Виды стратегий концентрированного роста: осуществление и финансово-экономические последствия
Изучение видов стратегий концентрированного роста, анализ, выбор и оценка стратегии. Осуществление экономической стратегии фирмы в условиях неопределенности и особенности стратегии роста малых и средних фирм. Расчет финансово-экономических последствий.
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.07.2009 |
| Размер файла | 53,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
5
УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ
КУРСОВАЯ РАБОТА
По курсу «Долгосрочная финансовая политика»
На тему: «Виды стратегий концентрированного роста: осуществление и финансово-экономические последствия»
Студент:
Ковригина Ж.Б.
Преподаватель:
Челябинск
2006
ОГЛАВЛЕНИЕ
- Введение 3
- Глава 1. Анализ, выбор и оценка стратегии роста 6
- 1.1 Стратегия концентрированного (интенсивного) роста 7
- 1.2 Стратегия интегрированного роста 8
- 1.3 Стратегия диверсификации 9
- 1.4 Стратегия целенаправленного сокращения 10
- Глава 2. Экономическая стратегия фирмы и её выбор в условиях неопределённости 12
- Глава 3. Особенности стратегии роста малых и средних фирм 17
- 3.1 Особенности стратегии роста малых фирм 17
- 3.2 Особенности стратегии средних фирм 19
- Заключение 22
- Литература 24
ВВЕДЕНИЕ
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
Рассмотрение соответствия системы управления деятельностью и самой деятельности применительно к организации не как ей уже имманентное свойство или параметр, но как только возможно присущее ей - является в настоящее время одним из концептуальных стратегических построений в теории управления фирмы.
Стратегический аспект проблемы основывается на том, что прежде всего необходимо предусмотреть возможные кризисные влияния, частично их оценить и исследовать направления нейтрализации такого давления, как относительно экономики государства в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе и ресурсов на выходе ее деятельности.
В связи с этим, при рассмотрении проблемы стратегического менеджмента возникнут некоторые затруднительные для легкого решения вопросы. Прежде всего такие, как:
- сложные цели организации, в следствие чего цель с позиции эффективного выживания на рынке может быть выбрана неправильно;
- несбалансированность в стратегическом положении финансовых потоков, что не позволит организации противостоять любым отклонениям во внешнем окружении от “благополучной”;
- необходимость и достаточность решения существующих порогов, определенных возникшей к настоящему моменту времени кризисной нестабильностью, с помощью стратегического аспекта управления;
- определение значимости потерь для организации, правильного отнесения тех или иных действий или проектов к стратегическим и текущим;
- технические вопросы выбора и направленности критериев, при моделировании задач, их нормализации и оптимизации, расчета рисков и так далее.
Характерной чертой антикризисного управления является его эффективность на любой стадии жизненного цикла товара организации, ее технологии, в связи с тем, что действие внешних и внутренних факторов носит устойчивый, но между тем случайный характер.
На основании этого целесообразно оптимизировать существующие громоздкие системы управления деятельностью, представляющие собой последовательную цепочку этапов: планирования, организации, мотивации и контроля и нестабильную обратную связь между целями и достигнутыми результатами. Стратегическое управление должно быть ориентировано на параллельную организацию своего процесса, с целью сокращения времени на разработку и внедрение (в том числе преодоление сопротивления нововведениям) антикризисной защиты управления организацией и повышения общей эффективности ее деятельности.
Обязательному учету при построении и корректировке стратегической системы управления, в том числе и антикризисного является учет уникальности экономических событий, то есть невозможность проведения одних и тех же операций при неизменных условиях среды. Это условие определяется - во-первых, ограниченностью ресурсов (материальных, трудовых, финансовых); во-вторых, постоянным изменением рынка (развитие конкуренции и спроса на товар организации).
Цель данной курсовой работы - рассмотрение видов стратегий концентрированного роста: их осуществления и финансово-экономических последствий.
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ, ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ РОСТА
Стратегия - это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.
Если миссия задает общие ориентиры существования организации, а цели определяют, к чему организация конкретно стремится на данном этапе своего развития с учетом перспектив, то стратегия отвечает на вопрос:
«Каким образом можно достигнуть поставленных целей?»
Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. При этом руководство решает три основных вопроса:
q Какой бизнес продолжить?
q Какой бизнес прекратить?
q В какой бизнес перейти?
При выборе стратегии учитываются следующие критерии:
q Степень риска
q Увязка с существующими стратегиями
q Реакция владельцев акций
q Фактор времени
Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.
1 1 Стратегия концентрированного (интенсивного) роста
Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь Анзофф в 1961г.
Матрица “продукт - рынок”
З - затраты, Р - вероятность успеха
|
Рынки Продукты |
ИМЕЮЩИЕСЯ |
НОВЫЕ |
|
|
ИМЕЮЩИЕСЯ |
Обработки рынка Р=50% З=50% |
Развитие рынка Р=20% З=400% |
|
|
НОВЫЕ |
Развитие продукта Р=33% З=800% |
Стратегии диверсификации Р=5% З=1600% |
1.1.1 Стратегия обработки рынка
Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.
Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.
Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.
1.1.2 Стратегия развития рынка
Традиционный товар на новом рынке.
Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.
1.1.3 Стратегия развития продукта (инновация)
Новый продукт на традиционном рынке.
Понятие инновация охватывает следующие возможности:
1. Подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке
2. Квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов
3. Инновации “me too”, продукты новые только для данного предприятия
1.2 Стратегия интегрированного роста
Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.
1.2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции
Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).
1.2.2 Стратегия горизонтальной интеграции
Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.
1.2.3 Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.
1.3 Стратегия диверсификации
Диверсификация - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.
В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.
Причины:
q Стагнирующие рынки
q Финансовые выгоды
q Уменьшение риска
Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.
Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя
В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.
Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)
Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации
В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.
1.4 Стратегия целенаправленного сокращения
Является вынужденной стратегией.
Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.
Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.
На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса.
Эталонные стратегии роста фирмы
|
Тип стратегии |
Сущность стратегии |
Главные функции |
Примеры |
|
|
1. Концентрированный рост (за счет одного фактора (продукция, рынок, технология)) |
1. 1. Усиление позиции на рынке (тот же рынок с тем же продуктом) |
Маркетинг Производство |
Рост продаж |
|
|
1. 2. Развитие рынка (новый рынок того же продукта) |
Маркетинг Производство |
Завод "Кока-кола" |
||
|
1. 3. Развитие продукта (новый продукт на том же рынке) |
НИОКР Производство Маркетинг |
Новая ветка |
||
|
2. Интегрированный рост (за счет присоединения смежных отраслей) |
2. 1. Обратная вертикальная интеграция (поглощение поставщиков) |
Производство Инвестиции |
||
|
2. 2. Вертикальная интеграция вперед (поглощение отраслей сбыта) |
Маркетинг Инвестиции |
|||
|
3. Диверсификация (объединение производства разных отраслей) |
3. 1. Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе) |
НИОКР Производство Маркетинг |
Конгломерат "Диптон-индастрис" электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство |
|
|
3. 2. Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке) |
НИОКР Производство Маркетинг |
Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры |
||
|
3. 3. Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей) |
Финансы |
Приобретение фирмы "Коламбия-пикчерз" нефтегиганта "Стандарт ойл" |
||
|
4. Целенапрвленные сокращения |
4. 1. Ликвидация (уход с рынка, прекращение производства) |
Финансы Производство |
Закрытие военных заводов |
|
|
4. 2. "Сбор урожая" (максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений) |
Производство |
Производство грампластинок в эпоху лазерных дисков |
||
|
4. 3. Сокращение объемов (продажа части предприятий для мобилизации ресурсов) |
Производство Финансы |
Сокращение производства сельхозтехники |
||
|
4. 4. Сокращение расходов |
Финансы Администрация |
Сокращение аппарата управления |
ГЛАВА 2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ И ЕЁ ВЫБОР В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ
Экономическую стратегию можно определить двояким образом.
Она:
а) вырабатывает правила и приёмы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей;
б) вырабатывает правила и приёмы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.
Главным в этих определениях является то, что экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Глобальная цель экономической стратегии - создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы.
Экономических стратегий очень много - практически столько же, сколько и фирм (имеющих стратегию). Но большинство стратегий имеют определённые сходные элементы, которые позволяют отнести их к определённой базисной стратегии. М. Мескон, например, выделяет такие основные альтернативы как ограниченный рост (применяют большинство фирм, установление целей - от достигнутого, наименее рискованная и самая простая стратегия); рост (значительное повышение целей над предыдущим уровнем, применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями); сокращение (уровень целей ниже достигнутых); сочетание. Однако такая классификация создаёт слишком обобщённые группы.
Более приемлемой представляется следующая широкораспространенная классификация экономических стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста
1. 1 Стратегия развития продукта;
1. 2 Стратегия развития рынка;
1. 3 Стратегия усиления продукта на рынке.
2. Стратегии интегрированного роста
2. 1 Стратегия обратной вертикальной интеграции;
2. 2 Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсифицированного роста
3. 1 Стратегия центрированной диверсификации;
3. 2 Стратегия горизонтальной диверсификации;
3. 3 Стратегия конгломеративной диверсификации.
4. Стратегии сокращения
4. 1 Стратегия ликвидации;
4. 2 Стратегия "сбора урожая";
4. 3 Стратегия сокращения;
4. 4 Стратегия сокращения расходов.
Как уже отмечалось выше, стратегии интегрированного роста (как обратная, так и вперёд идущая интеграция) служат одним из средств снижения неопределённости для фирмы. Рассмотрим теперь, как сочетаются с неопределённостью другие экономические стратегии.
В стратегиях концентрированного роста неопределённость не очень высока, поскольку меняется только один компонент (добавляется новый продукт в стратегии развития продукта, новый сегмент в стратегии развития рынка). С другой стороны, неопределённость в этом случае оказывает большее влияние, поскольку фирма делает ставку на один продукт/рынок и в случае непредвиденных неблагоприятных изменений она может оказаться в очень затруднительном положении. Однако это не означает, что фирма должна обязательно диверсифицировать свою деятельность в соответствии с пословицей о том, что не стоит класть все яйца в одну корзину. Как говорил Марк Твен "положите все яйца в одну корзину и СЛЕДИТЕ ЗА ЭТОЙ КОРЗИНОЙ". Компания Intel, следующая стратегии усиления продукта на рынке, является одной из самых высокодоходных и быстрорастущих компаний в мире, сделав ставку на один продукт - микропроцессоры для персональных компьютеров и серверов. Но она стала и заложницей этой стратегии, поскольку в соответствии с эмпирическим законом развития компьютерной техники вынуждена удваивать мощность процессора каждые 18 месяцев.
Стратегии диверсифицированного роста предполагают большую суммарную неопределённость. При этих экономических стратегиях неопределённость возникает в отношении каждого продукта и каждого рынка. Однако в этом случае неопределённость по каждому отдельному элементу оказывает меньшее влияние на фирму в целом, поскольку провал по одному из направлений она может покрыть за счёт успеха на других направлениях. Наибольшего внимания требует стратегия конгломеративной диверсификации, поскольку в данном случае фирма выходит с новым товаром на новый рынок и неопределённость максимальна.
Стратегии сокращения связаны с наименьшей неопределённостью - в этом случае, как правило, не велик срок действия стратегии, фирма не пытается сделать что-либо новое. Однако и применяются данные стратегии достаточно редко.
Определение экономической стратегии зависит от следующих основных факторов: цели предприятия; состояние рынка, положение фирмы на нём; стратегии конкурентов; технология производства; потенциал предприятия; конкурентные преимущества; доля рынка; стадия жизненного цикла товара. Учесть все факторы при выборе стратегии невозможно, поэтому следует определить главные. Как правило, фирма имеет несколько вариантов решения какой-либо стратегической задачи. Поэтому для облегчения выбора эти факторы и альтернативы заносятся в таблицу. Те альтернативы, которые не удовлетворяют какому-либо фактору, отбраковывают. Это сокращает количество стратегических альтернатив и облегчает выбор в условиях неопределённости.
Области стратегических альтернативных решений (полей) ограничиваются детерминантами стратегических полей. Детерминантами выбора рынка являются:
q непреодолимые для фирмы барьеры входа на рынок;
q правовые и общественно-политические ограничения;
q привлекательность рынка;
q эффект общих потерь (от снижения продаж на основном рынке);
q тенденции и потенциал глобализации;
q необходимость вступления одновременно на нескольких субрынках;
q плановые установки более высокого порядка (цель, миссия);
q этические ограничения.
Детерминантами позиции фирмы по отношению к конкурентам являются:
q структура рыночного предложения;
q реакция конкурентов;
q свойства продвигаемого товара;
q способность пробиться на рынок и закрепиться на нём;
q плановые установки более высокого порядка.
Ключевыми факторами при выборе экономической стратегии являются:
q сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;
q цели фирмы (они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме);
q интересы и отношение высшего руководства;
q финансовые ресурсы;
q квалификация работников;
q обязательства фирмы по предыдущим стратегиям (создают инерционность в развитии фирмы);
q степень зависимости от внешней среды;
q временной фактор.
Процесс выбора стратегии включает 4 этапа: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; собственно выбор стратегии; оценка выбранной стратегии.
ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИИ РОСТА МАЛЫХ И СРЕДНИХ ФИРМ
3.1 Особенности стратегии роста малых фирм
Самый большой недостаток малых фирм - их малая величина. Вступление в конкурентную борьбу с крупными фирмами для малого бизнеса подобно смерти. Имеют ли тогда малые фирмы рыночные перспективы? Безусловно. За счет чего? Прежде всего, за счет их главного преимущества - гибкости, т. е. способности оперативно перестраивать свою производственную программу под "прессом" рынка. Мы рассмотрим четыре основные стратегии малых фирм, направленных на сведение до минимума остроты конкуренций с крупными фирмами и использование наилучшим образом их гибкости.
1. Стратегия копирования ("ложный гриб"). Какой-нибудь оригинальный продукт может стать объектом подделки, следовательно, появятся два варианта его выпуска: а) оригинальный, запатентованный вариант - марочный продукт крупной фирмы; б) копии, "подделки" под оригинальный продукт, выпускаемые малыми фирмами. В чем заключается конкурентоспособность копий? Все дело в цене. Копия продается, как правило, по ценам значительно меньшим цен оригинала. Малые фирмы действительно могут снижать цены, поскольку все расходы на научно-исследовательские разработки по данному продукту несут не они, а крупные фирмы, выпускающие оригиналы. Однако со снижением цены может значительно снизиться качество копий по сравнению с оригиналом. ("Ложным грибом" можно и отравиться!) Впервые практика копирования была применена в фармацевтике, даже захватила электронику, изготовление бытовой радиаппаратуры. Вирус "ложного гриба" оказался весьма живучим.
2. Стратегия оптимального размера ("премудрый пескарь"). Как в известной сказке С-Шедрина, малые фирмы живут с девизом премудрого пескаря: "не высовывайся!" Данная стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство не эффективно. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.
3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы ("жалящая пчела"). Многие крупные фирмы стремятся производить свое сложное изделие от начала до конца самостоятельно. Крупное предприятие обрастает массой мелких производств как днище корабля - ракушками. Например, для сборки автомобиля недостаточно произвести двигатель и кузов, необходимо еще обтянуть кресла в салоне кожей, изготовить множество мелкого крепежа, покрышек, камер, деталей электроосвещения. Мелкое производство внутри крупных фирм редко бывает эффективным. На эти участки у руководства фирмы не остается времени, которое уходит на организацию и контроль технически сложных узлов и этапов работ (изготовление двигателя, сборка автомобиля). На участках мелкого производства производительность труда обычно наиболее низкая. Этот недостаток скрыт внутри фирмы, он не виден в конечном изделии, поскольку в нем плохая работа мелких подразделений компенсируется хорошей работой основных. Все меняется при появлении самостоятельной мелкой фирмы, производящей какие-то отдельные элементы крепежа, электрического освещения. Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупать аналогичную продукцию у малой фирмы. Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент - это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм, как жалящие пчелы, заставляют крупные фирмы "вертеться", избавляясь от непроизводительных подразделений, иметь дело непосредственно с ними. Малой фирме важно не попасть в зависимость от крупной. Для этого она должна работать с несколькими крупными фирмами.
4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы ("Хамелеон") Используя эту стратегию, малая фирма как бы "окрашивается в цвета" известной крупной фирмы. Примером такой стратегии служит франчайзинг (фр. "франшиз" - льгота, привилегия). Франчайзинг - это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, ввести бизнес "по правилам" этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее имени и под ее торговой маркой. Справка: Всемирно известные рестораны быстрого обслуживания типа "Макдональдс" и "Пицца-Хат" основаны на франчайзинге. Франчайзинг используют и такие фирмы, как "Адидас", "Кока-кола". В России отношения, подобные франчайзингу, используются для создания биржевой и банковской систем.
3.2 Особенности стратегии средних фирм
Средние фирмы как бы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Могут ли выжить средние фирмы? Да, если они будут придерживаться нишевой специализации. Вспомним, что занять нишу на рынке - значит выбрать ограниченную по масштабам область деятельности с определенным кругом потребителей. Ниша для средних фирм необходима прежде всего как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства - преимуществ малого размера - у них уже нет. Средние фирмы могут выбрать один из четырех видов стратегии роста:
1. Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, т. к. нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы не велики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.
2. Стратегия поиска захватчика. В данных условиях у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное подразделение (что, например, происходит с нашими местными телекомпаниями). Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельца, сохраняя свою нишевую специализацию.
3. Стратегия лидерства в нише. Данная стратегия возможна только в двух случаях: а) Фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволит ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов; б) Фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
4. Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирма может осуществить попытку превратиться в крупную монополию. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм. Для этого "решающего боя" фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.
Выбирая свою стратегию, учитывайте следующие факторы:
q время
q степень риска
q опыт, компетентность менеджеров
q ситуацию на рынке
q ресурсы
Любая организация должна проработать минимум 3, а лучше 5 стратегий! Работа ведется по одной, но остальные должны быть доведены до состояния оперативной готовности, чтобы в случае резкого изменения ситуации на рынке, фирма могла переключиться на другую стратегию. От такой гибкости часто зависит возможность выжить в условиях жестокого рынка и, особенно, рынка российского! Цели ранжируются и подробно расписываются - кто, что, где, когда.
Важно: Нельзя использовать все ресурсы для развития одной из стратегий. Нужно иметь горячий резерв (деньги, люди, площади - в оперативной готовности, чтобы быстро можно было перейти к другой стратегии). Нужно уметь планировать со скользящей перспективой: т. е. план составлен, но корректируется 1 раз в квартал \ 6 месяцев, и исходными являются уже не запланированные, а полученные показатели. Т. е. цель - наибольшее приближение стратегического плана к реальности.
Оценка реализации стратегии - это сопоставление результата с намеченными целями. Здесь нужно учитывать:
q рост объема производства и продаж
q уровень эффективности производства и сбыта
q чистую прибыль
q степень удовлетворенности персонала
q использование всех возможностей
q популяризацию фирмы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.
Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.
Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии интегрированного роста, к третьей - стратегии диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой - стратегии сокращения.
Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.
Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: 1) приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; 2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; 3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; 4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.
Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.
Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2003. - 175 с.
2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предеприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. - 148 с.
3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Фирма Гардарика, 2005. - 415 с.
4. Герчикова Н. И. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2005.
5. Долан Э. Дж., Линдсей Д. Микроэкономика / Пер. с англ. В. Лукашевича и др.; под общ. ред. Б. Лисовика и В. Лукашевича. - С. -Пб, 2004. - 448 с.
6. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. - М.: Прогресс, 2001. - 509 с.
7. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 2005. - 432 с.
8. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004. - 704 с.
9. Организация, планирование, управление деятельностью предприятий: учебник для вузов. / С. Е. Каменипера, Ф. М. Русинова - М.: Высшая школа, 2002.
10. Райфа Г. Анализ решений (введение в проблему выбора в условиях неопределённости). - М.: Наука, 2001. - 408 с.
11. Современная экономика. /Под ред. Мамедова О. Ю. Ростов-н/Д.: Феникс, 2004.
12. Современный менеджмент: принципы и правила. - М., 2003.
13. Учебник по основам экономической теории. /Под ред. Камаева В. Д. - М.: Владос, 2002.
14. Хойер. Как делать бизнес в Европе. - М.: Прогресс, 2001.
15. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / под ред. проф. Грабова А. П. - С. -Пб.: Специальная литература, 2004. - 414 с.
Подобные документы
Виды и этапы разработки финансовой стратегии, инструменты ее разработки. Оценка динамики и структуры баланса АО "Эффект". Анализ прибыльности и финансовой устойчивости предприятия. Характеристика стратегий финансирования и выбор оптимальной стратегии.
дипломная работа [587,2 K], добавлен 08.09.2010Результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности как информационная база для разработки финансовой стратегии ОАО "Надежда". Определение позиции предприятия в матрице финансовых стратегий. Разработка политики максимизации прибыли предприятия.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 18.05.2015Особенности формирования и развития теории глобализации, ее влияние на формирование инфраструктуры. Влияние глобального кризиса на формирование стратегий развития финансовых институтов. Антикризисное управление развитием финансово-инвестиционных факторов.
учебное пособие [2,1 M], добавлен 12.03.2011Теоретические аспекты управления стоимостью предприятия. Разработка стратегий создания цены. ОАО "Карат": общая характеристика, финансовое состояние. Расчет ставки дисконтирования кумулятивным методом. Рекомендации по разработке стратегии роста стоимости.
курсовая работа [600,8 K], добавлен 09.05.2013Основные аспекты и методы разработки инвестиционной стратегии организации, ее догосрочные цели. Анализ и особенности стратегий российских и зарубежных компаний. Сущность стратегии поглощения или слияния, использование зарубежного опыта в России.
курсовая работа [94,5 K], добавлен 02.03.2012Принципы и последовательность разработки инвестиционной стратегии. Рассмотрение предприятия как социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Учет базовых стратегий операционной деятельности. Классификация акций, облигаций и их оценка.
контрольная работа [35,3 K], добавлен 29.07.2010Виды, цели, задачи и разработка финансовой стратегии. Использование финансовой стратегии для обеспечения устойчивого развития компаний в рыночных условиях. Анализ мероприятий по формированию и использованию финансово-ресурсного потенциала компании.
курсовая работа [192,9 K], добавлен 06.01.2012Теоретические основы финансовых рисков и их классификация. Принятие управленческих решений с использованием моделей выбора оптимальных стратегий в условиях полной неопределенности. Расчет финансовых показателей для определения стратегии риск-менеджмента.
курсовая работа [207,8 K], добавлен 09.12.2016Теоретические основы разработки и реализации финансовых инвестиционных стратегий. Оценка системы разработки и реализации финансовой инвестиционной стратегии. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию финансовой инвестиционной стратегии.
курсовая работа [826,4 K], добавлен 10.01.2023Сущность и виды финансовой стратегии, факторы, определяющие ее выбор. Оценка состояния предприятия, этапы формирования его финансовой стратегии. Экономический анализ деятельности, мероприятия по реализации основных направлений развития производства.
курсовая работа [538,2 K], добавлен 28.05.2016
