Економічна діагностика та бізнес-модель діяльності ВАТ "ВЗТА"

У психології є аксіома, що дія, яка повторюється, є набагато простішою для виконавця, аніж та (унікальна), де потрібно створювати нову модель поведінки. Так сучасному менеджеру управляти діяльністю, яку успішно здійснює компанія протягом всього періоду функціонування є по-перше , нескладно, а по-друге, просто та надійно. Але ця надійність є підводним каменем для багатьох компаній, які, досягнувши успіху у своїй ніші, через деякий час опиняються в кризі. Причиною цього є так звана інституційна пам'ять [20], яка не дозволяє компанії йти далі та розвиватися.

Багато науковців вже почали замислюватися в причинах непостійності умов, у яких працюють компанії. Цей процес можна проілюструвати, якщо подивитись на бізнес-середовище як на екосистему: окремі суб'єкти відмирають, інші розквітають або народжуються, але система продовжує життя, при цьому повільно змінюючи вигляд. Це ті підприємства, яким для виживання потрібно постійно пристосовуватися до нових потреб ринку та доводити своє право на життя. Саме в компетенції менеджерів зі стратегічного планування є подовження етапу розквіту та віддалення старіння.

Андріан Сливоцький, відомий на заході фахівець із практики підприємництва та стратегічного планування ринків, розглядає ділові моделі [20], як інструмент забезпечення зростання ринкової вартості компанії. Розвиток ділової моделі спирається у Сливоцького на виявлені фази життєвого циклу компанії, що обмежується фазами зростання, стабільності і відпливу капіталу. Визначення потужності ділової моделі як відношення її ринкової вартості на річний дохід дозволяє визначати етап життєвого циклу, в якому знаходиться у даний момент компанія. Моделі, які б характеризували етапи організаційного розвитку компанії досліджували також науковці Айзедис та Грейнер. На відміну від моделі Айдезіса, який описав компанію як живий організм із розквітом, бюрократизацією та смертю, Л. Грейнер запропонував модель розвитку через послідовність критичних точок. Він виділяє 5 стадій організаційного розвитку, які відділяються друг від друга моментами організаційних криз.

Під організаційним розвитком розуміємо процес формулювання бачення майбутнього компанії за умов пристосування до змін пріоритетів споживачів та реалізації запланованих стратегічних намірів.

Для теоретичного осмислення сутності підприємства в непостійному середовищі, багатьма науковцями й практиками було введено поняття бізнес-моделі підприємства, яке поглиблює трактування ділових моделей Сливоцького. При цьому, технології та інновації, що не спираються на ефективні бізнес-моделі, вже не є життєздатним підходом для забезпечення приросту капіталу.

Бізнес-модель це сукупність елементів, що характеризують принципову відмінну від конкурентів логіку його функціонування на основі використання ключових компетенцій для максимально ефективного розподілу стратегічних ресурсів у системі бізнес-процесів із метою створення продукту, що відповідає пріоритетам споживачів.

Вважаємо, що для стабільного зростання компанії потрібен механізм, який би забезпечував створення нових бізнес-направлень компанії. При цьому задачі та методи управління будуть істотно відрізнятися на кожному етапі життєвого циклу суб'єкта господарювання. Керівники повинні постійно бачити три горизонти розвитку своєї компанії, що по суті, є тактичним, стратегічним і довгостроковим стратегічним плануванням. [1] Для стійкого розвитку бізнесу потенціал кожного горизонту повинен бути повністю реалізований та своєчасно профінансований.

Горизонт 1

Розвиток ключових бізнес-напрямків, їх захист від ключових конкурентів. Використання ключових компетенцій.

Горизонт 2

Створення нових напрямків бізнесу. Створення механізмів розвитку в цих напрямках.

Горизонт 3

Формування реальних опціонів, що будуть перспективні у майбутньому. Створення ключових компетенцій у цих напрямках.

В основі функціонування економічної системи лежить складний механізм взаємовідносин між суб'єктами господарювання. Майже не існує економічних об'єктів, що розглядались би як окремі позасистемні елементи. Більшість об'єк-тів, що вивчаються економічною наукою, можуть бути охарактеризовані як складні системи. Ефективність діяльності складної системи залежить від вели-кої кількості різноманітних факторів. Ці фактори можуть бути формалізовані у вигляді простих математичних співвідношень. Сукупність цих співвідношень можна назвати моделлю підприємства, якщо вони дозволяють прогнозувати розвиток підприємства в часі за різних умов.

Такі модельні розрахунки особливо необхідні, коли підприємство потре-бує кредитів або інвестицій для розгортання чи для модернізації виробництва. Вони реалізуються в бізнес-плані або в техніко-економічному обґрунтуванні відповідного проекту.

На рис.2.1 наведена досить проста узагальнена модель підприємства .

Розрахунки за математичними співвідношеннями, які складають модель вироб-ництва, реалізовані в таких фрагментах моделі: "Структура собівартості", "Очі-куваний план реалізації", "Баланс грошових потоків", "План прибутків".

У структурі собівартості необхідно показати грошове вираження загаль-ної суми витрат підприємства на виробництво та реалізацію товарів та послуг. Серед витрат на виробництво доцільно виділити такі групи: прямі та непрямі витрати. В цьому фрагменті моделі представлені її вхідні параметри.

Рис.2.1 Схема модельних розрахунків

"Баланс грошових потоків (витрат і надходжень)" розробляється з метою оцінки руху коштів у процесі реалізації інвестиційної або кредитної програми підприємства.

"План прибутків та збитків" стосовно моделі є вихідним. Тут необхідно відобразити динаміку формування прибутку. За цим планом можна визначити ефективність обраної фінансової політики, термін повернення грошових ресурсів, витрачених на проведення інвестиційної або кредитної програми. Стрілки і дії в прямокутниках показують механізм модельних розрахунків. Стрілки, спрямовані від операндів виразу до дій між ними, задають характер обчислень, а стрілки, спрямовані від прямокутника з дією, вказують, куди помістити результат обчислень.

Обчислення мають періодичний характер. На рис.2.1 розглянуто механізм обчислень за один період часу. Таким періодом може бути місяць, квартал, рік. При переході на наступний період значення в "Балансі грошових потоків" з "Коштів на кінець періоду" переноситься в "Кошти на початок періоду" у наступному періоді. Аналогічно передається значення "Заборгованості по кредиту" в "Плані прибутків" з періоду в період.

Пункт "Інвестиція" і вся структура собівартості є вхідними даними. Ці дані є незмінними для розрахунку по всіх кварталах. Такі пункти "Очікуваного плану реалізації", як "Кількість товару", "Ціна товару" можуть змінюватися в кожному окремому періоді розрахунку (квартал, місяць, рік).

На рис.2.2 показано положення розглянутої моделі серед інших моделей. Сірим кольором позначено ознаки розглянутої моделі.

Представлена вище модель є найбільш простим прикладним варіантом модельних розрахунків, який дозволяє прогнозувати мікроекономічну ситуацію на окремо взятому підприємстві малого або середнього розміру. У ній розглядається функціонування конкретного виробництва. Тому цю модель можна класифікувати як мікроекономічну, прикладну, функціональну, дискриптивну.

За характером відображення причинно-наслідкових зв'язків розрізняють жорстко детерміновані і стохастичні моделі. В представленій моделі всі вхідні і вихідні параметри конкретизовані та однозначно визначені. Це вказує на детерміністичний тип моделі.

Рис.2.2 Економічні моделі

Співвідношення, що застосовуються для обчислень, мають лінійний характер. Численні вхідні і вихідні параметри зв'язують модель з оточуючою економічною системою. Це вказує на її відкритий характер.

Математична модель ніколи повністю не описує реальне підприємство. Існує багато факторів, які треба оцінювати якісно або будувати ускладнену математичну модель підприємства. На рис.2.3 представлено всю сукупність факторів, що впливає на розвиток підприємства. Сірим кольором позначено пункти, що враховуються в представленому вище розрахунку.

Рис.2.3 Фактори, що впливають на економічний стан підприємства

Розглянута в модель є найбільш простою, базовою. Вона може модернізу-ватись як в "глибину", тобто в сторону ускладнення, так і в "ширину", тобто в сторону більш глобального охоплення факторів, які можуть бути враховані математично.

Необхідно зазначити, що модель підприємства може бути використана як для завдання прогнозування повернення кредиту, так і для інших розрахунків, пов'язаних з діяльністю підприємства, наприклад, для розрахунків санаційних заходів при відновленні платоспроможності підприємства.

В табл. Б.1 - Б.4 додатку Б наведені алгоритми розрахунків показників бізнес-моделі діяльності підприємства [48] з використанням форм фінансової звітності - Форма 1 “Баланс” та Форма 2 “Звіт про результати фінансової діяльності”.

В табл. В.1 - В.5 Додатку В наведені результати розрахунків коефіці-єнтів діяльності підприємства ВАТ „ВЗТА” в 2002 -2003 роках за алгоритмами , наведеними в таблицях Б.1 - Б.4 додатку Б.

Результати приведені на рис.2.4 -2.6.

Рис.2.4 Аналіз ліквідності та платоспроможності ВАТ „ВЗТА”

Рис.2.5 Аналіз рентабельності ВАТ „ВЗТА”

Рис.2.6 Аналіз оборотності основних агрегатів балансу в ВАТ „ВЗТА”

Рис.2.7 Аналіз фінансової стійкості по покриттю запасів в ВАТ „ВЗТА”

Як показує аналіз ідентифікації основних показників бізнес-моделі ВАТ „ВЗТА” :

у підприємства практично відсутня абсолютна ліквідність, що відміча-лось дуже низьким рівнем готівкових коштів;

у підприємства в 2003 році на 10-20% знизився рівень ділової активності, про що свідчить підвищення строків оборотності основних агрегатів активів;

у підприємства фіксується надлишок запасів на недолік власних джерел їх покриття, що приводить до нестійкого фінансового стану (покриття тільки за рахунок короткострокових кредитів банку);

- рентабельність активів у 2003 році впала на 4,2%, а рентабельність

власного капіталу за рахунок зменшення його обсягу піднялась на

1,7%;

Таким чином, загальне функціонування підприємства за показниками бізнес-моделі можна визначити як стагнаційне з наростанням проблем з реалізацією продукції.

3 Оцінка фінансових показників діяльності посередників у каналах збуту продукції підприємства ВАТ „ВЗТА”

Одними з логістичних утворень є канали розподілу, які є складовою час-тиною розподільчої логістики. Рішення про вибір каналів розподілу -- одне з найскладніших і найвідповідальніших рішень фірми. Кожен канал має свої рів-ні збуту та витрат. Вибравши конкретний маркетинговий канал, фірма повинна використовувати його, як правило, протягом тривалого періоду. Необхідно роз-робити кілька варіантів шляхів досягнення ринку. На відміну від продажу, ці шляхи є каналами з одним, двома, трьома і більшою кількістю рівнів посеред-ників.

Формування каналу вимагає вивчення основних варіантів його можливої структури з урахуванням типу та кількості посередників. Управління каналом потребує відбору та мотивування кваліфікованих посередників. Для цього пері-одично проводять оцінку діяльності кожного окремого члена каналу, порівню-ючи його минулі та поточні показники збуту. Через посередників пропонують свої товари ринкові більшість фірм. Кожен з посередників намагається сформу-вати власний канал розподілу. Канал розподілу -- це сукупність фірм чи окре-мих осіб, які самі або з чиєюсь допомогою передають конкретний товар комусь іншому, право власності на товар чи послугу на їх шляху від виробника до спо-живача. Тобто - це шлях руху товару від виробника до споживача. В багатьох підприємців не вистачає фінансових ресурсів для здійснення прямого маркетингу.

Навіть якщо виробник, збільшивши капіталовкладення у свій основний бізнес, може створити власні канали розподілу, він у багатьох випадках заро-бить набагато більше. При нормі прибутку від виробництва 20 %, а від заняття роздрібною торгівлею -- близько 10 % фірма не виявить бажання безпосеред-ньо займатися реалізацією продукції. Використання посередників пояснюється переважно їх неперевершеною здатністю забезпечувати широку доступність товару і доведення його до цільових ринків. Завдяки своїм капіталам, досвіду, спеціалізації та розмаху діяльності посередники дають фірмам більше того, чо-го вони за звичайних умов можуть досягти поодинці.

Посередники допомагають скоротити обсяг виконуваної на підприємстві маркетингової роботи. Члени каналу розподілу виконують ряд дуже важливих функцій:

1) дослідницьку -- збирають інформацію, необхідну для планування та полегшення обміну;

2) стимулювання збуту -- створюють та поширюють комунікації рекламування товару;

3) встановлення контактів -- налагоджують та підтримують зв'язок з постійними покупцями;

4) пристосування товару до вимог покупців;

5) проведення переговорів -- намагаються погодити ціни та інші умови для подальшого здійснення акту передачі власності чи володіння;

6) організацію транспортування та складування товару;

7) фінансування -- відшукують та використовують кошти для покриття витрат;

8) прийняття ризику -- прийняття на себе відповідальності за функціонування каналу.

Виконання перших 5 функцій пов'язане з укладанням угод, а останніх 3 -- із їх виконанням. Виконання усіх цих функцій пов'язане з фінансовими витратами. Кращому їх здійсненню сприяє спеціалізація. Виконувати ці функції можуть різні члени каналу. Якщо частку цих функцій покладено на виробника, то його витрати відповідно зростають, внаслідок чого підвищуються ціни на вироблювану ним продукцію. При передачі частини функцій посередникам витрати виробника, а отже, і ціни на товар знижуються.

Канали розподілу складаються з кількох рівнів, тобто посередників, що виконують ту чи іншу роботу, пов'язану з наближенням товару та права влас-ності на нього до кінцевого покупця. Оскільки таку роботу виконує і сам ви-робник, то він теж входить до складу будь-якого розподільчого каналу. Довжи-на каналу визначається кількістю наявних у ньому проміжних рівнів.

Канал нульового рівня складається з виробника, що продає товар безпосе-редньо споживачеві.

Однорівневий канал включає одного посередника. На споживчих ринках цим посередником буває роздрібний торговець, а на ринках промислових това-рів - агент зі збуту чи брокер.

У дворівневому каналі два посередники. На споживчих ринках такими посередниками є оптовий та роздрібний торговці, на ринках виробничого приз-начання - промислові дистриб'ютори та дилери.

Вивчаючи прогнози збуту та місткість ринку України, можна стверджувати, що більшість шестеренних насосів виробництва ВАТ “ВЗТА” експортуватиметься, оскільки передбачуваний обсяг збуту ВАТ “ВЗТА” перевищує місткість національного ринку. Прогнозується, що підприємство розширюватиме збут своєї продукції у Росії, Польщі, Угорщині, Словаччині, Пакистані, Китаї.

Значну роль у реалізації маркетингової програми підприємства відіграють посередники (дилери, дистриб'ютори). Частка посередників становить близько 70% реалізації продукції заводу. На Україні працює 1 , дистриб'ютор, в Росії - 3, Білорусії - 1, країнах СНД - 20 дилерів ВАТ “ВЗТА”. При цьому посередники виконують такі функції: фізичне переміщення товарів до місць продажу; встановлення контактів із споживачами; проведення переговорів; стимулювання збуту.

Підприємство сьогодні здебільшого використовує канали другого рівня.

Витрати на збут на ВАТ “ВЗТА” планують не методом прямого розрахунку, який є найбільш точним, а у відсотках до собівартості реалізованої продукції.

Так, у 2003 році збутові витрати становили 1185 тис. грн., із них безпосередньо на товарорух витрачено 829,5 тис. грн., тобто 70% від загальної суми збутових витрат.

Плануючи витрати на товарорух, на підприємстві використовують найбільш поширений у практиці структурний підхід до розподілу витрат: транспортування 46%, що становить 381,6 тис. грн.; складування - 26%, тобто 215,7 тис. грн.; підтримування товарно-матеріальних запасів - 10%, або 83,0 тис. грн.; одержання і відвантаження товарів - 6%, або 49,8 тис. грн.; упаковування - 5%, або 41,5 тис. грн.; адміністративні витрати - 4%, або 33,2 тис. грн.; опрацьовування замовлень - 3%, або 24,9 тис. грн..

У загальному обсязі постачання готової продукції питома вага постачань через канали нульового рівня становить 15%, через канали першого рівня - 25%, другого рівня - 60%. Структура витрат на її динаміку за останні роки наведено у табл. 2 дод. 2.

При цьому обсяг реалізованої продукції на підприємстві у 2001 році становив 46 201 тис. грн., у 2002 році - 51 300 тис. грн., у 2003 - 45217 тис. грн.

Загальний обсяг реалізації продукції (з ПДВ) через дилерів у 2003 році становив 33923 тис. грн., через дистриб'юторів - 4511 тис. грн.; решту продукції підприємство реалізувало самостійно (безпосередньо).

Чистий загальний прибуток дилерів у 2003 році становив 537 тис. грн., дистриб'юторів - 49 тис. грн. Загальна сума активів дилерів дорівнює 36872,5 тис. грн., а дистриб'юторів - 5012,0тис. грн. У складі всього капіталу дилерів власний капітал становить 26 454 тис. грн., а позиковий - 10 318 тис. грн. Склад капіталу дистриб'юторів такий: розмір власного капіталу - 3382 тис. грн., позикового - 1490 тис. грн.

Для оцінки фінансових результатів діяльності кожної групи учасників каналів збуту продукції підприємства ВАТ „ВЗТА” розраховуються такі показники:

1. оборотність активів,

2. рентабельність активів по чистому прибутку,

3. рентабельність власного капіталу по чистому прибутку

4. доходність на активи,

5. співвідношення між позиковим і власним капіталом,

В табл.3.1 наведені результати розрахунків фінансової ефективності діяльності каналів „нульового”, „першого”(дистриб”ютори) та „другого” (ділери) рівнів при реалізації продукції ВАТ „ВЗТА” у 2003 році.

Таблиця 3.1

Розрахунок ефективності діяльності посередників у 2003 році

На графіках рис.3.1 - 3.2 інформація табл..3.1 наведена у графічному вигляді для порівняльного аналізу. Як показує аналіз отриманої інформації канали збуту „першого” та „другого” рівня мають меншу рентабельність власної діяльності, ніж рентабельність роботи підприємства. При цьому для підприємства найвигіднішим є канал „другого” рівня(ділери), оскільки при реалізації 70% обсягів продукції на підтримку каналу підприємство ВАТ „ВЗТА” витрачає тільки 60% загальних витрат на канали товарозбуту.

Рис.3.1 Порівняльний аналіз відносних обсягів реалізації продукції ВАТ „ВЗТА” та відносних рівней витрат підприємства на організацію товароруху у відповідних каналах

Рис.3.2 Аналіз рентабельності діяльності і оборотності активів ВАТ „ВЗТА” та посередників у каналах товароруху (2003 рік)

Таким чином, проведений аналіз показує:

1. Використання каналів товароруху „першого” та „другого” рівня є для підприємства ВАТ „ВЗТА” класично вигідним, оскільки рентабельність випуску продукції та його продажу через всі три рівні каналів товароруху вище, ніж рентабельність діяльності по прямому збуту.

2. Використання каналу товароруху „другого” рівня(ділери з коефіцієнтом розподілу 60% витрат на 75% обсягу реалізації продукції) є значно економічно вигіднішим для підприємства ВАТ „ВЗТА”, ніж самостійна реалізація „нульового” каналу(з коефіцієнтом розподілу 15% витрат на 15% обсягу реалізації продукції) та реалізація через канал „першого” рівня (дистриб”ютори з коефіцієнтом розподілу 25% витрат на 10% обсягу реалізації продукції).

4 АВС - аналіз розподілу збутових витрат у каналах товароруху продукції підприємства ВАТ „ВЗТА”

Сучасний метод розподілу витрат АВС (Activity Based Costs) припускає принципово інший підхід до формування собівартості продукції. Так, якщо традиційний метод заснований на угрупованні витрат по статтям, то метод АВС - по видах діяльності. Практичної цінності для підприємства калькуляція по статтях не має, оскільки на її основі не можна визначити резерви і напрямки зниження (за винятком стандарт- кост) витрат, тому що невідомо, з яким видом діяльності вони зв'язані.

Метод АВС - особлива форма функціонального аналізу витрат (Function Cost Analysis), у якій на перший план ставиться визначення й облік витрат на здійснення функцій системи протягом повного життєвого циклу.

Сутність методу АВС складається в угрупованні накладних витрат по видах діяльності і простежити їх “шлях” до конкретного товару, виборі носіїв витрат (фактори, що роблять вплив на накладні витрати в розрізі видів діяльності), визначення ставок поглинання накладних чи витрат вартості носіїв витрат.

Завдяки угруповання витрат по видах діяльності можна визначити, які з них зв'язані з найбільшими витратами і резерви по їхньому зниженню. Метою даного методу є перетворення накладних (непрямих) витрат у прямі.

Методика розрахунку собівартості методом АВС досить трудомістка.

Однак її можна значно спростити шляхом співвіднесення управлінських витрат з центрами витрат. Після поглинання управлінських витрат виробничими підрозділами, зібрані по цехах витрати відносяться на вироби пропорційно носіям витрат.

Упровадження цього методу особливо необхідно для підприємств, у яких

частка накладних витрат у собівартості продукції перевищує 40%. Принципово важливим є питання про тім, на якому етапі життєвого циклу товару необхідно знижувати витрати? Як правило, на останньому. Японська система таргет-костинг (цільового ціноутворення) припускає прогнозування витрат на етапі виходу товару на ринок. Суть цієї методики полягає в розрахунку ціни не за принципом прибуток +витрати, а витрати = ціна - прибуток. Знаючи, передба-чувану ціну продажів і бажану норму прибутку підприємство визначає витрати (суспільно необхідні витрати - Закон вартості). Ця система використовується на виробничих підприємствах, особливо в інноваційних галузях, де постійно розробляються нові моделі і види продукції.

Сполучення методу АВС і таргет - костинга дозволять підприємству ви-рішувати не тільки задачі оперативного, але і стратегічного керування підпри-ємством. Узагалі слід зазначити, що таргет-костинг прекрасно інтегрується в стратегічний управлінський облік - відносно нове і перспективний напрямок управлінського обліку.

Число груп при проведенні Авс-анализа може бути будь-яким, але най-більше поширення одержало розподіл розглянутої сукупності на три групи (75:20:5), чим, очевидно, і обумовлена назва методу, відомого за рубежем як ABC-Analysis, хоча зустрічається розподіл і на двох груп (80:20):

група А - незначне кількості об'єктів з високим рівнем питомої ваги по обраному показнику (мале число великого значення);

група В - середню кількість об'єктів із середнім рівнем питомої ваги по обраному показнику (середнє число середнього значення);

група C - велике число об'єктів з незначною величиною питомої ваги по обраному показнику (велике число малого значення).

Метод АВС - це спосіб визначення й обліку витрат по видах діяльності організації, спосіб процессного (поопераційного) визначення й обліку витрат. В організації установлюють усі види діяльності і визначають середні витрати по кожному виду діяльності. Витрати по кожнім виді діяльності, необхідні для виготовлення продукції, визначають як добуток середніх витрат в одини-цю часу по даному виді діяльності на тривалість даного виду діяльності.

На рис.4.1 - 4.4 наведені результати АВС- аналізу витрат на забезпечен-ня підприємством ВАТ „ВЗТА” каналіз товароруху трьох рівнів у 2001 - 2003 роках згідно вихідних даних Додатка 2.

Рис.4.1 Поопераційне группування витрат на організацію товароруху продукції ВАТ „ВЗТА” в збутовому каналі „нульового” рівня (самостійний збут споживачам)

Рис.4.2 Поопераційне группування витрат на організацію товароруху продукції ВАТ „ВЗТА” в збутовому каналі „першого” рівня (дистриб”ютори)

Рис.4.3 Поопераційне группування витрат на організацію товароруху продукції ВАТ „ВЗТА” в збутовому каналі „другого” рівня (ділери)

Рис.4.4 Порівняльна динаміка співвідношення витрат на організацію товароруху продукції ВАТ „ВЗТА” в збутових каналі всіх рівнів у 2001 - 2003 роках

На рис. 4.5 представлений структурний АВС - аналіз видів витрат на організацію товароруху в каналах ВАТ „ВЗТА”.

Рис.4.5 АВС-аналіз операційних витрат в каналах товароруху при збуті продукції ВАТ „ВЗТА”

Як показують результати аналізу, наведені на рис.4.5, операційні витрати у всіх каналах товароруху можна за ваговими частками скомпонувати як :

А - 72% ( транспортування та складування);

В - 20% ( підтримка товарно-матеріальних запасів, одержання та

відвантаження товарів, упакування);

С - 8% ( адміністративні витрати та відпрацювання замовлень);

Таким чином, для поліпшення показників діяльності ВАТ „ВЗТА” необ-хідно провести оптимізацію витрат на транспортування та складування, тобто врахувати потоки товарів до дистриб”юторів та ділерів, а також оптимальне розташування складів. Звертає на себе увагу, що ці проблеми стоять на першому місці у каналах товароруху всіх рівнів для ВАТ „ВЗТА”.

Для приведення структури витрат до класичної компоновки АВС слід скоротити фактичний рівень етапу С з 8% до 5%, тобто прийняти заходи щодо абсолютному зниженню витрат на оформлення замовлень та адміністративних витрат, що автоматично підвищить вагову частку А.

ВИСНОВКИ

Економічна діагности бізнес-процесів в ВАТ “ВЗТА” за 2002 -2003 роки показала :

- валюта активів балансу у 2003 році зросла на + 6,25 % відносно рівня 2002 року, тобто зросла з 43,1 млн.грн.. до 45,9 млн.грн..;

- частка необоротного капіталу(основні фонди) підприємства зменшилась у 2003 році з 41,8%(2002) до 28,2%(2003) за рахунок продажу основних засобів (зменшення з 56,1 млн.грн. до 52, 1 млн.грн.).

- динаміка структурної долі грошових коштів характеризується підвищенням з рівня 0,1 % (2002) до 0,3 % (2003), але залишається дуже малою;

- динаміка структурної частки запасів характеризується різким нарощуванням з рівня 27,0 % (2002) до 37,9 % (2003), в основному за рахунок зростання на 5,8 млн.грн. залишків нереалізованої готової продукції на складах (зростання з 3,7 млн.грн. до 9,1 млн.грн.), що свідчить про певну кризу з обсягами реалізації;

- динаміка структурної частки дебіторської заборгованості характеризується нарощенням з рівня 15,9 %(2002) до 18,2%(2003), але її фактичне зростання доволі значне 4,7 млн.грн. до 6,5 млн.грн.;

Таким чином, для 2002 - 2003 років для активів підприємства характерні процеси зростання обсягів запасів та виготовленої і реалізованої продукції, накоплення запасів для наступного цикла виготовлення продукції та її продажу.

Основним джерелом ресурсів підприємства ВАТ „ВЗТА” у 2003 році залишається є власний капітал:

- величина власного капіталу знизилась на -9,9% (за рахунок зменшення іншого додаткового капіталу з 32,0 млн.грн. до 27,7 млн.грн.), а структурна частка власного капіталу на кінець 2003 року становить 68,6%;

- кредиторська заборгованість у 2003 році зменшилась з 4,07 млн.грн. до 2,65 млн.грн.( тобто впала на -34,8%);

- сума короткострокових кредитів з росла у 2003 році майже в 4 рази ( з 2,5 млн.грн. до 10,0 млн.грн.;

-структурна частка позичених коштів у 2003 році зросла з 15,5% до 27,9%.

Таким чином, для 2003 року характерно зниження кредиторської забор-гованості та перехід до банківського кредитування джерел придбання оборот-них активів, що повинно знизити ефективність діяльності за рахунок сплати великої суми відсотків банку.

Аналіз динаміки показників звітів про фінансові результати ВАТ „ВЗТА” показує :

чисті обсяги реалізації продукції в 2003 році нарощуються з рівня 42,6 млн.грн.(2002) до рівня 48,4 млн.грн. у 2003 році (зростання на +13,7 % відносно 2002 року) ;

темп росту фінансових результатів діяльності значно перевищує темпи росту валюти балансу (+6,25%), що свідчить про інтенсивний розвиток ділової діяльності підприємства ;

Таким чином, загальну оцінки міграції капіталу підприємства можна дати, як фаза припливу капіталу. При цьому бізнес-модель процесів в ВАТ „ВЗТА” є досить потужною, оскільки темп росту чистих доходів становить 13,7% та в два рази перевищує темп росту валюти балансу (6,25%)

Як показує аналіз ідентифікації основних показників бізнес-моделі ВАТ „ВЗТА” :

у підприємства практично відсутня абсолютна ліквідність, що відміча-лось дуже низьким рівнем готівкових коштів;

у підприємства в 2003 році на 10-20% знизився рівень ділової активності, про що свідчить підвищення строків оборотності основних агрегатів активів;

у підприємства фіксується надлишок запасів на недолік власних джерел їх покриття, що приводить до нестійкого фінансового стану (покриття тільки за рахунок короткострокових кредитів банку);

- рентабельність активів у 2003 році впала на 4,2%, а рентабельність

власного капіталу за рахунок зменшення його обсягу піднялась на

1,7%;

Таким чином, загальне функціонування підприємства за показниками бізнес-моделі можна визначити як стагнаційне з наростанням проблем з реалізацією продукції.

Проведений аналіз співвідношення економічної ефективності каналів товароруху для ВАТ „ВЗТА” показав:

1. Використання каналів товароруху „першого” та „другого” рівня є для підприємства ВАТ „ВЗТА” класично вигідним, оскільки рентабельність випуску продукції та його продажу через всі три рівні каналів товароруху вище, ніж рентабельність діяльності по прямому збуту.

2. Використання каналу товароруху „другого” рівня(ділери з коефіцієнтом розподілу 60% витрат на 75% обсягу реалізації продукції) є значно економічно вигіднішим для підприємства ВАТ „ВЗТА”, ніж самостійна реалізація „нульового” каналу(з коефіцієнтом розподілу 15% витрат на 15% обсягу реалізації продукції) та реалізація через канал „першого” рівня (дистриб”ютори з коефіцієнтом розподілу 25% витрат на 10% обсягу реалізації продукції).

Як показують результати АВС - аналізу, операційні витрати у всіх кана-лах товароруху ВАТ „ВЗТА” можна за ваговими частками скомпонувати як :

А - 72% ( транспортування та складування);

В - 20% ( підтримка товарно-матеріальних запасів, одержання та

відвантаження товарів, упакування);