Содержание

1. Инвестиционная теория как научная основа инвестиционного проектирования

2. Инвестиционная идея: понятие, источники, определение перспективности

2.1 Внутренние архивы

2.2 Сотрудники

2.3 Высший и средний менеджмент

2.4 Руководитель

2.5 Партнеры

2.6 Клиенты

2.7 Средства массовой информации

2.8 Внешние носители информации

2.9 Интернет

2.10 Внешние хранители информации

3. Основные стадии инвестиционного цикла и их характеристика

Задача

Список использованных источников

1. Инвестиционная теория как научная основа инвестиционного проектирования

Реформирование экономики тесно связано с переменами, происходящими в обществе и требующими повышения эффективности производства. Это явилось важной предпосылкой появления потребности в профессиональном управлении. Существенное влияние на формирование спроса на эффективное управление оказывает изменение отраслевой структуры производства, которое в большей мере становится ориентированным на удовлетворение конкретных потребностей формирующегося рынка с учетом его конъюнктуры. Усиливает эту тенденцию развитие предпринимательства и малого бизнеса. Либерализация условий внешнеэкономической деятельности, усиление требований к конкурентоспособности отечественных товаров в сочетании со сложным инвестиционным климатом и ограниченными ресурсами также способствуют росту спроса на эффективное управление в реальной сфере экономики.

Эффективным современным направлением в этой области является методология управления проектами. Управление проектами как самостоятельная и практическая дисциплина изначально разрабатывалось применительно к рыночной экономике. В мире огромная масса людей занимается бизнесом, реализуя самые разнообразные замыслы и идеи. Вместе с тем, любая идея требует для своего воплощения определенных усилий и условий, затрат времени и ресурсов. Суть замыслов и их масштабность бывают разными. Различаются также объемы затрачиваемых ресурсов, время достижения ожидаемых результатов и другие факторы, определяющие характер процесса воплощения в жизнь конкретной идеи или замысла. Однако процессы управления их реализацией имеют много общего. Это привело к изучению, накоплению и совершенствованию опыта и формированию методологии реализации эффективного управления такими процессами.

Основу концепции и методологии управления проектами составляет подход к проекту как к изменению исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанному с затратами времени и средств. Управление процессом этих изменений для достижения конкретного результата, осуществляемое по заранее разработанным правилам в рамках конкретного бюджета и временных ограничений, получило название «управление при помощи проектов», а методология - «управление проектами».

Управление при помощи проектов является новой концепцией в управлении. Ее суть состоит в обеспечении реализации стратегии предприятия при помощи выполнения конкретных проектов.

Приспособленность и широкая апробация этой методологии в рыночных условиях хозяйствования определяют сегодня актуальность использования управления проектами в отечественной практике при трансформации национальной экономики.

Важной предпосылкой внедрения и развития управления проектами в Республике Беларусь являются также объективные потребности проведения перемен в деятельности отечественных предприятий, имеющих стратегическую направленность на адаптацию их управления к рыночным условиям хозяйствования и повышение эффективности работы. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией осуществления инвестиционной деятельности.

2. Инвестиционная идея: понятие, источники, определение перспективности

Для предпринимателей необходимо знать, в какой ситуации находится тот рынок, на который он собирается выходить со своей будущей продукцией или услугами. Требования рынка необходимо изучить очень тщательно и скрупулезно, постоянно помнить, что при проведении анализа рынка мелочей не бывает.

Основные источники идей условно могут быть разделены на две составляющие:

1) внешние: руководитель - высший и средний менеджмент - сотрудники - внутренние архивы;

2) внутренние: партнеры - клиенты - средства массовой информации - внешние носители информации - Интернет - внешние хранители информации.

Список составных частей может дополняться и расширяться. Однако разделение на внешние и внутренние источники идей проектов не случайно, ибо учитывает специфику в организации работы. Остановимся на этих специфических особенностях.

Для начала рассмотрим организацию работы и особенности внутренних источников идей. Эта работа, на наш взгляд, должна строиться снизу вверх. Данное построение обеспечивает наиболее полный охват всех вопросов и возможность задействовать более широкий творческий потенциал всего коллектива предприятия.

Исходя из такого принципа построения, последовательно будем рассматривать каждый из возможных источников.

2.1 Внутренние архивы

Важность сохранения информации" о старых идеях, планах и разработках подтверждается многими примерами и самой жизнью. В качестве наглядного примера можно привести неизменную популярность стиля ретро, ведь не зря говорят: "Новое - это хорошо забытое старое". Кроме того, нельзя не учитывать и такой фактор, как ностальгия. Бывает так, что старая идея была не актуальна для своего времени. Это может быть обусловлено тем, что общество не было готово к восприятию новой идеи либо у автора не было соответствующих возможностей по ее продвижению.

Поэтому строить систему хранения старой информации необходимо таким образом, чтобы она была четко структурирована по областям деятельности и доступна для руководителя. В современных условиях это может быть сделано достаточно просто, поскольку имеются большие возможности хранения информации в компактном виде на персональных компьютерах.

2.2 Сотрудники

Это наиболее обширная область носителей новых идей, но в то же время и наиболее трудно управляемая и контролируемая. В особенности это касается вопросов генерирования новых идей. В соответствии с должностными обязанностями сотрудники, как правило, заняты решением текущих вопросов и нацелены на узкий спектр задач. Кроме того, очень часто в компаниях царит атмосфера, не способствующая проявлению инициативы. Поэтому для правильной работы и поощрения творческих замыслов и инициатив персонала очень важна организация встречных потоков информации. Это значит, руководству фирмы необходимо так наладить процесс взаимодействия сотрудников, чтобы они могли:

- качественно выполнять задачи, стоящие перед ними;

- проявлять инициативу, связанную с их основной деятельностью;

- быть в курсе главных стратегических задач компании;

- иметь возможность донести новые идеи непосредственно до руководства и быть уверенными в том, что они будут с большим вниманием выслушаны, морально и материально поощрены.

Наиболее оптимальным выглядит путь следующего построения этой схемы: в соответствии с задачами, которые ставятся руководителями структурных подразделений перед подчиненными, каждый сотрудник должен представлять ежемесячный план своих действий, включающий в обязательном порядке следующие разделы:

- план выполнения текущих задач;

- перспективные планы деятельности;

- предложения по развитию бизнеса компании.

Основной формой взаимодействия с сотрудниками должно стать то, что генератор идеи обязательно должен быть известен и поощрен хотя бы признанием его авторства. Не видя поощрения своих творческих мыслей и усилий, сотрудники могут прекратить относиться к своему труду творчески. А это приведет к прекращению поиска новых идей и разработок.

2.3 Высший и средний менеджмент

Необходимо организовать работу по поиску идей таким образом, чтобы высший менеджмент предприятия, ответственный за определенные направления, всегда был нацелен на поиск новых путей развития своих конкретных направлений, то есть чтобы руководители были озабочены не только четким выполнением текущих задач, стоящих перед их подразделениями, но и задумывались над вопросом: "А что будет дальше с моим направлением деятельности?" Оптимальным вариантом такой работы представляется обязанность руководителей высшего звена составлять краткосрочные текущие и более длительные перспективные планы развития.

Для поиска идей непосредственный руководитель анализирует пункты ежемесячных планов сотрудников, касающиеся развития участка работы и участия каждого сотрудника в генерировании новых идей и разработок. Анализируя и дополняя эти планы, руководитель подразделения составляет обобщенный план развития подразделения и предлагает идеи, которые были высказаны его службами.

2.4 Руководитель

Для работы руководителя над поиском идей необходимо так организовать его деятельность, чтобы он занимался стратегическими вопросами, не отвлекаясь на текущие вопросы и решение оперативных задач. Так называемая "текучка", как правило, не позволяет руководителю использовать свой потенциал и концентрирует мысли только на узких задачах, не оставляя времени и места для более внимательного изучения собственного бизнеса и поиска его новых направлений. При этом необходимо обеспечить управление информационными потоками таким образом, чтобы не было утраты контроля над общим состоянием дел на предприятии. Излишнее увлечение только общестратегическими задачами может привести к потере связи с реальным положением дел и вызвать неадекватную ситуацию по отношению к стратегической идее.

Наиболее рациональна следующая схема организации работы руководителя: опираясь на еженедельно актуализируемые данные по текущему состоянию дел на предприятии и анализируя внутренние возможности предприятия, директор предлагает идеи проектов, направленных на превращение слабых сторон предприятия в сильные. В идеале компании должны создавать отдельную службу развития, подчиненную непосредственно руководителю фирмы. Одна из основных задач такой службы - организация взаимодействия подразделений компании, направленных на ее развитие.

Цель любого руководителя и предпринимателя - организовать работу фирмы таким образом, чтобы достичь максимального результата с наименьшими затратами. С точки зрения поиска идей проекта важно сделать все, чтобы была возможность реализовать творческую инициативу сотрудников фирмы без опасения, что более способные сотрудники низшего звена не будут замечены и покинут фирму.

Для исключения такой ситуации предлагается очень простой, но редко применяемый способ поиска идей внутри компании - создание отдельного ящика для предложений, содержимое которого будет анализироваться непосредственно высшим руководством компании, ответственным за развитие фирмы.

Рассмотрев источники идей, возникшие непосредственно внутри фирмы, перейдем к внешним источникам, представляющим собой более широкое поле, а именно окружающий мир, поэтому рассмотреть их чрезвычайно трудно. Исходя из этого, ограничимся лишь общим описанием основных источников и наиболее важных моментов по организации работы с этими источниками.

2.5 Партнеры

Это наиболее важный источник для новых идей. К ним в первую очередь нужно отнести:

- поставщиков сырья и комплектующих;

- обслуживающие банки;

- контрагентов.

При работе с основными партнерами необходимо поддерживать имидж вашей организации как организации, открытой для восприятия новых идей и мыслей. Следует построить работу с партнерами таким образом, чтобы вам были известны их планы по развитию бизнеса и в этих планах были учтены ваши интересы.

2.6 Клиенты

Взаимодействие фирмы с клиентами должно основываться на принципе: "Клиент всегда прав". Очень важно, чтобы ваши клиенты всегда могли рассматривать ваше предприятие не просто как продавцов товаров или услуг, а как партнеров, с которыми можно поделиться идеями. Для организации такой работы целесообразно завести досье на каждого клиента, в котором должна храниться не только деловая информация (переписка, заключаемые контракты, сведения юридического характера и др.), но и анкета клиента. Основные пункты этой анкеты должны включать:

- персональные данные клиента;

- персональные данные членов его семьи;

- увлечения клиента и членов его семьи;

- его наиболее сильные и слабые стороны;

- описание известных деловых партнеров и недругов клиента;

- информацию о его прошлой карьере.

Такая анкета должна постоянно корректироваться и дополняться. Не следует забывать поздравлять клиента с семейными и другими праздниками. Старайтесь вести разговоры не только о делах, но и о его личных увлечениях и привязанностях, и вы получите не только хорошего партнера, но и дополнительный источник для идей по развитию вашего бизнеса.

2.7 Средства массовой информации

Это наиболее доступный и распространенный источник идей, помогающий не ограничивать себя чтением только деловой литературы и не замыкаться на своих узкопрофессиональных проблемах.

Руководитель фирмы должен постоянно расширять свой кругозор и быть в курсе не только проблем, связанных с его бизнесом, но и стараться узнать, какими запросами живут его клиенты.

Наиболее оптимальная подборка средств массовой информации должна включать:

- наиболее важные газеты и журналы по отрасли, в которой работает фирма;

- одно - два экономических издания;

- наиболее популярные СМИ у целевых групп потребителей;

- журнал светских и деловых сплетен.

Желательно в данную группу включить какой-либо научно-популярный еженедельник, который в доступной форме сообщает о последних достижениях науки и техники и их применении в экономике.

Такая структура "портфеля СМИ" обеспечит вас информацией, столь необходимой в качестве толчка для поиска идей, решения насущных задач, обдумывания новых планов.

Журналы и газеты являются прекрасной возможностью узнать, что нужно вашим потенциальным клиентам.

О важности умения работать со СМИ свидетельствует такой достаточно известный пример: более 80 % информации, которая служит источником исследований для ЦРУ, представляют средства массовой информации.

2.8 Внешние носители информации

К ним относятся:

- конференции и семинары;

- выставки и презентации;

- деловые встречи и знакомства.

Иными словами, массовые скопления людей, которые в неформальной обстановке обмениваются мнениями и идеями.

Следует организовать свою работу таким образом, чтобы любая выставка или семинар, в которых вы участвуете, подарила как можно больше знакомств и контактов.

Наиболее приемлемым является следующий вариант организации работы:

- постарайтесь заранее получить список участников встречи;

- изучите этот список с целью найти знакомых или партнеров;

- определите наиболее интересные фирмы, с которыми вы хотели бы встретиться на этом мероприятии, узнайте, где они находятся;

- обдумайте содержание вашей беседы (не начинайте разговор с ваших проблем и вопросов);

- смело выполняйте намеченный план контактов и знакомств с обязательным посещением старых партнеров и знакомых.

2.9 Интернет

Данный источник поиска идей сравнительно новый и доступен пока не всем предпринимателям. Доступ к всемирной сети Интернет позволит значительно расширить представление о ситуации в мире по основным интересующим вас вопросам.

Главная проблема, с которой сталкивается большинство начинающих пользователей этой сети, - колоссальный объем информации и сложная система поиска необходимых данных. С течением времени пользователь начинает более четко понимать структуру сети и принципы, по которым следует работать.

Наиболее общий совет для тех, кто ищет новые идеи для своего бизнеса: постарайтесь найти в сети сайты ваших внутренних и внешних конкурентов, внимательно с ними ознакомьтесь, выясните, что есть у них такого, чего нет у вас, и обдумайте, как этот недостаток исправить. Кроме того, необходимо периодически просматривать сайты основных потребителей. Это поможет ориентироваться в изменениях спроса, уловить их тенденции и в максимально короткие сроки удовлетворить изменившийся спрос.

2.10 Внешние хранители информации

К ним можно отнести:

- библиотеки (как специализированные, так и универсальные);

- архивы патентных бюро и иных организаций, которые занимаются сбором информации по изобретениям и рационализаторским предложениям;

- подшивки всевозможных периодических изданий.

К сожалению, сегодня этот источник информации незаслуженно забыт.

С момента появления идеи проекта эксперт-аналитик проекта должен провести дополнительную экспертизу и по ее результатам подготовить заключение о целесообразности дальнейшей работы по реализации идеи. Заведомо неприемлемые идеи должны быть отклонены. Бесперспективность проекта может быть обусловлена рядом причин общего характера:

- недостаточным спросом на продукцию проекта или отсутствием такового;

- отсутствием реальных преимуществ продукции проекта перед аналогичными, уже выпускаемыми видами изделий;

- чрезмерно высокой стоимостью проекта и как следствие - низкой экономической эффективностью;

- риском, отсутствием гарантий со стороны заказчика или правительства, политической нестабильностью в стране;

- трудноразрешимыми проблемами с сырьем, трудностями взаимодействия с экологическими организациями;

- сильными антипроектными настроениями общественности.

Часть поднятых экспертом-аналитиком проблем может быть снята после их дополнительного изучения или внесения некоторых изменений в идею проекта.

При отсутствии принципиальных возражений по поводу проекта переходят к следующему этапу - формулированию его целей и задач, а затем и формированию основных характеристик проекта. К ним относятся:

- наличие альтернативных технических решений;

- ожидаемая величина спроса на продукцию проекта;

- длительность реализации проекта и, прежде всего, его инвестиционной фазы;

- оценка сложности проекта.

3. Основные стадии инвестиционного цикла и их характеристика

Разработка и реализация инвестиционного проекта (в первую очередь производственной направленности) проходит длительный путь от идеи до выпуска продукции. Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда проекта “еще нет”, до состояния, когда проекта “уже нет”.

Под началом проекта можно понимать момент рождения идеи, особенно если этому предшествовал поиск этой идеи. Для деловых людей начало проекта чаще связано с началом вложения денежных средств в его выполнение. Сложнее обстоит дело с определением срока окончания проекта. Ранее окончанием существования проекта считалось завершение работ над его реализацией, то есть ввод в действие запланированных объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта. Однако в последнее время точка зрения на данную проблему изменилась. Организацию, выполняющую работу над проектом, интересует не сам проект как таковой, а результат его выполнения - продукт, который будет выпускаться, и прибыль, которую она будет получать от реализации этого продукта. Для других организаций, участвующих в проекте в качестве исполнителей отдельных этапов или работ, завершением проекта чаще всего является прекращение этих работ.

Факт начала работ по проекту и факт его завершения (ликвидации) оформляются как правило официальными документами. Промежуток времени между началом (моментом появления идеи) проекта и моментом его ликвидации принято называть жизненным циклом инвестиционного проекта. Иногда его также называют инвестиционным или проектным циклом.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия решения по капиталовложениям (инвестициям) на его реализацию. Инвестиционный цикл охватывает фазы:

а) предварительную (предынвестиционную),

б) инвестиционную,

в) производственную.

Такое деление жизненного цикла на фазы отражает общепринятый подход и заимствовано из практики Всемирного банка и организации по промышленным проектам ООН (UNIDO). Оно не является единственным, так как выделение подлежащих рассмотрению фаз конкретного проекта зависит от условий его реализации, опыта и знаний специалистов, работающих над проектом, действующего законодательства и традиций разных стран. Однако такое деление жизненного цикла позволяет разделить и оценить весь комплекс работ по проекту с позиций завершенности главных элементов инвестиционного цикла. В свою очередь эти фазы подразделяются на стадии и этапы, которым соответствуют свои цели, методы и механизмы реализации.

Предынвестиционная фаза проекта предусматривает проведение работ от изучения и анализа возможностей вплоть до принятия окончательного инвестиционного решения по проекту, разработки плана реализации и принятия решения по его финансированию. Она включает комплекс работ для обоснованного принятия всех необходимых решений по инвестированию в конкретный проект, включая формирование самой инвестиционной идеи. Как правило, на этом этапе заказчик (инвестор или организатор проекта) определяет руководителя проекта (проектного менеджера). В рамках этой фазы проект проходит стадии: исследования возможностей, разработки концепции и подготовки технико-экономического обоснования, оценки и принятия решения об инвестировании.

Инвестиционная фаза объединяет комплекс работ по реализации согласованных инвестиций в виде готового к эксплуатации проекта (объектов проекта). Она включает стадии создания юридического, финансового, организационного, материального базиса осуществления проекта и контрактации работ по его реализации, инженерно-техническое проектирование (в том числе приобретение и передачу технологии), строительство, предпроизводственный маркетинг, набор и обучение персонала. Завершается инвестиционная фаза вводом проекта (объектов проекта) в эксплуатацию. В рамках этой фазы определяется генеральный подрядчик и менеджер по строительству, обеспечивается надзор за строительством и вводом объектов проекта в эксплуатацию, проводится финансирование работ по реализации проекта.

Производственная фаза включает хозяйственную (производственно-сбытовую) деятельность организации, эксплуатирующей проект, развитие производства (если это предусмотрено проектной документацией) и завершение проекта по достижению его целей. Она определяет получение выгод от осуществления проекта при его эксплуатации с учетом затрат на его завершение.

Задача

Оценить эффективность и выбрать наилучший вариант инвестирования при годовой ставке банка 10 % по следующим данным:

Показатель	1 вариант	2 вариант
Инвестиционные затраты, млн. руб.	50	60
Будущие доходы по годам, млн. руб.:
1-й год	15	25
2-й год	20	20
3-й год	20	20

Решение:

Определим текущую стоимость 1 руб. при r = 10 %.

Год	1-й	2-й	3-й
(1+r)-n	0,909	0,826	0,751

Рассчитаем текущую стоимость доходов:

1-й вариант:

Год	Денежные поступления, млн. руб.	Коэффициент дисконтирования	Текущая стоимость доходов, млн. руб.
0	(50)	1	(50)
1	15	0,909	13,635
2	20	0,826	16,52
3	20	0,751	15,02
	Итого: 45,175

Чистая текущая стоимость денежных поступлений составляет:

NPV₁ = 45,175 - 50 = -4,825 млн. руб. < 0

2-й вариант:

Год	Денежные поступления, млн. руб.	Коэффициент дисконтирования	Текущая стоимость доходов, млн. руб.
0	(60)	1	(60)
1	25	0,909	22,725
2	20	0,826	16,52
3	20	0,751	15,02
	Итого: 54,265

Чистая текущая стоимость денежных поступлений составляет:

NPV₁ = 54,265 - 60 = -5,735 млн. руб. < 0

Так как NPV₁ < 0 и NPV₂ < 0, то проекты реализовывать не целесообразно.

Список использованных источников

Гончаров В.И., Стариков В.Я., Управление инвестициями: Учебно-методический комплекс. - Мн.: МИУ, 2005. - 160 с.

Иванов Г.И. Инвестиции: сущность, виды, механизмы функционирования. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 352 с.

Инвестиционное проектирование: Учеб. пособие / Е.И. Велесько, А.А. Илюкович. Мн.: БГЭУ, 2003. - 225 с.

Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.; Финансы и статистика, 2000.

Организация и финансирование инвестиций: Учеб. пособие / Т.К. Савчук, В.И. Шевчук, А.А. Бевзелюк и др.; Под ред. Т.К. Савчук. Мн.: БГЭУ, 2002. - 196 с.

Финансирование и кредитование инвестиций: Учеб. пособие / И.И. Кикоть. - Мн. Вышэйшая школа, 2003. - 255 с.