Содержание и значение финансовой политики

2. Роль финансового механизма в реализации финансовой политики

Финансовый механизм является неотъемлемой составной частью финансовой политики, при помощи которой происходит осуществление всей деятельности государства в области финансов. Финансовый механизм является системой установленных государством форм, видов и методов организации финансовых отношений.

К составным частям финансового механизма относятся формы финансовых ресурсов, методы их формирования, система законодательных норм и нормативов, которые используются при определении доходов и расходов, государства, организации бюджетной системы, финансов предприятий и рынка ценных бумаг.

Финансовый механизм есть наиболее динамичная часть финансовой политики. Его изменения происходят в связи с решениями различных тактических задач, и, следовательно, финансовый механизм чутко реагирует на все особенности текущей обстановки в экономике и социальной сфере страны.

Различают несколько видов финансового механизма: директивный и регулирующий финансовый механизм.

Директивный финансовый механизм разрабатывается для финансовых отношений, в которых непосредственно участвует государство. В сферу такого механизма включаются налоги, государственный кредит, расходы бюджета, бюджетное финансирование, организация бюджетного устройства и бюджетного процесса, финансовое планирование [9].

Регулирующий финансовый механизм определяет основные правила игры в конкретном сегменте финансов, который не затрагивает прямо интересы государства. Эта разновидность финансового механизма характерна для организации внутрихозяйственных финансовых отношений на частных предприятиях [3].

Структура финансового механизма:

1. Финансовые методы (инвестирование, страхование, кредитование);

2. Финансовые рычаги (прибыль, процентные ставки, виды кредита, финансовые санкции и др.);

3. Правовое обеспечение (Законы, Указы Президента, постановления, приказы);

4. Нормативное обеспечение (инструкции, методические указания);

5. Информационное обеспечение (экономическая, коммерческая, финансовая информация).

Управление финансами - процесс, который организуют и которым руководят органы государственной власти в соответствии с законодательством:

- Федеральное Собрание, которое регламентирует деятельность финансовой системы, устанавливает взаимоотношения всех хозяйствующих субъектов, утверждает федеральный бюджет и финансовое законодательство;

- Правительство Российской Федерации готовит проект государственного бюджета, выступает как центр оперативного и текущего управления финансами и включает в свой состав многие министерства и ведомства, на которые возложены обязанности и ответственности по направлениям развития экономики;

- Счетная палата РФ контролирует расходование и целевое назначение федеральных денежных средств;

- Министерство финансов РФ осуществляет общее руководство в финансовой сфере и исполнение бюджета; организует разработку бюджета и его исполнение; участвует в разработке плана финансовых ресурсов страны; ведет контроль за финансово хозяйственной деятельностью организаций и предприятий всех форм собственности;

- Федеральное казначейство организует кассовое исполнение бюджета и является подразделением Министерством финансов РФ;

- Министерство экономики РФ является руководящим органом в выработке стратегии экономического развития и разрабатывает баланс финансовых ресурсов страны;

- Министерство по налогам и сборам РФ является контролирующим органом во взаимоотношениях хозяйствующих структур с государством;

- Министерство государственного имущества РФ организует управление государственным имуществом с целью получения доходов неналогового характера и налогов, уплачиваемых государственными организациями и предприятиями;

- Федеральная комиссия по ценным бумагам контролирует деятельность участников фондового рынка;

- Система учреждений Центрального банка РФ формирует денежно-кредитную политику и осуществляет кассовое исполнение бюджета, а также ведет контроль за деятельностью кредитных учреждений;

- Предпринимательские структуры - хозяйствующие субъекты являются субъектами управления финансами [1].

3. Финансовая стратегия и тактика

А. Чандлер, автор одной из работ в области стратегического планирования, полагает, что стратегия есть “определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Формирование финансовой стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям? [6].

А. Ансофф выделяет некоторые отличительные особенности финансовой стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно заканчивается такой процесс установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов и методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии [8].

Процесс реализации стратегии можно разделить на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Финансовые стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция, очень различны, в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия [10].

Не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Процедура формулирования финансовой стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив [2].

Рассмотрим более подробно эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Но, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, ранее не оценивалась жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования. Стратегия, объединённая основой, для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска. Планирование риска - это одна из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от таких возмущений.

Г. Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной финансовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии затрагивает все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Следовательно, необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения [9].

Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

Применяя прогнозирование к анализу отрасли, необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли помогает определить характер конкурентной борьбы. Изменение какой-либо из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но, как правило, прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Следовательно, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам [2].

Стратегия роста. Впервые стратегия роста подробно была разработана ученым Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы, путем анализа финансовых стратегий. Такая модель состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает [4].

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия. Цель начальной стратегии - умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть некоторые сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Но одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии [3].

Стратегия проникновения. Такая стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для осуществления этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов.

По достижении поставленных целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста [8]. Целью данной стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Этот этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации, следующей стратегии [10].

Стратегия переходного периода. Целью данной стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию и отказ от новых производств. Происходит очень глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления [7].

Стратегия роста может применяться в довольно-таки различных ситуациях:

начало предпринимательской деятельности;

молодая компания, борющаяся за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Следовательно, стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много. Некоторые из них, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы:

· интенсификация рынка;

· диверсификация;

· межфирменное сотрудничество и кооперация;

· внешнеэкономическая деятельность.

Стратегия стабилизации и выживания. В сложных условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. После чего возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации [11].

Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации, в первую очередь, направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

экономия с чётким намерением быстрого оживления;

сдвиги в продолжительном спаде с надеждами на оживление;

стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания. Стратегия выживания является оборонительной стратегией и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью рассматриваемой стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, и при этом, осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Следовательно, в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь программы:

перестройка управления;

финансовая перестройка;

перестройка маркетинга [6].

Формирование финансовой стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде компании. Оказаться без стратегического управления означает, что предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения. Стратегическое управление является неотъемлемой и, наверное, самой важной составляющей антикризисного управления, так как позволяет вовремя выявить внешние опасности и возможности предприятия, сильные внутренние и слабые стороны его производственно - хозяйственной деятельности и на основе оценки ситуации разработать систему стратегий, направленных на предотвращение кризиса. Правильно выбранная стратегия целеустремляет и мобилизует использование научно - технического, производственно - технологического, финансово - экономического, социального и организационного потенциалов компании в определённых направлениях, обещающих достижение успеха [8].

Список использованной литературы