Место финансового менеджмента в организационной структуре предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические аспекты финансового менеджмента

2. Типы организационных структур управления

3. Место финансового менеджмента в организационной структуре предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях в Украине, несмотря на всю сложность ситуации, происходит дальнейшее развитие рыночных преобразований. И предприятиям, как никогда прежде, очень важно осознать необходимость и важность системного мышления и поведения. Сегодня организационное поведение предприятий будет определять их жизнеспособность. Т.е. конкурентоспособность украинских предприятий, в том числе и на внешнем рынке, будет определяться эффективной системой организационного поведения.

Статус организационного менеджмента сейчас существенно изменился. Он становится неотъемлемой частью современной компании, встав в один ряд с такими традиционными функциями как маркетинг, управление производством, финансово-экономическое управление и т.п. Это связано с тем, что в мире резко возросла динамика изменений. А чтобы успешно конкурировать, компании должны постоянно и в адекватном темпе меняться внутренне. Изменения для компаний становится «образом жизни», не научившиеся изменяться быстро уходят с рынка. Интеграция в мировую экономику (глобализация) еще более расширяет поле конкурентной борьбы, заставляя российские компании конкурировать с лидерами мирового рынка. Причем конкурировать не только по качеству и стоимости продукции, но и в скорости создания и вывода на рынок новой продукции, инновациях в способах ее предоставлении клиентам, построении собственной бизнес-модели.

На практике подтверждается, что применения современных средств информационной поддержки организационного менеджмента обычно приводит к следующим системным эффектам:

· Общее улучшение управляемости и контроля на всех уровнях компании

· Снижение времени реакции организации на изменения внешней среды

· Усиление способностей к воплощению заданных стратегий

· Накопление и способность передачи организационных знаний

· Рост стоимости компании -- за счет высокой оценки указанных выше факторов

1. Теоретические аспекты финансового менеджмента

В процессе управления осуществляется объединение (интеграция) всех сторон и аспектов деятельности организации в единое целое. Исследование процессов такой интеграции как целостного, комплексного и конкретного социального явления и составляет предмет теории управления организацией.

Эффективный финансовый менеджмент, организованный с учетам изложенных принципов, позволяет формировать ресурсный потенциал высоких темпов прироста производственной деятельности предприятия, обеспечивать постоянный рост собственного капитала, существенно повышать его конкурентную позицию на товарном и финансовом рынках, обеспечивать стабильное экономическое развитие в стратегической перспективе.

Итак, финансовый менеджмент реализует сложную систему управления совокупно-стоимостной величиной всех средств, участвующих в воспроизводственном процессе, и капиталом, обеспечивающим финансирование предпринимательской деятельности.

Объектом управления является совокупность условий осуществления денежного оборота и движения денежных потоков, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих во внутренней и внешней среде предприятия. Поэтому в объект управления включаются следующие элементы:

1) Денежный оборот;

2) Финансовые ресурсы;

3) Кругооборот капитала;

4) Финансовые отношения.

Субъект управления - совокупность финансовых инструментов, методов, технических средств, а также специалистов, организованных в определенную финансовую структуру, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления. Элементами субъекта управления являются:

1) Кадры (подготовленный персонал);

2) Финансовые инструменты и методы;

3) Технические средства управления.

4) Информационное обеспечение.

С учетом содержания и принципов финансового менеджмента формируются его цели и задачи.

Главной целью финансового менеджмента является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости предприятия, что реализует конечные финансовые интересы его владельцев. Характеризуя общепринятую в рыночной экономике вышеизложенную главную цель финансового менеджмента, следует отметить, что она вступает в противоречие с весьма распространенным у нас мнением о том, что главной целью финансовой деятельности предприятия является максимизация прибыли. Дело в том, что максимизация рыночной стоимости предприятия далеко не всегда автоматически достигается при максимизации его прибыли. Так, полученная высокая по сумме и уровню прибыль может быть полностью израсходована на цели текущего потребления, в результате чего предприятие будет лишено основного источника формирования собственных финансовых ресурсов для своего предстоящего развития, а неразвивающееся предприятие утрачивает в перспективе достигнутую конкурентную позицию на рынке, сокращает потенциал формирована собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников, что в конечном итоге приводит к снижению его рыночной стоимости. Кроме того, высокий уровень прибыли предприятия может достигаться при соответственно высоком уровне финансового риска и угрозе банкротства в последующем периоде, что также может обусловить снижение его рыночной стоимости. Поэтому в рыночных условиях максимизация прибыли может выступать как одна из важных задач финансового менеджмента, но не как главная его цель.

В задачи финансового менеджмента входит нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении.

Так, в краткосрочном финансовом управлении, например, принимаются решения о сочетании таких целей, как увеличение прибыли и повышение курсовой стоимости акций, поскольку эти цели могут противодействовать друг другу. Это возникает в том случае, когда фирма, инвестирующая капитал в развитие производства, несет текущие убытки, рассчитывая на получение высокой прибыли в будущем, которая обеспечит рост стоимости ее акций. С другой стороны, фирма может воздерживаться от инвестиций в обновление основного капитала ради получения высоких текущих прибылей, что впоследствии отразится на конкурентоспособности ее продукции и приведет к снижению рентабельности производства, а затем падению курсовой стоимости ее акций и, следовательно, к ухудшению положения на финансовом рынке.

В долгосрочном финансовом управлении, ориентированном на те же конечные цели, прежде всего, учитываются факторы риска и неопределенности, в частности, при определении предполагаемой цены акций как показателя отдачи на вложенный капитал.

Задачей финансового менеджмента является определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений в принятии инвестиционных проектов и выборе источников их финансирования.

В конечном итоге основная задача финансового менеджмента - принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования, как внешними, так и внутрифирменными.

Процесс управления финансовой деятельностью предприятия базируется на определенном механизме. Механизм финансового менеджмента представляет собой систему основных элементов, регулирующих процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятия. В структуру механизма финансового менеджмента входят следующие элементы.

1. Государственное нормативно-правовое регулирование финансовой деятельности предприятия. Принятие законов и других нормативных актов, регулирующих финансовую деятельность предприятий, представляет собой одно из направлений реализации внутренней финансовой политики государства. Законодательные и нормативные основы этой политики регулируют финансовую деятельность предприятия в разных формах.

2. Рыночный механизм регулирования финансовой деятельности предприятия. Этот механизм формируется, прежде всего, в сфере финансового рынка в разрезе отдельных его видов и сегментов. По мере углубления рыночных отношений роль рыночного механизма регулирования финансовой деятельности предприятий возрастает.

3. Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов финансовой деятельности предприятия. Механизм такого регулирования формируется в рамках самого предприятия, соответственно регламентируя те или иные оперативные управленческие решения по вопросам его финансовой деятельности.

4. Система конкретных методов и приемов осуществления управления финансовой деятельностью предприятия. В процессе анализа, планирования и контроля финансовой деятельности используется обширная система методов и приемов, с помощью которых достигаются необходимые результаты. К числу основных из них относятся методы: технико-экономических расчетов, балансовый, экономико-статистические, экономико-математические, сравнения и другие.

Эффективный механизм финансового менеджмента позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед ним цели и задачи, способствует результативному осуществлению функций финансового управления предприятием.

Итак, целью финансового менеджмента является выработка определенных решений для достижения оптимальных конечных результатов и нахождения оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития предприятия и принимаемыми решениями в текущем и перспективном финансовом управлении.

Главной целью финансового менеджмента является обеспечение роста благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде.

Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости бизнеса (предприятия) и реализует конечные финансовые интересы его владельца.

Задачи, решаемые с помощью менеджмента:

- текущие;

- стратегические.

Финансовые стратегические задачи - максимизация прибыли предприятия, обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия, обеспечение финансовой устойчивости в долгосрочном периоде.

В настоящее время в финансовом менеджменте одной из важных задач является максимизация цены компании (рыночной стоимости предприятия) которая отнюдь не равна стоимости имущества данного предприятия.

Текущие цели (задачи) - обеспечение сбалансированности поступления денежных средств (платежеспособности и ликвидности предприятия), обеспечение достаточного уровня рентабельности и продаж за счет гибкой ценовой политики и снижения издержек.

Рентабельность - показатель конкурентоспособности предприятия на коротком промежутке времени. Рентабельность капитала - это стратегический показатель.

К текущим задачам также относится избежание банкротства и крупных финансовых неудач.

Все задачи тесно связаны между собой, и решаются в рамках финансовой политики предприятия.

Финансовая политика состоит из следующих элементов (частей):

1. учетная политика;

2. кредитная политика - политика во взаимоотношениях с банками, либо по отношению к кредитам вообще;

3. политика в отношении управления издержками (метод регулирования издержек, классификация издержек, доля постоянных издержек в себестоимости);

4. налоговая политика и налоговое планирование, (необходимо минимизировать налоговые платежи, но не в ущерб другим направлениям, производствам);

5. дивидендная политика;

6. политика управления денежными средствами (в том числе оборотными активами);

7. инвестиционная политика (наиболее эффективна с финансовой точки зрения).

В разработке финансовой политики необходимо согласование с другими службами и отделами предприятия.

Основные задачи финансового менеджмента:

1). Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов в соответствии с потребностями предприятия и его стратегией развития.

2). Обеспечение эффективного использования финансовых ресурсов в разрезе основных направлений деятельности предприятия.

3). Оптимизация денежного оборота и расчетной политики предприятия.

4). Максимизация прибыли при допустимом уровне финансового риска и благоприятной политике налогообложения.

5). Обеспечение постоянного финансового равновесия предприятия в процессе его развития, т.е. обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности.

2. Типы организационных структур управления

Управление производством в литературе определяется как менеджмент - система принципов, методов, средств и форм воздействия субъекта управления на управляемый объект, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности. Таким образом, организационный менеджмент следует понимать прежде всего как приложение теории управления к руководству фирмой, проектом, организацией (экономической системой) [1, стр 18].

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

«Организационный менеджмент» -- это область управленческой деятельности, направленная на построение организации как системы, предназначенной для эффективной реализации своего целевого назначения. Для бизнес-организации -- это реализация конкурентоспособных идей и получение прибыли, для государственных органов -- это эффективное регулирование и целенаправленное развитие деятельности в своей сфере ведения. Организационный менеджмент - это специальная область управления, отличная от управления отдельными ресурсами (финансы, персонал и т.п.) или оперативной координации работ, так как они протекают в компании, уже «выстроенной организатором». Организатор конструирует бизнес-систему из «людей, механизмов и компьютеров» путем постановки и декомпозиции целей, выбора состава, способов реализации и распределения ответственности за выполнение работ.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная система управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия 2, стр. 33.

Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:

- подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними6, стр. 89.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Рис. 1. Функциональная структура управления. Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления. Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.



Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.



Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

3. Место финансового менеджмента в организационной структуре предприятия

Существуют два равноценных подхода к организационному поведению. Для первого отправной точкой служит категория "поведение" - центральный объект академической и прикладной психологической науки. Здесь поведение людей, несмотря на организационные обстоятельства, которые подлежат учету, предстает частью человеческого поведения вообще. Это позиция организационной психологии и социологии. Второй подход отталкивается от категории "организация". Исходной здесь является теоретическая концепция, определяющая структуру, функции, процессы и цели организации и их взаимозависимости. В этом случае поведение, несмотря на все его многообразие и сложность, которые принимаются в расчет, рассматривается как органическая составляющая процессов организационной системы. Общим в двух подходах является то, что это два разных маршрута по направлению к одному и тому же - эффективности организации. В начале 90-х годов родилась концепция, направленная на большое сближение указанных подходов. Она объединяет их на основе мультиструктурной теории организации. Идея многомерности организационного поведения имеет продолжение и развитие.

Организационное поведение - это комплексная прикладная наука об управлении поведением человека в организации на основе теории и систематического научного анализа действий отдельных людей, групп и организации в целом в сложной динамичной среде.

Важной особенностью организационного поведения является системность, т.е. понимание объекта как системы. Субъектами и одновременно объектами организационного поведения являются личность, группа и организация. Каждый из них может быть представлен в виде системы [8].

Для управления организационным поведением важно учитывать закономерности и свойства систем личности и организации: целостность, структурность, синергизм, автономность, адаптивность, иерархичность, уникальность, множественность описаний, реагирование на ситуацию, коммуникативность.

Целостность означает, что свойства всей системы не могут быть сведены к сумме свойств ее элементов, так как система обладает такими качествами, которых нет ни у одного элемента. Целостное организационное поведение рассматривает взаимоотношения "индивида - организации" на уровне личности, группы, организации в целом. Целостность системы организационного поведения требует учета как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов. Ее обеспечивает разумно созданная структура, которая связывает отдельные элементы в единое целое.

Структурность проявляется в том, что поведение системы обусловлено свойствами ее структуры, тем, как элементы расположены и взаимодействуют друг с другом. В соответствии с законом синергии, в сложных системах целое больше, чем сума их составляющих элементов, а возможности целого превышают возможности их частей. Так, суммарный доход от деятельности крупного предприятия оказывается выше, чем сумма показателей по каждому из его подразделений.

Автономность предполагает, что система существует и развивается согласно не только общим, но и ее собственным законам.

Адаптивность основана на способности системы приспосабливаться к изменениям внешней среды. Таким образом, умение коррелировать предприятием организационное поведение в условиях изменения ситуации на рынке и определяет его конкурентоспособность.

Иерархичность определяется иерархией связей во взаимодействии элементов. При этом каждый элемент системы можно рассматривать как иерархическую систему, а саму систему как элемент более крупной системы. Уникальность системе придает неповторимость некоторых ее качеств и элементов. В некоторых случаях она определяет поведение всей системы. Отсюда вытекает необходимость индивидуального подхода в работе с отдельной личностью или коллективом предприятия в целом.

Поскольку система организационного поведения предприятия представляет собой сложное образование элементов и связей между ними, исследование ее требует построения множества моделей, каждая из которых описывает лишь определенную сторону системы [7]. По мере углубления нашего индивидуального или коллективного понимания закономерностей поведения человека или по мере формирования новых социальных условий бизнес переходит к более развитым моделям. Не существует одной навсегда наилучшей модели, потому что понятие оптимальности зависит от наших знаний о поведении коллектива предприятия в конкретной окружающей среде. Таким образом, важным является не только идентификация используемых в организации поведенческих моделей, но и корректировке их на основе современных требований.

Реагирование на ситуацию характеризует восприимчивость системы к воздействию внешней и внутренней среды. Долгое время теория организационного поведения основывалась на универсальном подходе, согласно которому главным в управлении считалось определить правильные цели, распределить властные полномочия и рабочие задания. Своеобразие организаций и возможные ситуации при этом недооценивались. Сегодня большинство ученых считает, что такое понимание проблемы преуменьшает сложность реальных управленческих ситуаций. На самом деле, наряду с традиционными теориями в управлении организационным поведением большую роль играет ситуационный подход. Всесторонний анализ возникшей ситуации позволяет выявить ее значимые факторы и определить необходимые в различных обстоятельствах методы поведения предприятия.

Важным свойством, отражающим способ взаимодействия между системой организационного поведения предприятия и внешней средой, а также между структурными элементами внутри системы, является коммуникативность. При отсутствии коммуникаций работники не имеют информации о том, что делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры не в состоянии отдавать указания. Следовательно, невозможной оказывается координация различных видов деятельности, и, значит, организация распадается.

Познание закономерностей в действиях и свойствах системы организационного поведения предприятия имеет исключительное значение. Ибо чем больше знаем о системе, тем выше вероятность прогноза. Наиболее полно отражает содержание системы ее структура, поскольку она характеризует не только составные части, но и их взаимосвязи, взаимодействие. Традиционно организацией называют объединение людей, работающих совместно для достижения определенных целей. Организация характеризуется рядом параметров, основными среди которых являются:

- цели организации;

- организационная структура;

- внутренняя среда;

- совокупность ресурсов;

- организационная культура;

- внешняя среда.

Фундамент организационной концепции основывается на том, что организации представляют собой социальные системы, которые формируются на базе учета взаимных интересов, а отношения менеджмента и наемных работников строятся на определенных экономических и этических принципах.

Цели - это конкретные показатели, к которым стремится предприятие в определенный период времени. Постановка целей - комплексный процесс, который должен сочетать цели руководства организации с целями сотрудников, имеющих свои психологические и экономические потребности.

Организационная структура отражает особенности разделения труда в организации. Это - форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами или группами (структурными подразделениями предприятия) в соответствии с их функциями.

Внутреннюю среду формируют как формальные связи между членами организации, определяемые выполняемыми функциями, должностными инструкциями, так и неформальные, определяемые психологическими взаимоотношениями между работниками, характером деятельности, степенью зрелости коллектива, стилем руководства, особенностями характеров людей и т.д. Соотношение между формальной и неформальной структурами играет определяющую роль для организационного поведения.

Если формальная структура представляет собой скелет организации, то неформальная - ее нервную систему, обеспечивающую процесс коллективного мышления, деятельности и реакции ее сотрудников. Неформальная структура - это совокупность личных и социальных отношений, возникающих спонтанно как результат взаимодействия сотрудников. В неформальных структурах основную роль играют члены групп и их взаимоотношения.

Совокупность ресурсов составляют натуральные, материальные и человеческие. Их комбинация определяется, прежде всего, стоящими перед организацией целями, а выбор осуществляется на основе сравнения соотношения между задачами на приобретение и отдачей от использования. Однако в реальной жизни так бывает не всегда, особенно, когда речь идет о человеческих ресурсах. При принятии решения, какому фактору отдать предпочтение, часто учитываются особенности организации (культура), а также социальные, культурные и политические факторы.

Управление людьми имеет свою специфику. По своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других ресурсов. Во-первых, они наделены интеллектом, и их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, и, следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудниками является двухсторонним. Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, поэтому они представляют собой долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

Наконец, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят в организацию чаще всего осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности на предприятии и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации данной цели требуется сформировать ценностные установки личности, организации; отношения и т.д. Это призвана обеспечить организационная культура, которая представляет собой систему общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала предприятия, стиля руководства, показателей удовлетворенности условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности.

В то же время значение организационной культуры помогает новым работникам правильно понимать происходящие в организации события; культура стимулирует ответственность сотрудников, она как будто идентифицирует их в качестве ролевых моделей. Направленные на формирование эффективной организационной культуры усилия менеджмента позволяют повысить действенность сотрудничества, процедур принятия решений и контроля, коммуникаций.

Одной из важнейших характеристик организации как открытой системы является ее взаимосвязь с внешней средой. Конкретные границы внешней среды определяются для каждого предприятия теми аспектами, от которых решающим образом зависит его успешная деятельность. Если на предприятие давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, то такое предприятие находится в более сложном окружении, чем предприятие, которое озабочено действиями нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и медленном изменении технологии. Оказывая сильное воздействие на предприятие, внешняя среда либо создает для него серьезные угрозы, либо предоставляет ему возможность для получения прибыли, роста и развития. Это зависит от того, насколько хорошо менеджеры знают современные особенности внешней среды. Зная эти особенности, можно выработать адекватные меры и наилучшим образом реагировать на внешние воздействия, обеспечивая адаптацию предприятия к изменениям.

На характер взаимодействия предприятия с внешней средой оказывают влияние две группы факторов: внешние и внутренние. К основным внешним факторам, которые сегодня в Украине мешают эффективному взаимодействию предприятия с внешней средой, относятся:

- общая политическая нестабильность в стране;

- несовершенство правового поля осуществления хозяйственной деятельности предприятиями;

- бюрократизм и коррумпированность власти на всех уровнях;

- экономическая нестабильность (инфляция, колебания курса доллара по отношению к гривне и.т.д.);

- система налогообложения;

- наличие мощного противодействия теневой экономики.

Внутренние факторы:

- в результате приватизации на большинстве предприятий так и не сформировался эффективный собственник;

- неэффективная система управления организацией (отсутствие стратегии развития, негибкие структуры и т.д.);

- слабые маркетинг и связи с общественностью;

- невысокая квалификация персонала;

- старение основных фондов большинства промышленных предприятий;

- дефицит оборотных средств.

Основным способом противодействия негативному влиянию внешней среды является адаптация предприятия к изменениям в его окружении путем:

- корректировки целей предприятия;

- выработки новой стратегии;

- внесении поправок в систему критериев эффективности функционирования;

- обосновании и выбору нововведений, позволяющих достигнуть поставленных целей;

- совершенствовании организационной структуры;

- повышении квалификации персонала;

- снижении степени централизации.

Особый подход рекомендуется тогда, когда предприятие находится в затяжном кризисе и переживает "организационный стресс". В таких условиях возможные модели поведения предприятия строятся на основе следующих исходных данных:

В первом случае эффективными методами могут быть децентрализация и переход на новые рынки сбыта.

Для второго рекомендуются:

- смена руководства. При этом особое внимание необходимо уделить сбалансированности представительства функциональных руководителей на высшем уровне;

- пересмотр стратегии;

- сокращение персонала;

- введение новых систем мотивации.

Реформирование экономики и глобальная информатизация обуславливают необходимость совершенствования системы управления организацией в целом и организационного поведения в частности.

Система управления представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование предприятия. Система управления, по мнению Э.А.Смирнова, включает четыре подсистемы [5]:

1. Методология (цели, законы и принципы, методы, функции, технология и практика управления).

2. Процесс управления (система коммуникаций, разработка и реализация управленческих решений, информационное обеспечение).

3. Структуры управления (функциональная и организационная структура, схема организационных отношений, контрольные схемы взаимодействия высших органов управления и профессионализм персонала).

4. Техники управления (компьютерное обеспечение и оргтехника, офисная мебель, сети связи, система документооборота).

Т.е., методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления - механизм управления. Результаты анализа системы организационного поведения предприятия измеряются в соответствии с основными критериями:

1. Показателями деятельности предприятия (количество и качество товаров и услуг, уровень обслуживания клиентов).

2. Уровень сотрудничества на принципах сочетания индивидуальных, групповых и общеорганизационных интересов.

3. Степенью удовлетворенности работников (низкие показатели количества прогулов, опозданий или текучести кадров).

4. Уровнем личностного роста и развития предприятия (повышения квалификации, приобретение новых знаний, повышение имиджа предприятия).

Эффективность управления и избежание организационных дисфункций, связанных с "человеческим фактором" - это то, на что, в конечном счете, направлено совершенствование организационного поведения. Поскольку организационное поведение является составной частью большинства процессов в организации, остановимся на вопросах эффективности организации более подробно.

Представления о доминирующих факторах, приводящих к эффективности организации, прошли несколько этапов: от "производительности" (способности работника или организации производить требуемое количество и качество продукта) к "продуктивности и развитию" и затем к качеству".

С начала 80-х годов ведущие специалисты в области организационной эффективности начали активно пропагандировать идеологию "качества" и рассматривать "качество" как мерило эффективности организаций. "Между качеством и эффективностью производства существует прямая зависимость, они дополняют друг друга", - подчеркивает автор книги "Управление качеством в американских корпорациях" Дж. Харрингтон [6]. Подобно тому, как эффективность не сводится только к производительности, "качество" не ограничивается понятием качества продуктов или услуг. Оценка распространяется на многие внутренние и внешние процессы, которые находятся в прямой зависимости от эффективности организационного поведения. Подобные критерии представляют собой весьма широкие категории, содержание которых может быть раскрыто посредством множества показателей, как показано ниже [10].

Качество менеджмента:

§ Умение менеджеров ставить задачи

§ Умение менеджеров работать с людьми

§ Контроль

§ Достижимость

§ Рассредоточение власти

§ Тренинг и развитие, др.

Способности работников:

§ Удовлетворенность

§ Мотивированность

§ Согласие по целям и признание организационных целей

§ Мораль

§ Текучесть кадров

§ Конфликтность и др.

Социальная ответственность:

§ Оценивание человеческих ресурсов

§ Использование среды

§ Оценивание внешних субъектов и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия нашего века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

По современным представлениям, основанным на практическом опыте многих компаний-лидеров, их эффективность обеспечивается повышением качества многих процессов, непосредственно зависимых от человеческого поведения на всех уровнях организации. В этой связи вклад системы организационного поведения в успешную деятельность украинского предприятия происходит в следующих трех стратегических направлениях:

- качество менеджмента и исполнения;

- организационный дизайн;

- качество обслуживания и социальная ответственность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 1996.- 374 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. -189 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 763 с.

5. Комаров М.А. Менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 1998. - 351 с.

6. Менеджмент организации. Учебное пособие/ под ред. Румянцевой З. П. и Саломатина Н. А. - М.: 1995

7. Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. - М.: 2000

8. Общий менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Казанцева А. К. - М.: 1999.