Бюджет и бюджетирование

Содержание

Введение

1. Бюджет и бюджетирование: понятие, сущность, назначение

2. Виды бюджетов. Проблема определения форматов основных бюджетов в РФ

3. Типы бюджетов

3.1 Бюджеты в структуре центров ответственности

3.2 Бюджетирование при различной степени определенности будущего. Информационная база бюджетов

4. Составные элементы и этапы бюджетирования как управленческой технологии

5. Функции бюджетирования

Заключение

Практическая часть: анализ безубыточности на примере ГУ «ТГК-2»

Список использованной литературы

Введение

В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план компании, то есть утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные финансовые показатели.

Бюджеты также связывались с финансовыми показателями компании, и считалось, что бюджет-это финансовый план, план, выраженный в стоимостном выражении.

Сегодня под бюджетом понимают не только финансовые показатели, и, кроме того, финансовые показатели находят свое выражение не только в стоимостном, но и натуральном выражении.

Существует множество различных трактовок термина « бюджет».

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США), бюджет - «это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

В соответствии с определением бюджета профессора А.Д. Шеремета, бюджет-это финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются.

Часто бюджет называют финансовым планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что он есть не что иное, как лист бумаги, на котором представлены финансовые данные.

Петер Хорват, Роланд Гляйх и специалисты «Horvath and Partners» дали следующее определение бюджета как «план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период».

Итак, бюджет компании - это набор (система) взаимосвязанных сбалансированных показателей в натуральном и стоимостном выражении, выстроенных по уровням управления.

Бюджет компании имеет целевой характер. Его показатели - это результат, который желает получить экономический субъект в конце бюджетного периода.

К определению термина «бюджетирование» авторы различных научных трудов также не подходят однозначно.

По мнению В.А. Самочкина, «бюджетирование - это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных».

По определению К.В. Щиборщ, «бюджетирование - это процесс составления и реализации» бюджета «в практической деятельности компании».

Таким образом, если бюджет - это набор показателей, то бюджетирование (в общем понятии)- это совокупность процессов составления планов и бюджетов, их утверждения, исполнения, контроля, анализа и корректировок.

Требуется отметить, что в некоторых работах российских авторов наблюдается слияние определений бюджета и бюджетирования.

Эти два определения «…безусловно, взаимосвязаны, но в то же время они различны по своему значению, поскольку бюджет предприятия - это документ, а бюджетирование - это, прежде всего, процесс постановки и принятия бюджета предприятия, а также процесс его реализации на предприятии».

Главная цель бюджетирования - повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия благодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса.

Однако процесс бюджетирования невозможно осуществить без управленческого учета, что еще раз подтверждает , что в современных условиях жесткой конкуренции нельзя недооценивать его роль на предприятии.

Целью данной курсовой работы является определение содержания и места бюджетирования в системе планирования организации.

Актуальность темы данной курсовой работы подтверждается тем, что ценность бюджетирования для организации справедливо высока, так как оно осуществляет координацию всех сторон деятельности экономического субъекта, обеспечивает прозрачность бизнес-процессов, необходимо для принятия управленческих решений.

К основными задачам курсовой работы можно отнести следующие: определение смысловой нагрузки термина «бюджет», видов и форм бюджетов; раскрытие сущности, назначения, функций и процесса осуществления бюджетирования на предприятии, а также проведение анализа безубыточности во второй части курсовой работы на основе данных конкретного предприятия.

1. Бюджет и бюджетирование: понятие, сущность, назначение

Наряду с контролем одной из важнейших функций управления является планирование, которое представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны, когда в них возникнет потребность. Планирование подразумевает под собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

На предприятиях планирование неразрывно связано с финансовыми ресурсами. Прогнозирование емкости рынка -- это начальная точка любого планирования в условиях рыночной экономики. Организация как экономический субъект ставит перед собой различные цели, причем как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Решение всех поставленных задач невозможно без разработки планов достижения целей.

Выделяют следующие уровни планирования:

- стратегический уровень (на определенных промежутках времени имеется возможность в изменении ресурсов и факторов без потери результативности деятельности);

- оперативный уровень (возможность регулирования существует для ограниченного количества факторов производства);

- тактический уровень (существует возможность варьирования одной частью ресурсов в широких пределах, а другой -- ограниченно).

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от 1 до 5 лет) и определяет ресурсы, которые необходимы предприятию для вступления на избранный стратегический уровень, выполняется в форме бизнес-планирования.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия, осуществляется в форме бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

При постановке бюджетирования как процесса важно определить его объект. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний или центров финансовой ответственности).

Основным объектом бюджетирования является бизнес. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. Бюджетирование применимо ко множеству объектов различного уровня: компании или предприятию в целом; отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка); программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и так далее); отдельному контракту или проекту; специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчурцентры и тому подобное).

Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, при этом определяются набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и тому подобное.

Бюджетирование может осуществляться также на различных стадиях производства продукции (для расчета внутренней себестоимости изделия или полуфабриката по переделам).

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами.

В основу бюджетирования, прежде всего, положена разработка различных видов бюджетов (планов), являющихся одним из основных инструментов управления компанией.

Перед тем как ввести понятие бюджета, необходимо остановится на проблемах терминологии. Обычно понятие « бюджет» мы связываем с такими определениями, как государственный, федеральный, местный. В управленческом учете как самостоятельной подсистеме учета в западных странах термин « бюджет» используется в несколько ином смысле, который ближе к нашему термину « смета» (смета доходов и расходов).

Процесс составления бюджетов - один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Составление бюджета является процессом планирования.

Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизированных, которые следует строго соблюдать. При разработке бюджетов необходимо учитывать принцип стандартизации бюджетных форм, с тем, чтобы форматы разрабатываемых бюджетов давали возможность консолидировать бюджеты и формировать на основе бюджетов по отдельным ЦФО сводного бюджета по всему предприятию.

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, данных, принятых в документе.

Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, то есть нет необходимости, чтобы они сбалансированы. Например, в бюджете закупок использования материалов представлены сведения только о планируемых расходах сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг.

Таким образом, бюджет предприятия или компании - это финансовый план, то есть выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или компании, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации.

Главная цель бюджетирования - повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия благодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса.

В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде - это основа:

- планирования деятельности и принятия управленческих решений;

- оценка всех аспектов финансового состояния организации;

- укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации (компании в целом и собственникам капитала).

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Говоря о назначении бюджетирования, необходимо понимать, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать собственные средства, собственный инструментарий.

Главным отличием бюджетирования от планирования является то, что для планирования важнее сам процесс планирования, чем результат, на который этот процесс направлен. В процессе планирования на предприятии вырабатываются подходы и пути решения возникающих проблем и задач, оцениваются существующие риски. «Кроме того, планирование не учитывает различия темпов роста предприятия и цикличность на различных фазах его развития, не разделяет некоторые аспекты управления, такие как краткосрочный и долгосрочный, опирается на финансовые показатели».

Процесс бюджетирования направлен прежде всего на получение результата, то есть достижение стратегических целей предприятия. Определение стратегических целей предприятия - начальный этап процесса бюджетирования деятельности предприятия. Причем цели должны четко сформулированными и реально достижимыми.

Сущностью бюджетирования является структурирование доходов и расходов с четко определенными местами их возникновения и закрепление ответственных лиц за их движением.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия достаточно полно характеризуются функциями бюджета предприятия.

Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, то есть создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере. По данным группы « Top-Консультант», около 80 % российских предпринимателей, занимающихся постановкой внутрифирменного бюджетирования, внедряют на своих предприятиях финансовое планирование с целью более эффективного управления затратами. Они считают, что с помощью успешного контроля за издержками можно добиться их снижения.

Для того чтобы система бюджетирования была действительно эффективна, должна быть выстроена система план-фактного анализа, при этом аналитические показатели план-фактного анализа должны быть взаимно сопоставимы. И если плановые данные берутся из системы бюджетирования, то источником фактических данных обычно является бухгалтерский (производственный) учет.

Таким образом, можно сделать вывод, что с одной стороны бюджетирование это прежде всего процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения обоснованности принимаемых управленческих решений.; термин «бюджет» означает финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям.

2. Виды бюджетов. Проблема определения форматов основных бюджетов в РФ

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются: план прибылей и убытков; прогноз денежных потоков; прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.

Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты: продаж; производства; закупки и использования материальных запасов; трудовых затрат; общепроизводственных расходов; административно-управленческих расходов; коммерческих расходов.

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели: объем производства, себестоимость, прибыль и другие.

На основе исследований, проведенных отделом маркетинга о спросе на планируемую к выпуску продукцию, конкуренции на рынке, качестве и ценах, предполагаемых объемах продаж, руководство принимает решение о выпуске продукции. Таким образом, основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга. Бюджет продаж может быть скорректирован как производственными мощностями, так и ограниченным спросом. Во многих случаях бюджет продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Бюджет продаж формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования, так и «снизу вверх» (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), принимая во внимание отдельных клиентов и продукцию.

После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. В соответствии с производственным бюджетом готовят сметы коммерческих и общехозяйственных расходов.

Потребность в материалах принимается с учетом остатков складских запасов. Затраты планируются с вычетом по стоимости возвратных материальных отходов.

Целью сметы по труду - предоставление исчерпывающей информации о расходах на основную и дополнительную заработную плату персонала, занятого в производстве. В смете определяется время в часах, необходимое для изготовления запланированного объема продукции. На основании установленных тарифных ставок и окладов, с учетом сложности и трудоемкости работ и квалификации работников определяются затраты труда в денежном выражении.

Смета общепроизводственных расходов представляет собой планируемые расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования; амортизационные отчисления и затраты на ремонт основных средств и иного имущества; расходы на отопление, освещение и содержание производственных помещений; оплату труда работников, занятых обслуживанием производства и другое.

Смета коммерческих расходов представляет собой план расходов, связанных со сбытом продукции и услуг, включая упаковку, транспортировку, рекламу, заработную плату работникам отдела реализации и другое. При составлении сметы следует иметь в виду, что часть расходов на продажу является постоянными расходами (расходы на рекламу). Расчет сметы расходов на продажу готовит отдел продаж.

В смете общехозяйственных расходов рассчитываются плановые расходы на нужды управления, не связанные непосредственно с производственным процессом. Как правило, в данном документе могут быть представлены следующие плановые расходы: административно-управленческие; по содержанию общехозяйственного персонала, не связанного с производственным процессом; амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств общехозяйственного и управленческого назначения; арендная плата за помещения общехозяйственного назначения; расходы по оплате информационных, консультационных и аудиторских услуг; другие управленческие услуги. Все эти расходы считаются условно-постоянными, так как они в целом не зависят от увеличения или уменьшения объемов производства.

На основании подготовленных смет рассчитывается план прибылей и убытков, который является последним шагом при подготовке операционного бюджета. Бюджетный отчет о прибылях и убытках (план прибылей и убытков) включает в себя следующие показатели:

1. выручка от продаж;

2. себестоимость продаж;

3. валовая прибыль (убыток) (п.1-п.2);

4. коммерческие расходы;

5. управленческие расходы;

6. прибыль (убыток) от продаж.

Если в соответствии с учетной политикой предприятия общехозяйственные расходы распределяются на себестоимость реализуемой продукции, то соответственно из плана убирается строка управленческие расходы, так как данные расходы будут учтены в себестоимости продукции (работ, услуг).

Второй составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направления их использования.

С помощью финансового бюджета можно получить информацию о таких показателях, как: объем продаж и общая прибыль; себестоимость продаж; процентное соотношение доходов и расходов; общий объем инвестиций; использование собственных и заемных средств; срок окупаемости вложений и другое. В конечном итоге финансовый бюджет представляет собой баланс активов и пассивов предприятия.

Финансовый бюджет состоит из бюджета инвестиций (капитальных затрат), бюджета денежных средств; бюджетного бухгалтерского баланса.

В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений, связанных с приобретением зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, земельных участков; реконструкцией, расширением и техническим перевооружением действующих предприятий и тому подобное.

Определение необходимости данных действий и привлечение источников финансирования капитальных вложений являются ключевой задачей управленческого учета.

В основу сметы капитальных вложений при планировании привлечения инвестиций должен быть положен инвестиционный анализ предлагаемых проектов по реконструкции предприятия, внедрению новых технологий. При условии привлечения дорогостоящих инвестиций и длительного периода окупаемости проекта кредиты могут оказывать весьма значительное влияние на финансовый бюджет и, соответственно, на экономику предприятия в целом.

Бюджет денежных средств представляет собой планируемые поступления денежных средств и различные платежи, которые необходимо осуществить в заданном планируемом периоде. При составлении бюджета выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Четко спланированный бюджет денежных средств обеспечивает предприятию достаточную кассовую наличность на любой момент. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимые для составления прогнозного бухгалтерского баланса.

Последним шагом в подготовке главного бюджета (сводного) является разработка прогнозного бухгалтерского баланса. Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме № 1.

Для составления этого документа используются данные всех раннее разработанных смет операционного и финансового бюджетов. При помощи бюджетного бухгалтерского баланса:

- рассчитываются все базы по налогам : на имущество, добавленную стоимость, на прибыль и другие;

- планируется дебиторская и кредиторская задолженность, в том числе просроченные;

- корректируются многие производственные и экономические показатели: себестоимость, цены реализации, управленческие расходы, расходы на продажу, выпуск продукции, реализация и другое в зависимости от поставленных задач и возможных результатов.

Рассмотрение бюджетного бухгалтерского баланса представляет собой последнюю фазу принятия или отклонения главного бюджета либо внесения необходимых изменений и корректировок.

Рассмотрение планового главного бюджета - это серьезное мероприятие, как для собственников предприятия, так и для потенциальных инвесторов. Не менее важен бюджет для руководства предприятия, так как он является программой, обязательной для выполнения.

Для всех служб организации на основании утвержденного бюджета доводятся ежеквартальные и ежемесячные планы доходов и расходов.

Эффективность и обоснованность бюджетирования оценивается путем сопоставления плановых показателей с фактическими. Как правило, чем точнее планирование, тем меньше отклонений по всем показателям.

Наиболее распространенным в нашей практике и наиболее привычным для понимания руководителями любого уровня управления является бюджет доходов и расходов (БДиР) или, как его называют, бюджет прибыли и убытков.

Назначение данного бюджета - показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по показанным услугам) с расходами.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

4. Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующими в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

Для выявления недостатков и ошибок в организации бюджетирования проводят анализ основных показателей бюджетов.

Экономический анализ исполнения бюджета является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой для разработки научно обоснованных планов - прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

При постановке бюджетирования одной из наиболее серьезных проблем, которые приходится решать в первую очередь, является определение форматов бюджетов. Это инструменты сугубо управленческого учета, их выбор - исключительная прерогатива руководителей конкретного предприятия или фирмы.

Форматы бюджетов должны быть, с одной стороны, совместимы с действующей на предприятии системой бухгалтерской отчетности. По форме и структуре они должны быть приближены к установленным формам бухгалтерской отчетности. Такой подход позволяет своевременно получать информацию, необходимую для составления бюджетов или контроля за их исполнением. Главная проблема состоит в планировании налогов, что предполагает отображение в форматах основных бюджетов российских налоговых реалий.

С другой стороны, «…используемые в настоящее время в России формы бухгалтерской отчетности (формы «1,2 и 4 Минфина России) совершенно непригодны для финансового анализа и тем более для финансового планирования и прогнозирования, то есть для выработки и принятия управленческих решений».

Одно из главных направлений, в котором стоит развивать бюджетирование - это разработка бюджетов на основе форматов, разработанных в соответствии с GAAP и соответствующие общепринятым принципам учета.

Однако если сохранить главные присущие GAAP принципы построения форматов основных бюджетов, то предстоит адаптировать и переработать их применительно не только к российским условиям, но и к специфике конкретного бизнеса. Ведь не только набор критических затрат меняется от бизнеса к бизнесу, но и деление затрат на условно-переменные и условно-постоянные (следовательно, и методика расчета маржинальной прибыли) также неодинаково в разных отраслях. Отсюда отдельные статьи бюджетных форматов стандарта GAAP могут по-разному детализироваться для различных предприятий и фирм.

Кроме того, бюджетирование имеет смысл именно как инструмент управления финансами. С помощью бюджетов руководители предприятий и фирм всегда могут проконтролировать уровни затрат конкретных ресурсов и отыскать возможность экономии каких-либо затрат и расходов в будущем. Поэтому в бюджетных форматах должны находить свое отражение не все возможные, а наиболее важные затраты.

Для обеспечения большей эффективности бюджетирования необходимо модифицировать установленные в РФ формы отчетности, сделать пригодными для целей финансового анализа (например, ввести категорию нормальной валовой или маржинальной прибыли, чистых продаж, выделить прямые, полупеременные, постоянные и условно-постоянные издержки и тому подобное).

3. Типы бюджетов

3.1 Бюджеты в структуре центров ответственности

Структура системы текущих (операционных) бюджетов разрабатывается каждой организацией самостоятельно, однако самый распространенный подход к организации бюджетирования таков, что система бюджетов должна быть привязана к организационной структуре самой организации.

В зависимости от организационной структуры центров ответственности можно выделить два основных подхода к организации бюджетирования - функциональный и проектный.

Классическим вариантом организационной структуры является линейно-функциональная организация с выделением отдельных цепочек управления по функциональному признаку. Тип организации определяет структуру центров ответственности, а через них систему бюджетов. Поэтому получается, что у предприятий с линейно-функциональной организацией управления общераспространенной практикой является разработка бюджетов по функциональному признаку, то есть функциональных бюджетов.

Матричная форма организации обычно формируется там, где ответственность менеджеров устанавливается за целевые показатели, которые позволяют считать каждый отдельный проект или центром прибыли, или центром инвестиций. В первом случае возможно также построение функциональных бюджетов внутри проекта, во втором - разработка инвестиционного проекта, и тогда бюджетирование будет осуществляться в форме инвестиционного проектирования.

В холдинговой структуре бюджетирование в отдельных центрах ответственности может быть одного из двух типов - функциональная система бюджетов имеет место в подразделениях с линейно-функциональной организацией, проектное бюджетирование - в матричных структурах. При этом бюджетный процесс в самой холдинговой компании может осуществляться либо в форме мастер-бюджета, либо одного-единственного бюджета движения денежных средств.

3.2 Бюджетирование при различной степени определенности будущего. Информационная база бюджетов

Бюджет-это план достижения желаемых результатов за определенный ограниченный период. Если разработчик бюджетов рассматривает единственный вариант развития рыночной ситуации в качестве достоверного, получается документ с определенными объемами реализации и производства продукции, потребления ресурсов и с соответствующими результатами деятельности за плановый период - такой бюджет является жестким (статическим). Однако в действительности реальную рыночную ситуацию почти никогда нельзя предугадать точно, поэтому в процессе планирования разумным будет подготовить несколько планов для разных вариантов развития рыночной ситуации относительно объемов сбыта, цен на ресурсы и конечную продукцию, то есть рассчитать результаты деятельности при различных величинах ключевых факторов деятельности. Таким образом, наиболее продуктивным будет рассмотреть «семейство» бюджетов, различающихся вариацией одного фактора, например, объема продаж. Соответственно такое «семейство» бюджетов для различных объемов реализации образует так называемый гибкий бюджет, в котором разным объемам реализации соответствует пропорциональное количество переменных затрат, но независимо от варианта развития событий - одни и те же величины постоянных затрат. Выбирать объем продаж в качестве базиса гибких бюджетов, однако, не обязательно: базой может стать любой производственный или финансовый фактор. Бывают ситуации, когда гибкие бюджеты составляются с использованием более чем одного базиса.

Гибкие бюджеты представляют собой весьма полезную реализацию в процессе планирования и анализа чувствительности. В той или иной форме они существуют почти в любой системе бюджетирования, поскольку руководство организации всегда, прежде чем утвердить бюджет, рассматривает целый спектр возможных вариантов развития событий. Однако в качестве руководства к действию утверждается всегда единственный вариант бюджета, тот, который наиболее вероятен в планируемом периоде или наилучшим образом соответствует стратегическим целям организации - именно его считают жестким бюджетом.

Преимущество гибкого бюджетирования, помимо совершенно очевидной готовности менеджмента к любому (в рамках рассмотренных сценариев) развитию событий, является возможность более объективного анализа отклонений, нежели может допустить жесткий бюджет.

В зависимости от того, что становится информационной базой бюджетов каждого последующего периода и какова методология их разработки, различают приростные (преемственные) и бюджеты «с нуля».

Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом предполагаемых параметров бюджетного периода и событий, которые, как ожидается, произойдут до его окончания. Такими параметрами будут, например, ожидаемый темп инфляции, уровень экономической активности, изменения структуры выпуска периода. Данный подход фокусирует внимание участников бюджетного процесса на изменениях, которые как предполагается, произойдут в течение бюджетного периода по сравнению с предшествующим.

Использование приростных бюджетов может сформировать у менеджеров уверенность в том, что затраты предыдущего периода вполне оправданны и оснований для их пересмотра нет. Однако это не всегда справедливо: опыт может влиять на процесс планирования, но никак не должен заменять прогнозирование будущих результатов. Перенос прошлой неэффективность в будущее посредством бюджетов также может способствовать возникновению или росту «бюджетного зазора», который проявляется как ненулевая разница между минимально необходимым и реально достижимым уровнем затрат и их бюджетной, а позднее и фактической величиной.

Одним из способов решения проблемы «бюджетного зазора» является бюджетирование «с нуля». В отличие от приростного бюджетирования, основным его постулатом выступает независимость плановых уровней расходов от их предыдущих значений. При этом предполагается, что все расходы в базовый период неизвестны, их требуется заново и абсолютно независимо опередить. В основе бюджетирования, так же как и всего управленческого учета, лежит процесс установления целей организации для определенных временных горизонтов. Цели, установленные в операционной перспективе, становятся главными ориентирами процесса бюджетирования.

Достоинством метода бюджетирования «с нуля», кроме возможности преодоления «бюджетного зазора», является и то, что его можно рассматривать как способ стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей. Он также позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей организации. Кроме того, бюджетирование «с нуля» используется для планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в тех случаях, когда организации приходится действовать в резко меняющемся окружении.

Однако данная система бюджетирования довольно трудоемка, поэтому использование в чистом виде такого подхода при планировании деятельности крупных предприятий на достаточно протяженных периодах времени редко встречается на практике.

Кроме того, не все виды расходов можно планировать буквально « с нуля». Если организация намерена продолжать свою деятельность неопределенно долго, некоторые расходы очевидно необходимы и точно известны по величине, и следует обращать особое внимание на те их виды, которые меняются от одного периода к другому (например, расходы на рекламу).

Также выделяют переходящий бюджет. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько более коротких, для ближайших из которых формируются детальные операционные бюджеты. По мере выполнения одного из них разрабатывается в деталях тот, который следует за уже разработанными, и таким образом к распланированному периоду каждый раз добавляется еще один подпериод. Данное бюджетирование особенно актуально для самых ликвидных бюджетов, особенно планов движения денежных средств. Если рассматривать такой план только один раз в месяц, это может привести к потере возможности оперативно реагировать на изменения ситуации.

С точки зрения возможности межстатейного и межпериодного переноса сумм можно выделить еще два типа бюджетов.

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение сумм по каждой статье расходов в течение бюджетного периода без возможности использования сэкономленного по одной статье на другие расходы.

Истекающий бюджет подразумевает невозможность переноса средств, неизрасходованных в бюджетном периоде, на следующие периоды.

На практике оба этих подхода используются, прежде всего, в государственных учреждениях и неприбыльных организациях, однако и в коммерческих организациях они вполне приемлемы в качестве средств контроля за эффективностью использования ресурсов и стимула к повышению качества планирования.

4. Составные элементы и этапы бюджетирования как управленческой технологии

Полноценное внутрифирменное бюджетирование включает три составные части:

- технология;

- организация;

- автоматизация.

К технологии бюдежтирования относится инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов; система целевых показателей и нормативов), принципы бюджетирования, финансового планирования и контроля; порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и тому подобное.

Бюджет может формироваться следующими методами:

1) «снизу вверх» - информация о расходах/доходах в общий бюджет из центров ответственности;

2) «сверху вниз» - прогнозируются значения статей бюджета, для низших уровней устанавливаются лимиты;

3) комбинированный метод - наиболее оптимальный, заключается в сочетании первых двух;

4) итерационное планирование - многократное согласование бюджета на различных уровнях ответственности.

Организация бюджетирования включает в себя финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования, утверждения, порядок последующей корректировки, сбора, обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и тому подобное); график документооборота как модель бизнес-процесса бюджетирования.

Организация бюджетного процесса регламентируется следующими внутренними документами: уставом организации; коллективным договором; приказами, распоряжениями директора и заместителя директора по экономике и финансам; методическими указаниями по организации управленческого учета; методическими указаниями по бюджетному планированию и контролю; другими внутренними нормативными документами.

В крупных компаниях с разветвленной организационной структурой функционирование системы бюджетирования поддерживается бюджетным комитетом - коллегиальным органом, состоящим из представителей всех (или нескольких) бюджетных центров, то есть организационных единиц или функциональных структур.

При организации бюджетирования необходимы грамотные решения методологических проблем и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных центров ответственности с руководством предприятия.

В организациях необходимо разработать бюджетный регламент - установленный порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней.

П. Боровков рекомендует следующие составные элементы бюджетного регламента;

- бюджетный период;

- продолжительность бюджетного цикла;

- стадии бюджетного цикла;

- набор функций и задач;

- сроки (график);

- состав исполнителей;

- механизм санкций.

Главная задача бюджетного регламента - обеспечить контроль за исполнением бюджетов различных видов и уровней. Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку в установленные сроки бюджетов по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяц, квартал). Основные положения регламента необходимо закрепить во внутренних нормативных документах предприятия.

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер с периодом, равным временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Этот интервал и представляет собой бюджетный период. В большинстве случаев он составляет один год.

Разработка плана начинается до начала бюджетного периода, а процедуры контроля - после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1) постановка целей на бюджетный период;

2) сбор информации для разработки проекта бюджета;

3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4) оценка проекта бюджета и корректировка его при необходимости;

5) утверждение бюджета;

6) исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;

7) текущий и итоговый анализ отклонений;

8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы, четко ограниченные по времени. До начала бюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С начала бюджетного периода начинается фаза реализации, которая включает помимо исполнения бюджета все текущие аналитические процедуры. Подготовка итоговых отчетов и анализ еx-post формируют завершающую фазу бюджетного цикла. Таким образом, бюджетный цикл, соответствующий одному бюджетному периоду, длится гораздо дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается задолго до его начала и заканчивается после его завершения, когда длится фаза реализации следующего цикла.

Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании. Структура сегментов привязана к центрам ответственности в организациях, в рамках которых ведется управленческий и сравнительный анализ данных.

Центр отвественности - это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самых подразделений.

Структура центров ответственности зависит от структуры самой организации и в самом общем случае совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности. Можно выделить следующие группы центров ответственности: центр затрат, центы прибыли, центры доходов и центры инвестиций. Учет по центрам ответственности может быть внедрен только при условии не просто выделения отдельных подразделений в центры ответственности, но и закрепления за менеджерами персональной ответственности за достижение результативных показателей.

По окончании отчетного периода менеджер центра ответственности составляет отчет об исполнении бюджета с выделением и анализом причин, вызвавших отклонения фактических данных от запланированных. Таким образом, система учета по центрам ответственности позволяет воплотить в жизнь принцип управления по отклонениям.

Автоматизация финансовых расчетов предусматривает не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения раннее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и тому подобное). Кроме того, информация может быть представлена по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (видам изделий, отдельным контрактам, филиалам и дочерним компаниям), а не только для юридического лица в целом («…что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы»).

Составными элементами автоматизации являются требования к компьютерным программам и к формам подготовки и ввода исходной информации.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе (для решения отдельных задач финансового проектирования, анализа финансово-хозяйственной деятельности по бухгалтерской отчетности, финансового планирования на основе установленных форм бухгалтерской отчетности), что значительно усложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. «Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, то есть понимания того, что такое бюджетировние, для каких целей оно нужно и чем управленческий учет отличается гот бухгалтерского учета».

Большинство методик постановки бюджетного управления предполагают применение конкретного программного продукта. С одной стороны, это не так уж плохо, так как есть готовая методика. Но, с другой стороны, программа-инструмент, который не является абсолютно универсальным. Он может идеально подходить для одних предприятий и не годиться для других. Поэтому выбирать программу автоматизации следует в последнюю очередь, после того как определены основные этапы бюджетирования (финансовая и бюджетная структуры) и могут быть сформированы адекватные требования к программе.

На российском рынке сейчас представлено более десяти программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятия, на которых могут работать.

Из зарубежных систем в России наиболее известны: Oracle Financial Analyzer (OFA), Hyperion Pillar, EPS Prophix Budgets, Сomshare MPS. Из отечественных продуктов - Bplan и КИС: Бюджетирование.

Журнал «Управленческий учет» №12/2009 года предлагает использовать программу, разработанную компанией EPAM Systems на базе технологии SAP специально для планирования и контроля исполнения бюджета.

EPAM «Бюджетирование» на базе программных продуктов SAP позволит проще и быстрее составлять бюджеты предприятия, при этом координируя финансовое планирование со стратегическими задачами и всеми аспектами деятельности предприятия. За счет сокращения цикла планирования и увеличения его частоты EPAM «Бюджетирование» обеспечит динамическое планирование, а, следовательно, более высокую точность бюджета в целом. Специализированная программа по бюджетированию обеспечит оперативный сбор и обработку информации, поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности предприятия, необходимость внешнего финансирования, узкие места управлении, и ускорит составление бюджета в целом.

В последние годы предложение российских компаний в сфере автоматизации систем бюджетирования по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются относительно низкой ценой и лучше интегрируются с другими российскими пакетами.

При выборе автоматизированной системы бюджетирования для предприятия необходимо оценивать следующие факторы: стоимость системы; возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия; поддержка многопользовательской работы системы; импорт-экпорт данных в учетные системы; возможности проведения анализа по принципу «если-то»; наличие системы безопасности; наличие квалифицированной поддержки разработчика; наличие ряда успешных внедрений системы в России.

Таким образом, можно сделать вывод: постановка бюджетирования в организации - дело трудоемкое и требующее взвешенного и рационального похода, учета всех факторов, влияющих на конечные результаты деятельности. Стоит обратить внимание не только на организацию, технологию и автоматизацию бюджетирования, но и на человеческий фактор, так как система бюджетирования и связанная с ним система контроля являются одним из самых ярких примеров межличностных взаимодействий в организации-поиска компромисса, распределения ответственности и стимулирования по результатам.

5. Функции бюджетирования

Функции бюджетирования достаточно полно отражают роль и место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия. Можно выделить следующие функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль. Такой набор функций выделяет Балабанов И.Т., Шеремет А.Д. К вышеуказанным функциям бюджета добавляет еще две: оценка эффективности работы предприятия и обучение менеджеров. Е.С. Стоянова рассматривает пять функций бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение профессионализма.