Бюджетирование и стратегическое планирование

В центре внимания коммерческой организации всегда находится покупатель с его интересами и пожеланиями. От того, как складываются отношения с покупателем, зависит коммерческий успех такой организации. Чтобы получить своего покупателя, компании совершенно необязательно вступать в прямую борьбу со своими конкурентами. Хотя, справедливости ради, необходимо отметить, что уже даже самые простые отношения одной компании с покупателями прямо или косвенно затрагивают интересы ее конкурентов. Вместе с тем, конкурентов может вообще не быть, если, например, компания выносит на рынок совершенно новый продукт, который удовлетворяет особые потребности людей. Можно бороться за своего покупателя, косвенно оказывая воздействие на конкурентов путем снижения издержек производства продукции с последующим за этим снижением рыночной цены, что может привести к повышенному интересу к продукции и сокращению продаж у конкурентов. По-видимому, впервые организованный бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда, становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ -- преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю. [5,96]

В наиболее ранних работах (60-е годы) по теории стратегического планирования применительно исключительно к экономике и бизнесу его суть раскрывается как «определение долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В более поздних работах (70-е -- 80-е годы) понятия бизнес-стратегии и стратегического планирования все теснее увязываются с проблемами конкуренции и конкурентной борьбы. «Я думаю, однако, что наше мышление станет более четким, если мы зарезервируем термин «стратегия» для обозначения действий, нацеленных непосредственно на изменение сильных сторон предприятия, имеющих отношение к его конкурентам. Мы должны отличать эти действия от действий, нацеленных на достижение оперативных улучшений, таких как повышение нормы прибыли, упорядочение организационной структуры, повышение эффективности управленческих процедур, совершенствование подготовки персонала»,-- пишет в своем бестселлере «Мышление стратега» Кеничи Омайе. «Стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны фирмы, преодоление ею своих слабых сторон, извлечение преимуществ, благодаря благоприятным внешним условиям, и успешное уклонение от внешних опасностей», -- считает другой видный специалист современности по стратегическому управлению Фрэд Р. Дэвид. [8,83]

Но из одного того факта, что в 80-х годах понятие бизнес-стратегии стало чаще использоваться в связи с теми целями компаний, которые имеют непосредственное отношение к ее конкурентным преимуществам, совершенно не следует то, что именно в развитии конкурентных преимуществ и необходимо видеть сущность стратегического планирования и управления организованным бизнесом. Просто в этот период времени цели выживания предприятия в конкурентной среде становятся доминирующими над другими целями, определяющими перспективную линию их поведения. Вместе с тем, нельзя считать, что вне конкурентной среды нет проблемы стратегического планирования. Это означало бы признание того, что вне конкурентной среды у организованного бизнеса нет перспективных целей, что, само по себе, -- очевидный нонсенс. У любого предприятия, независимо от среды его «обитания», можно обнаружить определенную стратегию производственно-коммерческой деятельности. Она проявляется в подходах к принятию решений, затрагивающих жизненные интересы данного предприятия, в порядке распределения ресурсов, в системе производственно-коммерческих приоритетов, в принципах, на которых строится разрешение конфликтных ситуаций, и т.п. Даже если стратегия не задокументирована, не формализована, не спланирована, даже если предприятие не понимает, не осознает или просто отрицает существование у него какой-либо производственно-коммерческой стратегии, она все равно есть объективно. Стратегия должна быть хотя бы потому, что организованный бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на изменения в хозяйственной среде мгновенными изменениями своей организации. Место расположения компании, ее помещения,, оборудование, технология, работники, производственные линии и т.п. имеют совершенно определенные пространственные и временные рамки. Принятые однажды решения и сделанные для их реализации действия обусловливают вполне определенную инертность предприятия. Со временем эта инерция может быть преодолена благодаря изменениям во взглядах, методах, структурах. Однако, такие изменения не могут происходить ежедневно. Проходит определенное время, и имеющая место инерция организации начинает ассоциироваться с определенным образом действий. Тогда и становится понятно, что такой образ действий и есть стратегия организации. [10,99] Стратегия бизнеса -- это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия. Сталкиваясь с любой ситуацией, требующей принятия решения, менеджер прежде всего рассматривает ее через призму той системы принципов, правил и приоритетов, которые действуют в его организации. Это помогает ему действовать в направлении стратегической линии поведения организации, проявляя при этом максимум самостоятельности и находчивости. Это позволяет максимально упростить организационную структуру управления, перейдя к децентрализованной системе принятия оперативных решений и тем самым максимально повысить гибкость и устойчивость всей производственно-коммерческой системы. Разработка системы принципов, правил и приоритетов, определяющих образ действий производственно-коммерческой организации, составляет суть стратегического бизнес-планирования. Выбор стратегии подразумевает множественность линий поведения производственно-коммерческой организации. Более того, как свидетельствует практика стратегического планирования, гораздо сложнее определить варианты выбора, чем сделать сам выбор. Классическая технология стратегического планирования вообще старается не принимать во внимание эту проблему, предпочитая строить свои подходы на базе эмпирических зависимостей между количественными и качественными параметрами бизнеса, с одной стороны, и измерителями делового успеха, с другой. Самое печальное, что при этом за рамками проблемной области стратегического бизнес-планирования остается системная природа любой производственно-коммерческой организации, которая, по существу, и является основным, если не единственным, источником той множественности линий поведения, которая должна находиться в центре внимания аналитика в процессе стратегического анализа и планирования. [6,111]

Несмотря на то, что системный подход как методология научных исследований имеет уже почти вековую историю, беря свое начало с работ Богданова и Людвига фон Берталанфи, он пока еще достаточно редко и с большим трудом получает реальное практическое применение в социально-экономических исследованиях, хотя почти всегда декларируется. Не является исключением в этом смысле и теория стратегического бизнес-планирования и управления. Простая декларация системного подхода к стратегическому планированию и управлению, по сути, ничего не дает, если основными научными принципами при этом остаются экспертиза и эмпиризм. Не умаляя ценности экспертных знаний и эмпирических выводов для принятия стратегических решений, необходимо вместе с тем четко понимать всю их ограниченность и противоречивость в рамках системного подхода. Они достаточны для того, чтобы назвать, что может произойти в тех или иных условиях. Однако их совершенно недостаточно для того, чтобы объяснить, почему это происходит, а главное, как можно на это повлиять. Классический подход к стратегическому планированию предполагает оценку сильных и слабых сторон предприятия только на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей. Очевидно, что такой подход не вскрывает, да и не может вскрыть причин, как слабости, так и силы предприятия. Об этом можно говорить только в рамках системного подхода, рассматривая предприятие как открытую систему, описывая соответствующим образом ее состав, структуру, внутренние отношения и процессы организации, и процессы обмена между организацией и окружающей ее средой. Однако, именно в том, как это сделать и как на основе системного подхода строить выводы, имеющие стратегическое значение для организации, и заключается сегодня главная методологическая проблема стратегического планирования.

Вместе с тем, как содержание, так и форма стратегического анализа и планирования зависят не только от того, каким образом предполагается учитывать системность и многовариантность производственно-коммерческой деятельности, но и от того, что выбирается в качестве основы бизнес-стратегии. Как это ни странно, но модели стратегического анализа и планирования, которые принято уже называть «классическими», в качестве основы бизнес-стратегии принимают состояние бизнеса компании. Причем это справедливо и тогда, когда компания сосредоточена на единичном виде бизнеса, и тогда, когда ее производственно-коммерческая деятельность распространяется одновременно на много отраслей. Рассматривая теоретические основы стратегического анализа и планирования, целесообразно указать на общее слабое место в теоретических конструкциях всех этих моделей. Ни одна из моделей стратегического планирования не обращается к основам бизнеса. Фактически отправным пунктом анализа и планирования стратегии является констатация того положения, в котором оказался бизнес, без глубокой проработки причин этого положения. Для каждого положения есть свой рецепт действий. Важно, оказывается, только правильно оценить положение бизнеса в определенной параметрической системе (позиционировать бизнес), а затем выбрать однозначно соответствующую этому положению систему действий. Ответ на очевидный и в то же время ключевой вопрос стратегического анализа «Почему организация оказалась неспособной (или способной) достичь лучшего (или данного) положения?» остается как бы за рамками исследования. Происходит это потому, что способности, которыми обладает организация и на которых она строит свой бизнес, не находят отражения в «классических» моделях стратегического анализа и планирования. А ведь именно отличительные способности организации составляют основу любого ее бизнеса: и текущего, и потенциального. Игорь Ансофф отмечал, что «фирмы должны уметь представлять себе свои способности, чтобы уметь правильно оценивать структуру своего бизнес-портфеля и возможностей его диверсификации. Это тем более необходимо, так как иногда фирма может до конца не осознавать весь свой потенциал прибыли или даже может нести значительные потери в одном виде бизнеса, тогда как могла бы существенно преуспеть в другом».

Термин «отличительные способности» нуждается в дополнительном внимании. Так сложилось, что сегодня отличительные способности компании фактически отождествляются с ее сильными сторонами. Но это неверно. Сильные стороны компании -- это не то же самое, что ее отличительные способности. Многие сильные стороны компаний не являются уникальными по своей сути и могут быть легко скопированы существующими или новыми конкурентами.

Если сильная сторона может быть куплена или приобретена в результате определенного организационного мероприятия (например, слияния двух компаний), она не является отличительной способностью. Если бизнес-идея складывается только из таких компонент, то долгосрочный потенциал прибыли организации является уязвимым, а бизнес-идея, следовательно, слабой. Сильная бизнес-идея содержит элементы, которые создавались в организации длительное время и которые уникально принадлежат данной организации. Если анализировать и планировать стратегию бизнеса компании так, как это предполагает «классическая» теория стратегического управления, т.е. углубляясь в основы корпоративного бизнеса, а не так, как это принято в «классических» моделях стратегического планирования, то компанию необходимо представлять себе как своеобразный интегратор определенных способностей, необходимых и достаточных для осуществления определенной производственно-коммерческой деятельности, а не как простой набор отдельных видов деятельности. С такой точки зрения область стратегического выбора компании оказывается значительно богаче, а стратегические решения -- намного точнее.

2. Основы бюджетирования