Финансовое планирование

, (12.3)

где П_П - планируемый размер партии;

N_r - объем выпуска деталей в планируемом периоде;

З_П - затраты, связанные с запуском партии;

С - себестоимость производства одной детали;

З_Х - затраты, связанные с хранением незавершенного производства;

Э - коэффициент эффективности производства деталей.

3.4 Межучастковое планирование

Межцеховое (межучастковое) планирование при различных формах организации производства имеет свои специфические особенности. В условиях единичного производства могут быть применены показная и комплектно-узловая системы межучасткового планирования, хотя не исключается и подетальное планирование.

При такой системе планирования в качестве планово-учетной единицы для сборочных участков могут служить заказы для обрабатывающих и заготовительных участков - комплекты деталей (заготовок) на соответствующие заказы. В тех случаях, когда длительность производственного цикла превышает один месяц, применяется комплектно-узловая система планирования, при которой подача деталей и сборочных единиц на сборку производится комплектами по мере потребности в них на различных этапах процесса сборки.

В серийном производстве могут применяться следующие системы оперативно-производственного планирования: непрерывного планирования, машинно-комплектная и комплектно-цикловая.

Комплектно-цикловая система планирования применяется при серийном изготовлении изделий, имеющих значительный цикл сборки партий. При этой системе детали, необходимые для отдельных этапов сборки изделий, группируются в комплекты, называемые цикловыми. Планово-учетной единицей в данном случае является цикловой комплект деталей.

Машинно-комплектная система планирования предусматривает разработку и установление участкам оперативно-производственных заданий в комплектах деталей на изделие, называемых машино-комплектами.

Все многообразие систем оперативно-производственного планирования производства и выпуска продукции можно свести к двум принципам:

система производства с "выталкиванием" изделия, запускаемого в производство, при которой готовое изделие "выталкивается" на другой участок независимо от того, готов ли он принять изделие на обработку или нет;

система с "вытягиванием" готовых изделий, которая предусматривает более тесную координацию работы производственных участков. В этом случае обрабатываемые изделия последовательно "вытягивают" с предыдущего участка по мере необходимости.

3.5. Диспетчеризация

Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля их выполнения.

Возникающие отклонения от календарных планов-графиков требуют корректировки и оперативного регулирования хода производства. Эти задачи решает диспетчеризация производства, которая является частью оперативного производственного планирования и служит для централизованного контроля и оперативного руководства производством запланированного выпуска продукции.

Конкретное содержание работы диспетчерской службы определяется масштабом, характером и типом производства.

В массовом производстве диспетчерский контроль охватывает установленные ритмы работы линий и состояние заделов на всех стадиях производственного процесса. Контроль может вестись с использованием недельно-суточных, сменных и даже часовых графиков.

В серийном производстве диспетчерский контроль охватывает поддержание установленных сроков запуска и выпуска партий (серий) заготовок и деталей на всех участках производства, запуска и выпуска серий готовых изделий, проверку состояния складских заделов заготовок и деталей, степени комплектной обеспеченности сборочных работ.

Для обеспечения комплектного выпуска изделий в серийном производстве требуется четкая организация переналадок оборудования, и поэтому контроль за соблюдением сроков переналадок является составной частью задач диспетчеризации серийного производства.

В единичном производстве диспетчерский контроль заключается в обеспечении сроков выполнения важнейших работ по отдельным заказам, своевременной и комплексной подготовке к выполнению текущих заданий.

Во всех случаях обязательными объектами диспетчерского контроля являются выпуск товарной продукции и обеспечение производства ресурсами

Диспетчеризация направлена на контроль и регулирование хода производства прежде всего в течении смены и суток, но в ее задачу входит и обеспечение нормального хода производства по графику на ближайшие периоды - неделю, декаду и месяц.

ТЕМА 4 ПЛАНИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПЛАНА

4.1 Сущность контроля

Цели и планы обращены в будущее. Достижение целей планируют к определенному времени - такому, как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, которые заставят организацию отклониться от намеченной "траектории" и даже изменить цели.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Функция контроля начинается с того самого момента, когда формируются цели и задачи. Контроль очень важен для успешной работы организации. Без него начинается хаос, и руководить деятельностью людей становится невозможно. Поэтому контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации и всякого управления.

Контроль - это самый фундаментальный элемент процесса управления. В отрыве от него нельзя рассматривать ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию. Все они фактически являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Контроль бывает предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну общую цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к желаемым. Различаются они только по времени.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться в том, что работа развивается в заданном направлении. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, которые получены после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, необходима обратная связь - данные о полученных результатах.

Заключительный контроль дает производству информацию, необходимую для планирования работы с учетом получаемых результатов, чтобы способствовать мотивации.

4.2 Планирование параметров контроля

Процесс контроля состоит из трех четко различимых этапов:

Выработки стандартов и критериев;

Измерение фактически достигнутых результатов и сопоставления их со стандартами и критериями;

Принятия необходимых корректирующих мер, если достигнутые результаты различаются со стандартами.

Как было отмечено ранее, планирование деятельности предприятия закладывает основу для ее контроля.

1. Планирование стандартов. Первый этап процедуры контроля ярко демонстрирует, насколько близки функции планирования и контроля. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели возникают в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, имеют важные особенности.

Процесс планирования отвечает на следующие вопросы:

Что делать? - в плане уже задана сфера деятельности коллектива, подразделения и отдельного работника, и это является основой контроля.

Кто будет это делать? - отвечая на этот вопрос, мы в процессе планирования устанавливаем четкое разграничение сфере деятельности, что опять же является основой для контроля.

Где это надо делать? - указано место деятельности. Значит, если там, где указано, ничего не происходит, то есть повод для выяснения причин.

Когда? - это временный фактор. Планы и цели характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа. Это уже четко выраженный количественный стандарт, заложенный в план, норма времени, норма затрат труда, норма выработки, недельные, месячные и др. планы выпуска и реализации продукции - все они имеют четкие временные рамки. И если это не соблюдается или полученные результаты не соответствуют указанным временным стандартам, то необходимость вмешательства и выработки корректирующих действий налицо.

Сколько надо сделать? Сколько потребуется ресурсов? Сколько это будет стоить? - все это количественные критерии, по отношению к которым можно оценить степень выполнения работы. Таким образом, показатель результативности точно определяет то, что должно быть сделано для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют сопоставить реально полученные результаты с запланированными и ответить сразу на следующие важные вопросы: "Что должно быть сделано для достижения запланированных целей?" и "Что осталось не сделанным?"

Таким образом, при планировании деятельности предприятия в целом и соответствующих функциональных зон уже закладываются основные количественные параметры для контроля, т. е. устанавливаются основные стандарты и критерии.

2. Следующий этап контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.

При этом возникает один из главных вопросов: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов? Необходимо определить величину отклонений, которые дают повод для начала действий. Таким образом, одной из важных задач планирования системы контроля является определение границы опасных отклонений.

Величина допустимых отклонений. Параметры плана дают четкую цель для направлений усилий членов организации. Какой-либо организации редко удается двигаться по намеченной траектории без отклонения в ту или иную сторону. Поэтому стандарты, заложенные в плане, - это средняя величина, в которой содержаться допуски параметров цели.

Определение границы допустимых отклонений - вопрос очень важный. Если взята большая величина отклонений, то возникающие проблемы могут приобрести угрожающие очертания для плана. А если эта величина слишком маленькая, то возникает необходимость в частном вмешательстве при очень небольших отклонениях, что весьма дорого и требует много времени. Такая система может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению ее целей.

4.3 Величина отклонений и периодичность контроля

Система контроля должна быть экономной: выгоды от нее должны превышать затраты на ее функционирование.

Принцип исключения состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Основная проблема состоит в том, чтобы измерять и определять важные отклонения (в натуральном или денежном отклонении). Как определить эту величину? Здесь могут быть применены разные методы и способы. Так, например, для предприятия, выпускающего продукцию равными партиями через равные промежутки времени, могут быть отклонения превышающие ± 2 (стандартное отклонение). Вероятность выхода за два стандартных отклонения составляет 0,003. В тоже время небольшие, но длительные отклонения (в течении двух или трех единиц времени) тоже являются признаком необходимости вмешательства.

Таким образом, не только величина отклонений, но и период времени, в течение которого держится отклонение, не фиксируемое системой контроля, является параметром для реагирования.

Другим важным параметром контроля является периодичность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а в соблюдении временного интервала между проведением измерений или оценок, адекватного контролируемому явлению. Значение наибольшего подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости измерений и затрат на их проведение и распространение полученных результатов. Оптимальная периодичность контроля может быть определена с помощью карт принятия решений - графических изображений выполнения планового задания (рисунок 13.1), На них изображаются допустимые изменения объемов или сроков выполнения заданий в зависимости от различных факторов.

Рисунок 13.1 - Графическое изображение выполнения планового задания

Карта имеет пять областей:

I (01340) - область нормального развития производственного процесса. Она ограничена линиями, соответствующими максимальной (01) и минимальной (04) допустимым интенсивностям выполнения планового задания при нормальном режиме работы.

II (0450) - область состояния производственного процесса , возникающего в результате воздействия устранимых отрицательных возмущений (например, поломки оборудования). Если возмущение устраняется в момент времени, не выходящей за пределы этой зоны, то плановое задание может быть выполнено.

II? (1231) - область потенциального превышения планового задания.

III (543t_ПЛ5) - область состояния производственного процесса при воздействии на него трудно устранимых возмущений, при котором максимальная производительность не может обеспечить выполнение плана.

III? (012N_ПЛ0) - область состояния производственного процесса, возникающего при воздействии положительных возмущений. Такое состояние позволяет увеличить плановое задание или сократить время его выполнения.

Аналогичные карты принятия решений могут быть разработаны на различные по времени исполнения плановые задания (дневные, недельные, месячные).

Анализ состояния выполнения планового задания с использованием карты принятия решений позволяет оперативно управлять процессом выполнения плана.

Карта производственного процесса показана на рисунок 13.2.

Рисунок 13.2 - Карта производственного процесса

Плановый ход выполнения задания изображен прямой ОЕ; ему соответствует выполнение процесса со средней производительностью, равной N_ПЛ (t _ПЛ) / t _ПЛ, где N_ПЛ (t_ПЛ) - плановый объем работы, t_ПЛ - плановый срок.

Прямые N₁ (t) и N₂ (t) соответствуют максимально возможной и минимально допустимой производительностям выполнение задания. Возможный фактический ход выполнения работ изображен кривой (0abcde).

Если переместить прямую N₁ (t) вправо параллельно ее первоначальному положению до точки E (t_ПЛ, N_ПЛ (t_ПЛ)), то на пересечении полученной прямой с осью абсцисс получится точка t₁. Она соответствует предельно допустимому сроку начала выполнения задания, когда еще сохраняется возможность выполнить плановый объем к моменту t_ПЛ при условии осуществления процесса с максимально возможной производительностью. Следовательно, точка t₁ может рассматриваться как первый предельный момент контроля. В приведенном примере первый контроль показывает, что фактический объем работы N_Ф (t₁) меньше планового N_ПЛ (t₁). Чтобы сохранить развитие процесса в пределах i области, необходимо в момент времени t₂ осуществить второй контроль хода выполнения работ. Точка t₂ находится следующим образом: из точки a проводится прямая, параллельная оси абсцисс, до пересечения с прямой t₁ E, затем из полученной точки пересечения опускается перпендикуляр на ось абсцисс; полученная на ней точка обозначается через t₂. Аналогично определяются следующие точки контроля.

Карта принятия решений позволяет установить причину попадания процесса в ту или иную область и в зависимости от этого выработать управляющее воздействие, обеспечивающее выполнение планового задания с "малой кровью".

Таким образом, важнейшей целью контроля является устранение отклонений прежде, чем они примут размеры, угрожающие выполнению планового задания. Эффективная система контроля дает нужную информацию нужным людям еще до того, как разовьется кризис.

В целом система управления, основанная на контроле отклонений от плана, выглядит следующим образом (рисунок 13.3).

В заключении необходимо отметить, что контроль может выполнить свою задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, только в том случае, если будет обладать рядом важнейших свойств.

1

Рисунок 13.3 - Система управления, основанная на контроле отклонений от плана

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Закон України "Про підприємства в Україні"// Відомості Верховної Ради України.-1991,№24.

Закон України "Про оплату праці"// Урядовий кур'ер.-1995.-18 травня.

Типове положення з планування, обліку та калькулювання собівартості продукції (робіт, послуг) у промисловості. Затв. КМУ 26.04.96// Бухгалтерський облік і аудіт.-1996.-№7.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирм: Учебн. Методич. Пособие. -М.: Финансы и статистика,1997

Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации.- М.: Прогресс, 1995

Ворст М., Ревентлоу П. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 1994

Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного- Вид.2-ге, перероб. та доп. -К.: КНЕУ, 2001.-528с.

Економіка підприємства. Збірник практичних задач і конкретних ситуацій: Навч. посібник/ С.Ф. Покропивний, Г.О.Швиданенко, О.С. Федонин та ін., За заг. ред. С.Ф. Покропивного.- К.:КНЕУ, 2000.-328с.

Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.И. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика,1997.-288 с.

Ковелло Джозеф А.,Хейзелгрен Бриан Дж. Бизнес-планы.Полное справочное руководство: Пер. с англ. М.: "изд-во Бином", 1998,-352с.

Липсиц И.В. Бизнес-план- основа успеха: Практическое пособие.-М.: Машиностроение,1992

Примак Т.О. Планування діяльності підприємств: Конспект лекцій.-К: МАУП, 1998.-59с.-Рос.

Скворцов Н.Н. Бизнес-план предприятия. К.: Вища школа, 1995,-189 с.

Справочник директора предприятия/ Под редакцией М.Г.Лапусты,-М.: ИНФРА-М,1996.

Тян Р.Б. Планування діяльності підприємства: Навсч. посібник.- К: МАУП, 1998.-156с.-Рос.

Уткин Э.А., Кочетков А. И. Бизнес-план.- М.: АКАЛИС,1996.-176с.

Экономика и статистика фирм: Учебник/ В.Е. Адамов, С.Д.Ильенкова, Т.П. Сиротина, С.А.Смирнов; под ред. С.Д.Ильенковой.-М.: Финансы и статистика, 2000.-288с.

Экономика предприятия: Тесты, задачи, ситуации: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. В.А. Швандара.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-254с.