с.

Учебное пособие «Финансовый учет -1»: Учебное пособие. - Б.: 2003, 360с.

Учредительные документы ОсОО «Демар ЛТД».

Финансовая отчетность ОсОО «Демар ЛТД».

Финансовый менеджмент. / Под ред. Павлова Л.М. М.: ЮНИТИ, 2001. - 912с.

Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник / под ред. Е.С. Стояновой. - М.: изд-во Перспектива, 1996. - 405с.

Финансовый менеджмент: Учебное пособие. / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2002. - 408с.