Сделка одобрена Советом директоров 24.04.2008 г.

10. Состав совета директоров акционерного общества, включая информацию об изменениях в составе совета директоров акционерного общества, имевших место в отчетном году, и сведения о членах совета директоров акционерного общества, в том числе их краткие биографические данные, доля принадлежащих им обыкновенных акций акционерного общества, сведения о сделках по приобретению или отчуждению акций акционерного общества, совершенных членами совета директоров в течение отчетного года

Таблица 5

В течение отчетного года изменений в составе Совета директоров Общества не происходило.

В течение отчетного года членами Совета директоров совершены следующие сделки по приобретению или отчуждению обыкновенных именных бездокументарных акций Общества:

1. Битаров А.С. передал в собственность Кузняной Ю.В. 100 акций по договору купли-продажи акций открытого акционерного общества от 14.03.2008 г.

2. Битаров А.С. передал в собственность Купченко Р.А. 10 акций по договору купли-продажи акций открытого акционерного общества от 14.03.2008 г.

3. Ткачев А.А. передал в собственность Ткачевой Л.А. 290 акций по договору дарения акций открытого акционерного общества от 15.03.2008 г.

4. Ткачев А.А. передал в собственность Купченко Р.А. 10 акций по договору дарения акций открытого акционерного общества от 15.03.2008 г.

11. Сведения о лице, занимающем должность единоличного исполнительного органа акционерного общества, в том числе краткие биографические данные, доля принадлежащих ему обыкновенных акций акционерного общества, сведения о сделках по приобретению или отчуждению акций акционерного общества, совершенных в течение отчетного года

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор - Битаров Александр Семёнович (переизбран на новый срок решением годового общего собрания акционеров от 30.06.2008 г.)

Краткие биографические данные Битарова А.С., доля принадлежащих ему обыкновенных акций акционерного общества и сведения о сделках по приобретению или отчуждению акций акционерного общества, совершенных им в течение отчетного года, указаны в разделе 9.

12. Критерии определения и размер вознаграждения (компенсации расходов) лица, занимающего должность единоличного исполнительного органа акционерного общества и каждого члена совета директоров акционерного общества или общий размер вознаграждения (компенсации расходов) всех этих лиц, выплаченного или выплачиваемого по результатам отчетного года

В отчетном году вознаграждения (компенсации расходов) единоличному исполнительному органу - генеральному директору и членам Совета директоров Общества не выплачивались.

2.3 Финансовый план на 2009 г.

Для составления финансового плана в ФСК «Новый город» мне были предоставлены документы:

ь Приложения к бухгалтерскому балансу за период с 1 января по 31 декабря 2008 года (Приложение 3-4);

ь Отчёт о прибылях и убытках за период с 1 января по 31 декабря 2008 года ;

ь Годовой отчет за 2008 г.

ь ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА к бухгалтерскому учету за 2008 год открытого акционерного общества «Финансово Строительная организация «Новый Город»» (Приложение 5);

ь Сведения о наличии и движении основных фондов (средств) и других нефинансовых активов за 2008 год (приложение 6);

ь Бухгалтерский баланс (приложение 2);

Для расчета текущего финансового планирования сделаем предполагаемые расчеты по методу «От Достигнутого» оптимистического характера и сведем результаты в следующие нормативные документы:

План движения денежных средств;

· План отчета о прибылях и убытках;

· План бухгалтерского баланса.

Основная цель разработки этих документов - оценка финансового положения предприятия на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на год о:

· Финансовой стратегии предприятия;

· Результатах финансового анализа за предыдущий год;

· Планируемых объемах производства и реализации продукции, а также других экономических показателях операционной деятельности предприятия;

· Системе разработанных на предприятии нормативов затрат отдельных ресурсов;

· Действующей системе налогообложения;

· Ставках процентов на депозитном и кредитном рынках и пр.

Отчет о прибылях и убытках

Таблица 6

Планируема выручка от продаж рассчитываема по методу «от Достигнутого» - это процентная разница между отчетным 2007 и 2008 гг. при оптимистическом характере планируемого плюс процент инфляции который составил в 2009 году 12%. (данные сведены в Таблице 6)

Следующим этапом является расчет планируемых денежных средств (БДДС) на 2009 г. (см. приложение 7)

Третьим этапом производим составление годовой бухгалтерского баланса предприятия на планируемый 2009 г.

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2009 г.

Таблица 7

Форма 0710001 с. 2

Вывод

За последние два год 2007 и 2008 и планируемом 2009 г. организация ОАО ФСК «Новый Город» произвела продукции (жилья) 187 000 кв. м. общей себестоимостью на сумму 2 726 406 765 р. Исходя из отчета о прибыли и убытках мы видим продажу очень маленькой доли своих активов (56 000 000 р), что наводит на не совершенство работы сбытового маркетингового отдела в условиях высокой конкуренции на рынке строительства и следовательно не оправданность затрат на реализацию продукции. Конечно, организация имеет не только активы в строительной отрасли но и смежной с ней, что дает плавучесть предприятия, но в скорее перенасыщенность не реализуемых продуктов скоро скажется на прибыльности предприятия, а расходы на содержание продукции превысят прибыльность. И это не единственный фактор неблагоприятной внешней рыночной среды, еще одним главным аспектом является не совершенная банковская система:

Проблема ипотечного кредитования - Нестабильность финансовых рынков. Актуальной проблемой конца 2007 г. и начала 2008 г. стала нестабильность финансовых рынков (в том числе рынка ипотеки), что заставляет обратить внимание на значение и инструментарий риск - менеджмента кредитных организаций (КО) в современных условиях.
Банковский сектор нашей страны оказался достаточно чувствительным к потребностям реальной экономики и населения, чему немало способствовали усилия Правительства Российской Федерации и Банка России, в том числе по стимулированию ипотечного кредитования.

Вместе с тем на поверхность стали выходить и новые проблемы - это недисциплинированность заемщиков - физических лиц и увеличение зависимости от внешних рынков в части рефинансирования ипотечных кредитов. Первое может привести к повышению кредитного риска, а второе уже проявилось в конце 2007 - начале 2008г., когда появились отдельные признаки кризиса ликвидности. Нестабильность ипотечного рынка США и Евросоюза привела к снижению доверия также к российской ипотеке и уменьшению объемов рефинансирования западными банками, что вызвало отток "дешевых денег" из России и удорожание межбанковских кредитов. В результате отечественные КО в целях пополнения ресурсной базы стали вынуждены поднимать ставки по вкладам населения в ущерб своей доходности.

Раздел 3.Основные направления совершенствования

3.1 Проблемы совершенствования финансового планирования на предприятиях

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса. [1, с. 17]

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем в крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1) Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2)Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования. [2, с. 384]

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность -- неумение выделять приоритеты. [3., с. 274]

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» -- это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;

должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

обязательное требование -- система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов. [4, с. 69 ]

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование. [5, с. 110]

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании -- внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности. [3, с. 277]

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное -- попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования -- возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область -- это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить. [5, с. 112]

Со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, -- то есть информацию, которую нужно специально собирать. [2, с. 221]

Самая распространенная проблема -- это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие -- в четырех из десяти.

Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень значительный. [6, с. 47]

И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

Заключение

Изучив теоретические основы финансового планирования, можно заключить, жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху.

На примере расчета финансовых затрат ОАО ФСК «Новый город» мы наблюдаем огромные инвестиции в продукцию, но не видим таких же больших результатов получения прибыли, плохую маркетинговую составляющую, что ведет строительное предприятие к убыточным простоям, и перенасыщению саму себя своей же продукцией. Да планы и цели предприятия построить «Новый город» и сделать облик г. Иркутска привлекательным, переспективным не только для горожан, но и для другого населения региона. Да, цели благи, но ведь не надо забывать и о том, что при плохом сбыте, не правильном финансовом планировании своих средств, менеджменте, применению новейших более дешевых строительных технологий, а в этом есть такая необходимость, в дальнейшем преобразовании облика города может уже и не участвовать. И мне будет искренне жаль, потому, что на стадии развития рынка г. Иркутска эта организация выглядит вполне и вполне солидно. Отдельный момент хотелось бы затронуть сравнение технологий строительства например с г. иркутском, разница есть, и в сложности ведения строительства ведь в Новосибирске в среднем здание строится за 9 - 12 месяцев, тут используют современные монолитные технологии, («Новый город» занимается именно монолитным строением), в отличии от таких показателей в г. Иркутске здание возводят от 1,5 до 3-х лет, что сильно сказывается по финансовым затратам на производство, привлекаются заемные средства (банковские кредиты), а в активах не по одному году лежат не реализованные активы, от сюда растет и себестоимость продукции, а она выросла на 3% по сравнению с 2007 г., и стоимость кв. м жилья, что далеко не способствует реализации продукции, и сильно мешает маркетинговым службам найти рынок сбыта. Тем более у данной компании плохо настроено данное подразделение. Есть и другие критерии мешающие развитию не только данного предприятия, но и всей отрасли в целом, этот феномен называется Ипотека, которую не только сложно получит, но так же и выплатить. Банкам нужна совершенная реформа, снижение ставок по кредитованию, ведь именно ипотечное кредитование сулит строительной отрасли принести прибыль и реализовать новые дерзкие проекты, обеспечить молодых и нуждающихся собственными квартирами, преобразованию обликов городов, а там возможно и к улучшению жизни в стране и уменьшению преступности.

В качестве рекомендаций хотелось бы добавить, что финансовое планирование это будущее любой организации, ведь финансовое планирование это не только расчет текущих затрат, но составление бизнес планов, планов реализации продукции, оценки сбытовых рынков (маркетинг), совершенствование методов менеджмента, сравнительный анализ планов ожиданий на будущий период и оценка эффективности его выполнения и формирования.

Список литературы

1. Рябова Р.И., Иванова О.В. Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, с комментариями и бухгалтерскими проводками. - М.:, Финансы и статистика, 1999 г. - 234 с.

2. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И. М. Степнова - М.: Лаборатория базовых знаний, 2001. - 240 с.: ил.

3. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 318 с.

4. Целых А. Финансовый менеджмент. Журнал 1.2004. Издательство «Финпресс», 2004. - 147 с.

5. Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2000. - 376 с.

6. Литвин М. И. Финансовый менеджмент. Журнал 6.2003. Издательство «Финпресс», 2003. - 140 с.

7. И. Т. Балабанов. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом?. Москва. Финансы и статистика. 1995

8. Е. И. Бородина. Финансы предприятий. Москва. Банки и биржи. Юнити.1995

9. О. И. Волков. Экономика предприятия. Инфра - М. Москва.1997

10. Дитгер Хан. Планирование и контроль. Москва. Финансы и статистика. 1997

11. В. Д. Маркова. Бизнес-планирование

12. Е. В. Негашев. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. Москва. Высшая школа. 1997