Операционное планирование на малом предприятии

2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ДОНБАССКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ

РЕФЕРАТ

По дисциплине:

«Финансовый менеджмент в малом бизнесе»

На тему: «Операционное планирование на малом предприятии»

Выполнила:

ст-ка гр. Ф05-2

Косяченко В.А.

Проверила:

Михайличенко Н.Н.

Краматорск, 2010

Содержание

Введение

1. Операционный бюджет

2. Бюджет продаж

3. Бюджет производства

4. Бюджет прямых затрат сырья и материалов

5. Бюджет прямых затрат на оплату труда

6. Бюджет управленческих и коммерческих расходов

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Управление финансами можно рассматривать как непрерывную череду принятия управленческих решений, а точнее, решения проблем.

Под проблемой с точки зрения управления понимают различие между целевым результатом или состоянием и фактическим состоянием. Цикл разрешения проблем можно представить:

Сфера деятельности финансового менеджера определяется областью управленческих решений, вызывающих движение финансовых ресурсов (денежных потоков). Движение финансовых ресурсов происходит в результате принятия инвестиционных, операционных и финансовых решений.

Информационной базой для принятия деловых решений является управленческий и финансовый анализ.

Для оценки бизнеса существует множество методов анализа, включая использование разнообразных финансовых коэффициентов, но необходимо помнить, что различные методы применимы для достижения различных целей. Поэтому для формирования релевантной информации при принятии деловых решений необходимо определить:

- точку зрения, с которой надо оценивать бизнес;

- цели анализа;

- объекты сравнения.

Оценка бизнеса с точки зрения менеджера. Интересы менеджеров лежат в двух плоскостях:

1.1 Оценка эффективности (доходности) операционной деятельности - в значительной степени базируется на «Отчете о результатах финансово-хозяйственной деятельности» (далее «Отчет»);

1.2 Оценка эффективности использования ресурсов - информационной базой являются как «Отчет», так и баланс.

1. ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ

Под операционным бюджетом понимается совокупность спрогнозированных значений взаимоувязанных индикаторов, являющихся ключевыми для составления финансового бюджета как характеристики ожидаемого финансового и имущественного потенциалов фирмы по истечении планового периода.

Бюджет продаж

Цель - рассчитать прогноз объема продаж S_b в целом. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей, и главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции q_k (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены p_k используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции. Таким образом, базовый расчет при формировании бюджета продаж задается уравнением:

Бюджет производства.

Цель - рассчитать прогноз объема производства, исходя из результатов расчета предыдущего блока и целевого остатка произведенной, но не реализованной продукции (запасов продукции). Расчет для каждого вида продукции выполняется в натуральных единицах и выглядит следующим образом:

где q_p - прогноз объема производства в данном периоде (требуемый объем производства);

q_s - прогноз объема продаж;

q_e - целевой остаток на конец планируемого периода;

q_b - остаток продукции на начало планируемого периода;

Бюджет прямых затрат сырья и материалов.

На основе данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасов сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении. Расчет для каждого вида сырья аналогичен.

Бюджет прямых затрат труда

Цель - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными являются результаты расчета об объемах производства. Расчет зависит от многих факторов, в том числе систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Бюджет переменных накладных расходов

Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

Бюджет запасов сырья, готовой продукции

Исходными данными для расчета служат целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов, данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов

Исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе спецификой деятельности компании.

Бюджет себестоимости реализованной продукции

Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков с использованием алгоритмов, определяемых принятой в компании методикой исчисления себестоимости. Цель - рассчитать прогнозируемую себестоимость реализованной продукции.

2. БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Первым шагом при формировании бюджетов на предприятии является составление бюджета продаж.

Бюджет продаж предприятия представляет собой сбалансированную систему планирования сбыта товара, которая включает в себя набор количественных и стоимостных показателей МП.

Бюджет продаж формируется в натуральном и стоимостном выражении на год с разбивкой по месяцам. Натуральные показатели объёмов продаж необходимо указывать с учетом сезонности, а цены на товары определяются с учетом инфляции или изменения валютных курсов.

Первым шагом рассчитываются плановые натуральные объёмы продаж в разрезе отдельных видов товаров и клиентов (групп покупателей).

При формировании бюджета продаж обязательным является расчет и учет нормативов плановых остатков товара на складе, которые являются минимально допустимым объёмом для нормального функционирования предприятия между поставками.

Далее определяются цены закупки и реализации товаров, рассчитываются следующие показатели:

* цены закупки и реализации товара с учетом инфляции;

* плановые продажи товара с учетом сезонности, определяются как сумма продаж предыдущего месяца и дополнительного прироста (снижения) объема продаж, связанного с сезонностью;

*плановая закупка товара с учетом сезонности и инфляции определяется, как произведение цены закупки с учетом инфляции на объём закупки товара с учетом сезонности;

* плановая реализация товара с учетом сезонности и инфляции рассчитывается путем умножения цены реализации товара с учетом инфляции на планируемые продажи товара с учетом сезонности.

План ожидаемых оплат поставщикам товара. При формировании графика оплаты поставщикам товара по каждому виду товара необходимо внести планируемые проценты оплаты за каждый месяц. Пример: 50% оплаты в январе и 50% - в феврале.

Расчет планируемых оплат поставщикам товара производится следующим образом: планируемые закупки товара умножаются на соответствующий процент оплаты в текущем месяце.

Планируемые закупки товара с учетом сезонности и инфляции отражены в бюджете продаж.

Баланс движения дебиторской задолженности. Важным этапом в работе любого предприятия является планирование дебиторской задолженности. Основой для формирования дебиторской задолженности является полное отражение данных по клиентам и конкретным товарам.

Первым шагом при определении задолженности необходимо внести данные об остатках дебиторской задолженности на конец отчетного периода (на начало планируемого периода).

3. БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА

Бюджет производства формируется производственно-техническим отделом (ПТО) строительной организации. После получения программ заказчиков с перечнем объектов и проектно-сметной документацией (ПСД) ПТО определяет по ним весь объем работ, выделяет специальные работы, для проведения которых необходимо привлечь сторонние специализированные организации. Затем производится расчет необходимых ресурсов для производства работ. Если собственных ресурсов недостаточно, главный инженер и генеральный директор принимают решение о привлечении сторонних организаций (субподрядчиков) или приобретении необходимых основных средств и найме рабочей силы (в рассматриваемом случае привлечение субподрядчиков не потребовалось). Соответственно те работы, которые будут выполняться собственными силами, распределяются в зависимости от их специфики и объемов по производственным участкам.

Бюджет производства составляется на год (с разбивкой по кварталам) и на квартал (с разбивкой по месяцам) и служит основой для построения целого ряда бюджетов: производства (по участкам); прямых затрат на материалы и оборудование; прямых затрат на оплату труда; прямых затрат на эксплуатацию машин и механизмов; расходов по организации строительства; расходов по обслуживанию строительства; прочих расходов, подлежащих компенсации заказчиком.

4 БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ ЗАТРАТ СЫРЬЯ И МАТЕРИАЛОВ

Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Методика составления исходит из следующего:

· все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

· прямые затраты на сырье и материалы - затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

· бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

· объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

· бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

5 БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ ЗАТРАТ НА ОПЛАТУ ТРУДА

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на базе бюджета производства. ПТО определяет потребности в рабочих разных специальностей на год. На основании этой информации отдел кадров планирует увеличение или сокращение количества рабочих по специальностям. Планово-экономический отдел формирует бюджет прямых затрат на оплату труда по участкам и в целом по компании. Назначение данного бюджета -- определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с ранее составленным бюджетом производства.

Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем каждого вида работ умножают на трудоемкость единицы вида работ, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 человеко-часа (т. е. среднюю часовую тарифную ставку). Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (в данном случае участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы при этом сохранилось разделение на постоянные и переменные затраты.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на год (поквартально) и на квартал (помесячно).

6. БЮДЖЕТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ И КОММЕРЧЕСКИХ РАСХОДОВ

Управленческие и коммерческие расходы планируют в отдельных бюджетах в силу различий в методах прогнозирования и оценки их эффективности. Кроме этого, принято выделять накладные расходы отдельного бизнеса или структурного подразделения -- бизнес-единицы (ранее в плановой экономике для этого составлялся бюджет общепроизводственных накладных расходов) и общеорганизационные расходы. Назначение бюджета общеорганизационных расходов -- определить общие и административные расходы, необходимые для существования предприятия или фирмы как организации, юридического лица.

Два типа расходов отличаются по методике планирования. Первые включают те статьи затрат, которые связаны именно с отдельным видом деятельности (в торговой компании, например, с реализацией конкретного ассортимента товаров, на промышленных предприятиях -- с конкретным выпускающим цехом). Второй тип состоит из расходов, которые можно подсчитать только для компании в целом, а затем (при необходимости проведения сравнительного анализа рентабельности или для расчета полной себестоимости) разложить по видам бизнесов или продукции. В небольших компаниях вместо двух бюджетов общеорганизационных управленческих и коммерческих расходов может составляться один -- бюджет общеорганизационных расходов.

Поэтому прежде чем составлять те или иные бюджеты накладных расходов, необходимо определить, какие виды затрат предстоит планировать как расходы отдельного бизнеса, а какие -- как общеорганизационные, и есть ли необходимость планировать управленческие и коммерческие расходы по отдельности. Проблема в том, что даже в рамках одной и той же отрасли различные предприятия могут иметь не только свой собственный набор затрат, но и различное распределение их на общеорганизационные и расходы отдельного бизнеса. При этом набор статей для двух типов бюджетов в принципе может быть однотипным.

У бюджета накладных расходов отдельного бизнеса есть еще одна особенность: в его состав могут входить и управленческие, и коммерческие расходы (как в бюджет общеорганизационных расходов небольшой компании). Если в компании существует возможность определить, что конкретные расходы на рекламу или кредит (а значит и проценты по его обслуживанию) имеют отношение к данному виду бизнеса, то бюджет накладных расходов этого бизнеса или бизнес-единицы может включать соответствующие статьи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня, когда малые и средние предприятия динамично развиваются, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы к управлению.Одним из наиболее эффективных инструментов управления бизнесом является бизнес-планирование, которое занимает все более существенную долю в современном менеджменте.

Применение методов бизнес-планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В самой технологии бизнес-планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды предприятия. В наибольшей мере, бизнес-планирование необходимо малым и средним предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности и имеющим меньший допуск на ошибку.

В условиях рынка и жесткой конкуренции, предпринимателям и менеджерам этих предприятий нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Отказ от применения бизнес-планирования, при управлении предприятием, сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния дел.

Проблема повсеместного использования бизнес-планирования, в качестве основного инструмента управления малыми и средними предприятиями, осложнена недостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления и неготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению на своем предприятии. В данном контексте представляется актуальным рассмотрение методических вопросов бизнес-планирования в рамках малых и средних предприятий.

ЛИТЕРАТУРА

1. Контроллинг в бизнесе. А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько, 2002 г.

2. http://www.troek.net

3. http://business.referama.ru/txt.php?str=9&srch=&ch=11698

4. http://referat.a.org.ua/?id=226729