- 23 -

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Северо-Западный государственный заочный технический университет

Институт управления производственными и инновационными программами

Кафедра экономики предприятий и менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«ФИНАНСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ»

Тема: “Организация финансового планирования на предприятии”

Выполнила студентка:

Шестакова Мария Дмитриевна

ИУПиИП

Курс: IV

Специальность: 80502.65

Шифр: 5780304393

Санкт-Петербург

2008

ПЛАН РАБОТЫ

Введение

1. Сущность, основные задачи и цель финансового планирования на предприятии.

2. Объекты финансового планирования

3. Виды финансового планирования

4. Структура финансового планирования.

5. Организация финансового планирования в зависимости от вида планирования на предприятии

5.1 Краткосрочное планирование.

5.2 Среднесрочное планирование

5.3 Долгосрочное планирование

Заключение.

Библиографический список

Введение

Актуальность темы “Организация финансового планирования на предприятии” очевидна в нынешних условиях российской действительности. При помощи финансового планирования поддерживается ликвидность и прибыльность предприятия. Связано это, прежде всего, с переходом от командной модели экономики, при которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям. Современный рынок предъявляет серьёзные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на рынке процессов создают новые предпосылки для более серьёзного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:

Ш увеличение размеров фирмы и усложнение форм её деятельности;

Ш высокая нестабильность внешних условий и факторов;

Ш новый стиль руководства персоналом;

Ш усиление центробежных сил в экономической организации.

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:

Ш неопределённость внешней (рыночной) среды;

Ш возможность слияния или поглощения другой фирмой;

Ш возможность монопольного установления цены реализации продукции;

Ш контрактные отношения.

В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут чётко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию: как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

1. Сущность, основные задачи и цель финансового планирования на предприятии

Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приёмов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Управлять - значит предвидеть, то есть прогнозировать, планировать. Поэтому важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления предприятием как раз и является планирование, в том числе и финансовое.

Планирование - это одна из важнейших функций управления производством. Планирование представляет собой процесс разработки, систематической подготовки и построения плана будущих действий, принятия управленческих решений относительно будущей деятельности предприятия, определения направления развития субъекта хозяйственной деятельности.

Таким образом, финансовое планирование - это процесс систематической подготовки и принятия управленческих решений в области финансов предприятия. После планирования следует реализация и контроль полученных результатов (планирование, реализация и контроль результатов составляют процесс управления предприятием - менеджмент).

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративно-планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.

Финансовое планирование - очень сложный, трудоёмкий и многогранный процесс, затрагивающий практически все службы предприятия. Давно замечено, что на большинстве предприятий примерно 80% активов дают 20% прибыли, а остальные 20% активов дают 80% прибыли. Этот феномен получил название правила «20 x 80». Именно это правило лежит в основе современного подхода к структуре управления финансовой деятельностью предприятия на базе центра финансового учёта (ЦФУ). ЦФУ - это структурное подразделение (группа подразделений), осуществляющее определённый набор финансово-хозяйственных операций, результаты выполнения которых оказывают непосредственное влияние на конечные финансовые результаты предприятия.

Сущность финансового планирования заключается в том, что в условиях финансовой и хозяйственной самостоятельности финансовая работа на предприятии, прежде всего, направлена на создание финансовых ресурсов для развития предприятия, обеспечение роста рентабельности, поэтому в финансовом плане предприятия отражаются конечные итоги плановых расчётов по всему кругу показателей, характеризующих получение разных видов финансовых ресурсов и направления их использования.

Основные задачи финансового планирования:

Ш обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования (при этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование);

Ш согласование величины и сроков денежных потоков;

Ш соблюдение интересов акционеров и других инвесторов -- бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

Ш гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами (оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет);

Ш выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

Ш оценка эффективности принимаемых решений.

Цель финансового планирования состоит в создании финансовых ориентиров на будущее, то есть в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и так далее.

Руководство любого предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объёма инвестиций.

2. Объекты финансового планирования

Объектами финансового планирования на предприятии являются его денежные потоки (то есть финансовое планирование охватывает все денежные выплаты и поступления) и их характеристики. Это означает, что при планировании задаются характеристики будущих денежных потоков (устанавливаются экономические и юридические цели, пункты и период движения, величина, форма денег, и прогнозируется вероятность осуществления характеристик).

В сфере денежных поступлений объектами являются потоки:

Ш формирования капитала (определение структуры капитала и его привлечение из разных источников);

Ш инкассации выручки от продаж (система инкассации, расчетов, политика скидок и кредитов в отношении покупателей);

Ш изъятия инвестиций (дезинвестиции);

Ш поступления доходов от ранее сделанных инвестиций (поступление арендной платы, ренты и доходов по ценным бумагам).

В сфере денежных выплат объектами являются потоки:

Ш инвестиционной программы (инвестиции в оборотные, внеоборотные активы и инвестиционные ценные бумаги);

Ш выплат операционной деятельности (погашение кредиторской задолженности, выплата зарплаты и налогов);

Ш выплат финансовой деятельности (погашение кредитов и займов, дивидендная политика, краткосрочные инвестиции в ценные бумаги).

Сальдо поступлений и выплат также являются объектами финансового планирования.

Кроме этого объектами финансового планирования являются:

Ш случайные поступления и выплаты (по гарантийным обязательствам, опционам, судебным процессам, стихийным бедствиям и чрезвычайным происшествиям);

Ш денежные потоки дочерних предприятий и специальных фондов предприятия (пенсионного, страхового, резервного).

В конечном счёте, все денежные потоки за период охватываются «Отчётом о денежных поступлениях и выплатах».

3. Виды финансового планирования

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на:

Ш краткосрочное, или текущее (до 1 года);

Ш среднесрочное (на 1 год);

Ш долгосрочное (более 1 года).

Краткосрочное планирование. Зачастую на предприятиях используют краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом не превышающим одного года. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Среднесрочное планирование является неотъемлемой частью общей системы финансового управления на предприятии и предназначено для выработки финансовой политики на среднесрочную перспективу равную одному году. Коротко можно сказать, что финансовый план является оцифренным этапом стратегического планирования и служит основанием для оперативного бюджета.

Долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализированности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.

4. Структура финансового планирования

Главная задача финансового планирования заключается в обосновании стратегии предприятия на товарных, финансовых, информационных и других рынках на предстоящий хозяйственный период с позиций экономического компромисса между доходностью, ликвидностью и риском или в определении необходимого объёма финансовых ресурсов с учётом разумных резервов в рамках оптимальной структуры капитала. Исходя из этого, возникают два важных вопроса:

1) Каковы горизонты финансового планирования?

2) Что следует принимать в качестве исходных данных, характеризующих стратегию предприятия?

Горизонт финансового планирования - это временной интервал, в пределах которого предприятие способно дать приемлемую оценку инвестиционным решениям по всем доступным альтернативам с учётом изменяющихся финансово-экономических условий развития предприятия. Это является сутью долгосрочного финансового планирования. Но в реальной жизни ни одно предприятие не может обойтись без краткосрочного финансового планирования, ограниченного рамками предстоящего хозяйственного года. Краткосрочное финансовое планирование зачастую называют текущим или оперативным. Годовой финансовый план, называемый иногда бюджетом, детализируется поквартально и помесячно с привязкой к определённой группе покупателей и специфике затрат предстоящего периода, на основе результатов исследований ёмкости рынка и тенденций его изменений в целом. В условиях рыночной экономики внутрипроизводственные интересы подчиняются жёстким требованиям плана сбыта. Именно планами сбыта определяются планы снабжения и производства, а финансовая служба предприятия увязывает интересы всех этих служб в контексте приоритета сбыта. Этот приоритет лежит и в основе финансового планирования, каким бы методом оно ни осуществлялось.

Исходные данные, характеризующие стратегию предприятия на предстоящий год, обычно содержатся в бизнес-плане предприятия. Они во многом конкретизированы либо в плане, либо в бюджете капитальных вложений. Этих данных обычно достаточно, чтобы обосновать изменение объёма выручки от продаж на предстоящий год и связанную с этим инвестиционную политику предприятия.

При финансовом планировании предприятие опирается на финансовый план, цель разработки которого - определение возможных объёмов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей предприятия. Важным моментом финансового плана является его стратегия, то есть определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе. Например, в западных странах многие фирмы придерживаются именно того правила, о котором говорилось несколько ранее в данной работе, то есть правила «20 x 80», где 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли.

Предприятие в финансовом планировании исходит из следующих предпосылок:

Ш конечной цели финансового плана;

Ш состава и содержания элементов операционного бюджета, других вспомогательных элементов и собственно финансового плана предприятия;

Ш метода планирования.

Ниже схематично представлена структура финансового планирования предприятия, которая представляет собой финансовый план во взаимосвязи с другими экономическими элементами предприятия.



- 23 -

Рис. 1. Структура финансового планирования на предприятии.

Начальным звеном (этапом) финансового планирования является план сбыта. Завершающим этапом является разработка сводной аналитической записки. Содержание аналитической записки строится по методологии составления Пояснительной записки к годовому отчёту.

5. Организация финансового планирования в зависимости от вида планирования на предприятии

5.1 Краткосрочное планирование

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (сроком до 1 года) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учётом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнёров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнёров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнёно, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов:

Ш бюджеты капитальных затрат;

Ш бюджеты текущих операций.

Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений.

Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путём исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия. В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчётность:

Ш ежедневную, еженедельную - по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах;

Ш ежемесячную - по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;

Ш ежеквартальную (иногда ежемесячную) - составление промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;

Ш полугодовую и годовую - отчётность перед акционерами и налоговыми органами.

5.2 Среднесрочное планирование

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на установленный период, то есть, как правило, на 1 год:

Ш производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения в отдельности (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

Ш стратегию сбыта (структура сбытовой сети и её развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта);

Ш финансовую стратегию (объёмы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

Ш кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование).

Наряду с этим определяют объёмы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определённой последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, то есть на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.

5.3 Долгосрочное планирование

Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии:

Ш экономическое прогнозирование,

Ш стратегическое планирование,

Ш разработка долгосрочного плана.

Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:

Ш анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций;

Ш оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;

Ш анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;

Ш определение возможных альтернатив развития в перспективе;

Ш накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от:

Ш степени обеспечения отдельными видами ресурсов,

Ш полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары.

При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Стратегическое планирование предусматривает разработку прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учётом неконтролируемых факторов внешней среды:

Ш политических событий,

Ш инфляции,

Ш безработицы,

Ш нарушений торгового баланса,

Ш изменений кредитных ставок и т.п.

На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учётом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путём строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:

Ш суммативный (главный) план даёт представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;

Ш функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учёта его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

Ш экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;

Ш план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности:

Ш формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений;

Ш оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов;

Ш внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций;

Ш адаптацию к элементам внешней среды;

Ш поиск организационных стратегий.

Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

Ш определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

Ш внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

Ш диверсификация производства и обновление продукции;

Ш формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

Ш совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и так далее. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределённа, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учётом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Заключение

Широкие возможности, которые предоставляет финансовое планирование, даёт основание считать его отправной точкой для принятия эффективных хозяйственных и финансовых решений. Однако для этого необходима соответствующая организация данного процесса, то есть упорядочение всех управленческих действий, связанных с формированием и выполнением финансовых заданий.

Организация финансового планирования может быть успешной только тогда, когда:

Ш происходит координация интересов различных служб в процессе разработки плана и его реализации;

Ш создаётся единый порядок действий для всех работников предприятия;

Ш действует система мотивации, направленная на эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия;

Ш весь процесс планирования разбивается на отдельные модули, что существенно упрощает процесс разработки и реализации плана, а также контроль за его выполнением;

Ш разработана система документооборота, смысл которой заключается в том, что на её основе можно получить объективное представление о производственно-хозяйственной деятельности на предприятии;

Ш существует взаимосвязь между долгосрочными и краткосрочными планами в целях нахождения оптимального решения в условиях ограниченных альтернатив использования ресурсов;

Ш составляемые на предприятии планы сбалансированы между собой.

Таким образом, только в результате реализации этих функций на практике можно говорить о постановке и организации финансового планирования на предприятии.

Сама технология финансового планирования основана на хорошо известном в нашей стране методе планирования от достигнутого. Хотя этот метод и критиковался в дореформенный период нашей истории, но экономисты признают, что на сегодняшний день ничего более рационального ещё не придумано.

Библиографический список

1. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций/ Под ред. И.П.Мерзлякова. -- М.: ИНФРА-М, 1998. --298 с.

2. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. -- Петрозаводск: Издательство Петрозаводского государственного университета, 1997. -- 136 с.

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. -- М.: ИНФРА-М, 1999. -- 392 с.

4. Интернет-ресурсы:

1) Андрей Алексеевич Попов, кандидат экономических наук, преподаватель дисциплины "Финансы организаций (предприятий)" кафедры финансов и кредита экономического факультета Воронежского государственного университета. //Финансовое планирование на предприятии// COPYRIGHT 2007 © Элитариум -- Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru).

2) Бурцев В.В. Система финансового контроля// Библиотека финансового менеджера/http://finmanagement.ru.

3) Репин В.В. Финансовое планирование и управленческий учёт: проблемы внедрения/http://finexpert.ru.