Курсовая работа

Разработка плана технического обеспечения

Содержание

Введение

Глава 1.Анализ, прогнозирование и основы формирования организационно-технической политики фирмы

1.1.Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства

1.2.Основы формирования технической и социальной политики фирмы

Глава 2. Развитие структуры фирмы и формирование портфелей инноваций

2.1Развитие организационной и производственной структур фирмы

2.2. Формирование портфелей новшеств и инноваций фирмы

Заключение

Список литературы

Введение

Разработка плана, или другими словами стратегии -- это формирование программы, плана, определение генерального курса субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.

Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы.

На уровне фирмы организационно-техническое развитие производства как фактор устойчивой работы в перспективе осуществляется в рамках инноваций.

Инновация -- это результат интеллектуальной, научно-технической или другой деятельности в той или иной сфере по эффективному изменению объекта управления путем внедрения новшеств. Новшества могут оформляться в виде открытия, изобретения, патента, рационализаторского предложения, нового или усовершенствованного продукта, технологии, управленческого или производственного процесса, организационной, производственной или другой структуры, ноу-хау, понятий, научных подходов или принципов, документов (стандарта, методики, инструкции, рекомендаций и т. п.), результатов маркетинговых исследований и т. д.

Глава 1. Анализ, прогнозирование и основы формирования организационно-технической политики фирмы

1.1 Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства

Целью инновации (в рамках организационно-технического развития) на уровне фирмы является повышение качества и конкурентоспособности фирмы, товаров и услуг и увеличение за счет этого прибыли фирмы.

Инвестиции -- вложения средств с целью сохранения и увеличения капитала. В состав инвестиций входят основной, оборотный капитал, нематериальные активы.

Инвестор -- это юридическое или физическое лицо, вкладывающее инвестиции в инновацию.

На уровне фирмы происходит управление инновациями, а на уровне народного хозяйства -- научно-техническим прогрессом (НТП). НТП -- более широкое понятие, характеризующее прогрессивность применяемой техники, технологии и менеджмента на различных уровнях управления.

Основными направлениями НТП являются:

компьютеризация производства и управления на всех уровнях и во всех областях;

совершенствование технологий;

расширение применения биотехнологии;

создание материалов с заранее заданными свойствами, Композиционных и синтетических материалов;

5) развитие искусственного интеллекта; 6) развитие теории и практики менеджмента.

К направлениям совершенствования технологии относится применение:

а) лазерной технологии;

б)плазменной технологии;

в)вакуумной технологии;

г)импульсной технологии;

д)обработки взрывом;

е)электрофизических и электрохимических методов обработки;

ж)безотходной малооперационной, безлюдной технологий.

К подразделам биотехнологии относятся:

клеточная инженерия (сливание двух разнотипных клеток в одну гибридную);

генная инженерия (были разработаны методика и техника выделения гена из ДНК и внедрения в живой организм чужеродной генетической информации);

3)инженерная энзимология (создание иммобилизованныхферментов и ферментных комплексов, которые применяютсядля осуществления сложных химических процессов, например,в переработке сельскохозяйственных продуктов, пищевых ибытовых отходов и т. д.);

белковая инженерия (изменение структуры белков с цельюулучшения их функционирования или конструирование новыхбелков);

техническая биохимия (создание связанных с полимерным носителем ферментов, применяемых в производстве органических удобрений, в пищевой промышленности, энергетике, охране окружающей среды);

биоинформатика (соединение биотехнологии с информационной технологией);

7)гибридомная технология (получение высокоспецифичных антител посредством клонирования).

В настоящее время результаты биотехнологии применяются в медицинской промышленности для производства различных лекарств, в пищевой промышленности, производстве удобрений, переработке целлюлозы, отходов, в сельском хозяйстве.

Целями НТП являются рациональное использование природных ресурсов, охрана окружающей природной среды, удовлетворение новых потребностей и повышение качества существующих потребностей, а в конечном счете -- повышение качества жизни.

На уровне фирмы результаты научно-технического прогресса и инновационной политики выражаются в организационно-техническом уровне производства (ОТУП). ОТУП характеризуется результатами научно-технического прогресса и инновационной политики на уровне фирмы, степенью соответствия уровня технологии и организации процессов требованиям входа системы. Если качество входа -- комплектующих изделий, сырья, материалов, проектно-конструкторской документации, информации и других компонентов -- отвечает требованиям конкурентоспособности, то и качество процесса от входа к выходу системы должно быть высоким (рис. 1).

Например, если качество входа оценивается на 5, т. е. отвечает требованиям конкурентоспособности, а качество процесса -- на 3, то и на выходе будет 3. Инвестор, потратив значительные средства на повышение качества входа, на выходе не получит желаемого результата, так как технология и организация процессов не в состоянии качественно переработать вход. Другая ситуация: технология и организация процессов отвечают требованиям конкурентоспособности, однако качество входа, например показатели качества и ресурсоемкости товара в конструкторской документации, неконкурентоспособно, тогда и качество выхода будет неконкурентоспособным. Отсюда вывод: необходимо обеспечивать одинаковый (пропорциональный) уровень качества входа и процесса в системе (лучше конкурентоспособный на внешнем или внутреннем рынке).

Показатели ОТУП целесообразно подразделять на комплексный (нулевой уровень дерева показателей), обобщающие (первый уровень) и частные (второй уровень) (рис. 2).

По комплексному показателю судят об эффективности работы коллектива в ориентации на будущее, на стратегические цели. Если стратегические цели будут отвечать имиджу, организационно-технической политике фирмы, то и тактические цели тем более будут отвечать требованиям входа системы, требованиям конкретного рынка.

Комплексный показатель ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:

где K_ту -- обобщающий показатель технического уровня производства, доли единицы;

К_оу -- обобщающий показатель организационного уровня производства;

а₀ и а₅ -- свободные члены уравнений регрессии; а, и а₂ -- коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей ОТУП: а_{ + а₂ = 1,0, их конкретные значения определяются методом факторного анализа или экспертным путем (а_х рекомендуется принимать в пределах 0,5--0,7, с повышением уровня автоматизации значение повышается, а₂ -- соответственно равно 0,5--0,3); а и а₄ -- коэффициенты регрессии уравнения по линейной форме связи факторов; а₆ и а_п -- то же по степенной форме.

Показатели по формуле (1) определяются экспертным путем, а по формулам (2) и (3) -- с применением метода корреляционно-регрессионного анализа.

Технический уровень производства (К_ту) характеризует ступень развития средств производства и прогрессивность технологии.

Организационный уровень производства (К_0У) характеризует уровень развития организации производства, труда и управления, уровень организованности процессов.

Обобщающие показатели технического и организационного уровня производства (К_ту, и К_оу) определяются как функции от частных показателей:

где f₁, f₂ -- функции-зависимости между обобщающими показателями и факторами; Х₁, Х₂,…,Х_п -- частные показатели, влияющие на К_ту;

X₁' X'₂ ...,Х_n' -- частные показатели, влияющие на K_nv.

Частные показатели ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:

где П_фi -- фактическое значение i-го фактора, влияющего на обобщающий показатель ОТУП; П_нi -- его нормативное, или плановое, значение.

Формулой (6) рекомендуется пользоваться в том случае, когда превышение фактического значения фактора над нормативным положительно влияет на ОТУП. Например, уровень механизации и автоматизации производства, уровень прогрессивности технологических процессов, коэффициент пропорциональности частичных процессов по мощности и т. д.

Формулой (7) рекомендуется пользоваться в обратном случае, т. е. когда превышение реального значения фактора над нормативным отрицательно влияет на ОТУП. Например, средний возраст технологического оборудования фирмы, средний возраст технологий, коэффициент частоты травматизма, показатель текучести кадров и др.

К факторам, влияющим на технический уровень производства, рекомендуется относить следующие:

уровень механизации и автоматизации производства (отношение основных и вспомогательных рабочих, работающихпо наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общейчисленности основных и вспомогательных рабочих);

уровень прогрессивности технологических процессов (отношение прогрессивных процессов к их общему количеству всоответствии с официальными методиками);

средний возраст технологических процессов;

средний возраст технологического оборудования;

фондовооруженность труда работников фирмы (отношение стоимости активной части основных производственныхфондов к численности всех работников фирмы).

К факторам, влияющим на организационный уровень производства, рекомендуется относить следующие:

уровень специализации производства (отношение, например, стоимости годового объема профильной продукции кобщему объему продукции, произведенной за тот же период);

уровень кооперирования производства;

коэффициент сменности работы технологического оборудования;

укомплектованность штатного расписания фирмы, %;

удельный вес основных производственных рабочих в численности всех работников фирмы, %;

показатель текучести кадров за год, %;

потери рабочего времени, %;

коэффициент (показатель) частоты травматизма (по статотчетности);

коэффициент (показатель) пропорциональности частичных производственных процессов по мощности;

коэффициент непрерывности производственных процессов;

коэффициент параллельности производственных процессов;

коэффициент прямоточности производственных процессов;

коэффициент ритмичности производственных процессов.

Важнейшим направлением повышения организационного уровня производства является совершенствование организационных процессов, которые бывают управленческими и производственными. Управленческий процесс -- совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляющихся в рамках организационной структуры фирмы. Производственный процесс представляет собой комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление товара заданного качества, количества, ассортимента и в установленные сроки.

Каждый производственный процесс состоит из множества частичных процессов, в результате выполнения которых создаются отдельные составные части товара. Все частичные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Под основными процессами понимаются такие, в результате которых изменяются форма или размеры предмета труда, его внутренние свойства, состояние поверхности, взаимное расположение составных частей. Например, получение заготовки, ее обработка, сборка готовых составных частей.

К вспомогательным относят такие процессы, которые непосредственно не соприкасаются с предметами труда, а призваны обеспечивать нормальное протекание основных процессов. Например, изготовление инструмента для собственных нужд, производство для своих нужд различных видов энергии, ремонт основных фондов.

К обслуживающим относятся такие процессы, как контроль качества продукции, внутризаводское транспортирование, складирование и т. п.

Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным -- все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т. п.

Проектирование любых процессов осуществляется на осно-,ве анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т. п.) в одном месте, гибкость процесса и др. Рассмотрим эти принципы подробнее.

Пропорциональность -- принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т. д.

1.2 Основы формирования технической и социальной

политики фирмы

Политика фирмы -- генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в какой-либо области деятельности (технической, финансовой, социальной, внешнеэкономической и др.).

Техническая политика фирмы -- генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в областях стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и др.

К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики фирмы, на наш взгляд, относятся:

1)проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработки стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем;

разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической политики;

проведение НИОКР по созданию конкурентоспособныхтоваров и других объектов фирмы;

организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;

производство и реализация новых товаров фирмы.

Стратегические аспекты прохождения этих этапов были рассмотрены нами ранее. Более подробно и на более короткий период (тактические вопросы) они рассматриваются в курсах "Маркетинг", "Инновационный менеджмент", "Производственный менеджмент".

Социальная политика фирмы -- генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области стратегии социального развития коллектива и охраны окружающей природной среды как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Социальная политика направлена на достижение целей в сферах: создания нормальных условий труда и отдыха работников; обеспечения им безопасности на производстве, в пути, быту, местах отдыха; удовлетворения и развития потребностей работников; укрепления здоровья и увеличения продолжительности их жизни; сохранения экосистемы (воздушного бассейна, почвы, водных ресурсов, флоры и фауны).

К тактическим задачам социального развития коллектива и охраны окружающей природной среды относятся следующие:

постоянное обеспечение физической безопасности работника на рабочем месте, в пути, дома и в других местах;

постоянное обеспечение экологической безопасности продуктов питания, жилья, одежды, воздуха, воды, предметов быта, производственных помещений, орудий и предметов труда, среды обитания;

управление пирамидой потребностей работника, т. е. создание условий для удовлетворения его физиологических, социальных потребностей, потребностей в самовыражении и самоактуализации;

выполнение экологических, эргономических и эстетических нормативов к помещениям, орудиям и предметам труда;

создание и поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе, управление конфликтами и стрессами и др.

В стратегические задачи этого компонента входят:

проектирование и строительство производственных и непроизводственных объектов, отвечающих требованиямэкологичности, эргономичности и эстетичности;

строительство и поддержание в работоспособном состоянии очистных сооружений;

приближение нормативов социальной инфраструктуры региона к международному уровню (по жилью, развитию здравоохранения, образования, торговли, транспорта, связи, культуры, жилищно-коммунального хозяйства, общественного питания и других сфер);

проведение в коллективе социально-психологических исследований по формированию работоспособных коллективов;

другие перспективные задачи.

По этим направлениям необходимо проводить комплексный анализ, выявлять проблемы и формулировать конкретные цели и задачи. Без решения социальных и экологических задач коллектив фирмы не имеет будущего.

Если выделить отдельно проблемы экологии, то следует отметить следующее.

Человечество осознало серьезность экологических проблем еще в 1960 г. Тогда специалисты спрогнозировали, что при таком пренебрежительном отношении к экологии уже через 30-- 35 лет человечество столкнется с серьезными проблемами. Они не ошиблись. Сейчас налицо потепление климата, дыры в защитном озоновом слое над полюсами, повсеместное присутствие токсичных веществ и т. д.

Если правительство Российской Федерации не будет выделять необходимые ресурсы на охрану окружающей среды, то для сохранения существующих параметров экологии потребуется в 2010 г. потратить весь национальный доход.

Проблемы в области экологии:

регулирование народонаселения (удвоение через каждые50 лет);

сохранение почвенной экосистемы;

развитие биотехнологии, применение солнечной энергии;

регулирование круговорота воды;

борьба с атмосферными загрязнениями;

борьба с вредителями;

сокращение применения пестицидов;

применение безотходной технологии, переработка отходов;

повышение качества выпускаемой продукции и т. д.

Одним из условий решения перечисленных проблем является их правовое обеспечение. Законодательство по охране окружающей среды включает различные законы, стандарты, правила, положения, инструкции и другие нормативные акты, действующие на различных уровнях управления.

Главным из них является Закон РФ "Об охране окружающей природной среды", принятый 19 декабря 1991 г.

Разделы закона:

Общие положения.

Право граждан на здоровую и благоприятную окружающую природную среду (ОПС).

Экономический механизм охраны ОПС.

Нормирование качества ОПС.

Государственная экологическая экспертиза.

Экологические требования при размещении, проектировании, строительстве, реконструкции, вводе в эксплуатациюпредприятий, сооружений и иных объектов.

Экологические требования при эксплуатации предприятий, сооружений, иных объектов и выполнении иной деятельности.

Чрезвычайные экологические ситуации.

Особо охраняемые природные территории и объекты.

Экологическое воспитание, образование, научные исследования.

Разрешение споров в области охраны ОПС.

Ответственность за экологические правонарушения.

Возмещение вреда, причиненного экологическим правонарушением.

Международное сотрудничество в области ОПС.

Надзор за соблюдением закона осуществляет Госкомитет санитарно-эпидемиологического надзора при Президенте РФ совместно с Министерством сельского хозяйства РФ.

Количество стратегических показателей социального развития коллектива и охраны ОПС зависит от множества факторов: характера выпускаемой продукции, комплексности и сложности технологии, размещения предприятия, его сложности, географического расположения и возраста, количества работающих и демографических факторов и др.

Нам представляется, что в состав обязательных показателей социального развития коллектива и охраны ОПС должны быть включены следующие:

степень соответствия показателей безопасности труда установленным нормативам;

степень обеспеченности рабочих мест производственными площадями и удовлетворения социальных потребностей работников в объектах отдыха, личной гигиены, питания и др.;

степень удовлетворения социальных бытовых потребностей работников в жилье, транспортных средствах, объектах здравоохранения, образования, дошкольных учреждениях и др.;

степень отклонения показателей экологичности и эргономичности рабочих мест от установленных нормативов (по уровню температуры, шума, вибрации, запыленности, освещенности, скорости воздуха, радиоактивности и др-);

потери рабочего времени по болезням работников;

показатель травматизма;

средняя заработная плата работников по категориям;

текучесть кадров по категориям;

средняя продолжительность жизни работников по категориям;

степень отклонения показателей экологичности средыобитания от установленных нормативов по содержанию в воздухе, воде и почве экологически вредных примесей;

доля расчетной прибыли предприятия, направляемая на мероприятия по социальному развитию коллектива;

доля прибыли, направляемая на охрану ОПС.

На основе анализа фактического состояния параметров социального развития коллектива и охраны ОПС, сравнения их с международными, государственными (федеральными), отраслевыми и региональными нормативами (критериями, показателями, требованиями) руководство фирмы должно определить отставания ("узкие места") в данной области и разработать систему стратегических мер по их ликвидации.

Глава 2. Развитие структуры фирмы и формирование портфелей инноваций

2.1 Развитие организационной и производственной структур фирмы

Организационная структура -- совокупность взаимосвязанных элементов объекта управления. Оптимальная организационная структура фирмы должна: обеспечивать оптимальное взаимодействие штабного, научно-технического и линейного персонала фирмы; способствовать оперативному и эффективному взаимодействию с внешней средой; базироваться на стратегии фирмы; обеспечивать качественное, своевременное и эффективное достижение поставленных целей.

Факторами, определяющими организационную структуру, на наш взгляд, являются:

характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависят тип технологии, продолжительность серийного производства (например, технологическое оборудование без изменений может выпускаться несколько лет, электронная техника -- 1--2 года, транспортные средства -- до 5 лет, сырьевые ресурсы -- неограниченное время и т. д.);

номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы;

объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы;

масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции;

тип стратегии, реализуемой фирмой. Если стратегия фирмы ориентирована на постоянный выпуск сложной конкурентоспособной продукции, то ее структура должна быть мобильной, способной быстро перестраиваться и приспосабливаться к изменениям по обратной связи, требованиям потребителей;

степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу. Чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства. Степень интеграции в производстве сложного технологического оборудования и бытовой техники, металлопроката и подобной продукции целесообразно повышать, т. е. проводить весь цикл работ -- от маркетинга до внедрения у потребителя;

степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции рекомендуется развивать при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах (странах) или для раз вития глобальной стратегии;

степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции рекомендуется развивать при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта. Например, на нулевом уровне -- фирма по сборке конечного объекта, на 1 -м -- по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), на 2-м -- поизготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне -- фирмы по производству комплектующих изделий;

квалификация работников в данном регионе (городе);

10)динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. Чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.

Наиболее распространенными типами организационных структур являются:

бюрократические организационные структуры;

линейные;

функциональные;

продуктовые;

матричные и др.

Вид структуры определяется перечисленными выше десятью факторами. Изменения в стратегии фирмы вызывают изменения в ее структуре.

Этапы проектирования организационных структур фирмы:

Системный анализ факторов, определяющих организационную структуру.

Анализ стратегии и построение дерева целей фирмы.

Определение функций по 1-му и 2-му уровням дерева целей фирмы.

Разработка положений о структурных подразделениях фирмы и должностных инструкций по главным специалистам изаместителям руководителя фирмы.

Разработка проекта организационной структуры фирмы,его согласование и утверждение.

Перед существующими фирмами стоит задача приспособления организационной и производственной структур к новым требованиям, они должны быть гибкими, быстро переналаживаемыми под новые товары. Поэтому существующие организационные структуры надо постоянно совершенствовать, для новых фирм -- разрабатывать новые структуры (в промышленно развитых странах ежегодно закрываются и открываются новые фирмы, что составляет 8--12% их общего количества, рынок требует интенсивного и качественного труда всех).

Для окончательной разработки (совершенствования) организационной структуры фирмы рекомендуется сформировать экспертную группу из специалистов высокой квалификации. Эта группа должна провести структуризацию целей фирмы, анализ ранее рассмотренных факторов, рассмотреть организационные структуры аналогичных фирм, с применением функционального подхода провести необходимое моделирование организационных процессов.

При проектировании организационной структуры фирмы дополнительно нужно соблюдать следующие требования:

а)производственный процесс изготовления продукции какрезультат функционирования структуры управления долженмаксимально отвечать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;

б)количество элементов структуры (отделы, бюро, службы) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы;

в)коммуникации между элементами системы, а также системы с окружающей средой должны быть четкими, качество информации -- высоким;

г)структура должна быть мобильной, способной быстро адаптироваться к изменениям и перестраиваться на решение новых задач;

д)система управления должна обеспечивать достаточную эффективность функционирования фирмы.

Для крупных фирм одной из форм организационной структуры является линейно-функциональная (штабная) (рис. 5).



По схеме на рис. 5 ответственность за конкурентоспособность изделия "А" несет генеральный конструктор этого изделия, а за качество выполнения работ по всем изделиям -- функциональные руководители соответствующих функциональных подразделений. Распорядителями общих ресурсов (финансов) по каждому изделию являются соответствующие генеральные конструкторы. Они определяют структуру затрат по стадиям жизненного цикла изделия, дают предложения повышению качества работ, производственного потенциала, сокращению продолжительности работ в соответствующем функционального подразделении. Руководители функциональных подразделений ищут пути повышения качества работ и сокращения затрат за счет унификации и типизации работ, специализации работников.

Интеграция науки и производства по стадиям жизненного цикла изделий позволит также обеспечить пропорциональность (равноэффективность) распределения материальных, финансовых и трудовых ресурсов по этим стадиям, пропорциональность развития техники, технологии, систем менеджмента по стадиям жизненного цикла, повысить уровень автоматизации управления и производства. С созданием комплексных объединений открываются возможности по резкому повышению качества работ на всех стадиях жизненного цикла изделий за счет реализации перечисленных выше факторов. Воплощение в практику сложного воспроизводственного подхода к менеджменту станет реальностью.

Стратегию фирмы, ее цели реализуют конкретные отделы и службы, специалисты, менеджеры, работники. Права, обязанности, правила взаимодействия органов управления регламентируются в положениях об отделах и службах, должностных инструкциях.

Однако в настоящее время эти документы не отвечают требованиям стратегического управления, ориентированного на потребителя. В них даны рекомендации по решению производственных задач, выраженных такими показателями, как объемы работ в стоимостном выражении, сроки их выполнения, общие права и обязанности подразделений. Поскольку, как правило, положения разрабатываются самими службами, а не потребителями или заказчиками работ, то они разработаны с позиций изготовителя (исполнителя), интересы потребителя почти не учитываются. Такие документы не отвечают требованиям Закона РФ "О защите прав потребителей" от 7 февраля 1992 г. и других введенных в последние годы нормативных актов по функционированию рыночной экономики. Поэтому все положения о службах и должностные инструкции должны быть написаны заново. Положение о службе должно содержать примерно следующие разделы:

Общие положения (в них раскрываются задачи, стоящиеперед документом, дается перечень нормативных актов, использованных при разработке документа, сообщается, для кого предназначен документ).

Принципы, которыми должно руководствоваться подразделение при решении стоящих перед ним задач.

Задачи и структура подразделения и методы их решения.

Ответственность подразделения за невыполнение заданий,договоров, контрактов и др.

Права подразделения.

Взаимодействие подразделения с другими подразделениями фирмы и окружающей средой.

Приложение. Форма и содержание контракта (договора) h.i выполнение подразделением работ.

Содержание должностной инструкции:

Общие положения.

Объем работы, ее качество.

Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер (специалист), методы решения задач.

Права и ответственность.

5.Взаимодействие с другими подразделениями, руковолством, подчиненными.

6.Требуемые образование, квалификация, опыт работы, h;iвыки.

Положения о службах и должностные инструкции должны разрабатывать менеджеры вышестоящего (по отношению к объекту разработки) звена, согласовывать с потребителями товара данного подразделения (например, потребителем товара научно-исследовательской организации является конструкторская организация), службой менеджмента, смежными по горизонтали подразделениями и утверждаться первым руководителем (на крупных фирмах допускается утверждение его заместителями по направлениям).

Подчиненность служб должна быть установлена в соответствии с деревом целей фирмы.

Подробнее вопросы проектирования организационных структур излагаются в курсе "Производственный менеджмент".

Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации ориентировано на технологию работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т. е. создание подразделений. На рис. 6 показана возможная взаимосвязь между двумя переменными.

Проектирование организации зависит от принятия ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации:

разделение труда и специализация;

департаментизация (процесс организационного обособления исполнителей схожих работ) и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия организации и ее звенность;

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством "организационного здания". Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности "помещений" в этом "здании", вторым -- решение о группировании "помещений" в связи с задачами по их использованию, третьим -- решение о соединении частей "здания", четвертым -- о размерах этих частей и т. п. (рис. 7). Содержание элементов "здания" приведено в работе.

Из перечисленных элементов "организационного здания" новым является департаментизация. Поэтому рассмотрим ее подробнее.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т. е. начать осуществлять определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией, посредством нее организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа "Дженерал моторе", "Аи би-эм" и др.

Существует много подходов к группированию специализированных работ, основные из них -- группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результатов. В зависимости от глубины специализации работ и направлении их группирования различают следующие виды департаментазации:

линейная (только вертикальные связи);

функциональная (группирование по ресурсам и функциям -- отделы планирования, финансов, персонала и др.);

по продукту (по потребителю, рынку);

матричная (система двойного подчинения);

по численности (времени, территории).

К факторам развития организационной структуры предприятия отнесем следующие:

развитие специализации и кооперирования производства;

автоматизация управления;

применение к проектированию организационной структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;

соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

перевод существующих структур управления в проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой организационной структуры предприятия:

целевой подход, т. е. формирование организационнойструктуры на основе дерева целей предприятия;

комплексность в определении количества заместителейруководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

ориентация на проблемы, т. е. формирование отделов длярешения конкретной проблемы или выполнения конкретныхфункций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур отделов по отдельным товарам или рынкам(на 3-м уровне дерева целей);

отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации при выполнении целей предприятия;

обеспечение мобильности и адаптивности структуры кизменениям;

обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали).

Таким образом, организационная структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию организационных структур; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 8.8 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

На втором уровне структуры, представленной на рис. 8, могут быть следующие отделы: 1.1 -- исследования и сегментации рынка; 1.2 -- формирования стратегии фирмы; 1.3 -- рекламы; 1.4 -- стимулирования продвижения товара; 2.1 -- научных исследований; 2.2 -- главного конструктора; 2.3 -- главного технолога; 2.4 -- главного механика; 2.5 -- главного энергетика; 2.6 -- организационно-технического развития производства; 3.1 -- плановый; 3.2 -- финансовый; 3.3 -- ресурсосбережения; 3.4 -- организации труда и заработной платы; 4.1 -- материально-технического обеспечения производства; 4.2 -- складское хозяйство; 4.3 -- транспортное хозяйство; 4.4 -- оперативного управления производством; 4.5 -- сбыта продукции; 4.6 -- производственные цехи; 5.1 -- управления персоналом; 5.2 -- социального развития коллектива; 5.3 -- техники безопасности; 5.4 -- охраны окружающей природной среды.

На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить решение следующих вопросов: изучение конкурентных преимуществ предприятия; изучение конкурентоспособности товаров конкурентов; изучение механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; политика цен; политика ресурсосбережения; техническая политика. По аналогии формируются и другие отделы.

Количество отделов, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия -- 4 человека: первый руководитель, главный бухгалтер, технический директор и коммерческий директор. Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30 с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая организационная структура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

Производственная структура фирмы определяется такими факторами, как уровень комплексности стадий жизненного цикла выпускаемой продукции, ее сложностью и другими факторами, которые подробно описаны в учебнике автора "Производственный менеджмент". Главные требования, которые предъявляются к производственным структурам: гибкость, экономичность, соблюдение законов организации и принципов рационализации структур и процессов.

2.2 Формирование портфелей новшеств и инноваций фирмы

После разработки стратегии организации формируются портфели новшеств и инноваций. По результатам этой работы конкретизируется стратегия и составляется бизнес-план. Портфели новшеств и инноваций являются предметом инновационной деятельности.

Целью инновационной деятельности, особенно инновационного предпринимательства, является получение результата путем введения инноваций. Для определения сферы инновационной деятельности введем следующие обозначения, характеризующие основные стратегии (цели) организации:

К -- повышение качества выпускаемого товара. Стратегия ведет к увеличению прибыли организации, но со значительным риском;

Ц -- снижение цены товара при сохранении без изменения остальных стратегий. Эта стратегия направлена на более прочное завоевание рынка, реализацию уже изготовленного товара, реализацию уже освоенных технологий. Она ведет, как правило, к уменьшению прибыли организации;

С -- снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых технологий, новых методов организации производства и труда, менеджмента. Эта стратегия ведет, как правило, к увеличению прибыли организации;

V -- увеличение программы производства товара (объема продаж) для того же рынка без изменения остальных стратегий. Ведет к увеличению прибыли за счет использования эффекта масштаба;

Р -- освоение нового рынка сбыта для старого или нового товара. Это ведет, как правило, к увеличению прибыли организации.

Для осуществления перечисленных стратегий инновационной деятельности организации необходимы инновации. В табл. 1 перечислены основные виды стратегий организации.

Таблица 1

В зависимости от стратегий или целей организации возможны различные их сочетания. Введем дополнительные (к табл. 1) обозначения:

-- индекс, характеризующий неизменность стратегии (старый вариант);

-- индекс, характеризующий обновление стратегии (новый вариант). Например, повышение К, снижение удельной Ц, снижение С, рост V, расширение существующего или освоение нового Р. Принимаем, что: при сохранении качества товара затраты у потребителя не изменяются; при повышении качества затраты у потребителя снижаются (более высокими темпами, чем растут затраты у изготовителя); ввод нового товара на основе изобретений ведет к повышению качества и снижению себестоимости товара.

На основе установленного в табл. 1 влияния инноваций на стратегии организации и дополнительно принятых условий можно сформулировать наиболее характерные типы воспроизводства товаров организации (табл. 2).

Таблица 2

На основе работы, выполненной по рекомендациям, изложенным в данной теме, формируются портфели новшеств и инноваций организации.

Портфель инноваций представляет комплексно-обоснованный перечень новшеств -- покупных и собственной разработки, подлежащих внедрению (введению) в организации.

Портфель новшеств -- перечень разработанных организацией новшеств, подлежащих продаже.

Примерное укрупненное содержание портфеля инноваций приведено в табл. 3, новшеств -- в табл. 4.

Таблица 3

Таблица 4

Заключение

Одними из элементов формирования стратегии организационно-технического развития фирмы должны быть анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства (ОТУП), характеризующего степень соответствия уровня технологии и организации процессов требованиям входа системы. Качество процесса в системе не должно быть ниже качества входа системы.

К важнейшим факторам, влияющим на технический уровень производства, относятся: уровень механизации и автоматизации производства, уровень прогрессивности технологических процессов, средний возраст технологического оборудования, фондовооруженность труда.

К важнейшим факторам, влияющим на организационный уровень производства, относятся: уровень специализации производства, его кооперирования, коэффициент сменности, укомплектованность штатного расписания, удельный вес основных рабочих, текучесть кадров, показатель частоты травматизма, коэффициенты пропорциональности, параллельности, непрерывности, прямоточности, ритмичности частичных процессов.

Предлагается следующее определение технической политики: техническая политика фирмы -- генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области стратегии повышения качества товаров, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента.

Социальная политика -- генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области стратегии социального развития коллектива и охраны окружающей природной среды.

К факторам, определяющим организационную структуруфирмы, рекомендуем относить следующие: характеристика исложность выпускаемой продукции, ее номенклатура, объемпроизводства, масштабы производства, степень интеграции пожизненному циклу товара, по горизонтали и вертикали, квалификация работников, динамизм внешней среды фирмы, типстратегии, реализуемой фирмой.

Портфели новшеств и инноваций, обеспечивающих выполнение стратегии фирмы, должны формироваться исходя из основных типов воспроизводства товаров. Ключевыми крите риями воспроизводства товаров должны быть их качество, цена, качество сервиса, эксплуатационные затраты в конкретных рыночных условиях, доля рынка, сила конкуренции на нем.

Список литературы

1.Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2000.

2.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2001.

3.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.

4.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996.

5.Менеджмент систем качества: Учебное пособие / М.Г. Круглое, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. М.: Стандарты, 1997.

6.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2004.

7.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. -- Информэлектро, 1994; М.: Экономика, 2000.

8.Портер ЕМ. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

9.Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

10.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусстворазработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ под ред. Л.Г. Зайцева, М И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

11.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002.

12.Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: Эксмо, 2005.

13.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.

14.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. СПб.: Питер, 2005.

15.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. 5-е изд. СПб.: Питер, 2005.

16.Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2005.

17.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: Россия и Мир. 1992--2015 М.: Экономика, 2005.

18.Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. М.: Экономика, 2005.