Порядок разработки генерального бюджета

2

МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Владимирский филиал

Курсовая работа

по дисциплине:

«Бухгалтерский управленческий учет»

на тему:

«Порядок разработки генерального бюджета»

Владимир 2008

Содержание

Введение

1. Бюджет предприятия и процесс разработки генерального бюджета. Структура бюджета предприятия

2. Генеральный бюджет торговой организации

3. Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Во всем мире для нормальной работы предприятия существует три вида учета: финансовый, налоговый и управленческий. Каждый из них служит своим целям. Финансовый существует для предоставления понятной отчетности внешним пользователям: акционерам, инвесторам, кредиторам. Налоговый интересует исключительно налоговые органы, а управленческий учет предприятия ведут для себя.

В последние несколько лет обострилась полемика вокруг управленческого учета в России. Если понятие "бухгалтерский учет" определено законодательно, то термин "управленческий учет" в России не регламентирован и допускает много разных толкований. Одни трактуют его, как сложную систему внутреннего управления экономикой предприятия, другие как ненастоящую науку, цели, задачи и методы которой непонятны.

Любой вид учета - это система наблюдения и контроля, которая формирует информацию обратной связи в управлении экономическими организациями и их объединениями. В управленческом учете формируется внутренняя информация о деятельности организации для конкретных нужд управления. Данные внутренней отчетности позволяют администрации принимать необходимые эффективные решения и информация, которой они пользуются, не должна вводить их в заблуждение, а отличаться большей правдивостью. Отчетность, предназначенная для внешних пользователей, должна формировать нужный для сторонних лиц образ организации. Следовательно, финансовый учет ориентирован на внешних, а управленческий - на внутренних пользователей.

Основной задачей управленческого учета является планирование и контроль деятельности предприятия.

Функции планирования и контроля сконцентрированы на бюджете или как иначе называют финансовой смете. Бюджет распределяет долгосрочные планы предприятия на краткосрочные и среднесрочные, требует системной отчетности о результатах хозяйственной деятельности. Эта отчетность разрабатывается для того, чтобы ориентироваться в выполнении долгосрочных программ. Бюджет предприятия представляет собой своего рода эталон, базу и служит средством эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода. Идеальной является ситуация, когда бюджет, определенный в начале отчетного периода, будет отражаться в финансовых отчетах, составленных на конец отчетного периода. Создание ежегодного бюджета представляет собой процесс управления от руководства до работников операционного уровня и является жизненно важным для поддержания эффективного финансового управления.

Процесс составления бюджетов - один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе.

В данной курсовой работе изучим процесс составления бюджета. Рассмотрим генеральный бюджет и его составляющие, бюджетирование и планирование деятельности предприятия, что поможет нам оценить важное значение ведения бухгалтерского управленческого учета.

1. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы. К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

-обеспечение текущего планирования;

-обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

-обоснование затрат предприятия;

-создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

-исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей.

И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

-изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

-поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

-разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

-пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

-создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

-создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

-разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

-обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

-подготовка операционного бюджета;

-подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

-бюджет продаж;

-бюджет производства;

-бюджет производственных запасов;

-бюджет прямых затрат на материалы;

-бюджет производственных накладных расходов;

-бюджет прямых затрат на оплату труда;

-бюджет коммерческих расходов;

-бюджет управленческих расходов;

-прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся:

-инвестиционный бюджет;

-бюджет денежных средств;

-прогнозный баланс.

При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств локальной компьютерной сети и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета.

По периодичности планирования бюджеты классифицируются на краткосрочные (от одного месяца до года), долгосрочные (более одного года), скользящие (непрерывные). Годовой бюджет разбивается по кварталам, а ближайший квартал по месяцам. В течение года данные обновляются и корректируются многократно. Непрерывные бюджеты постоянно продлеваются путем добавления нового периода планирования (месяц, квартал) по окончании предыдущего месяца (квартала). Этим достигается непрерывное двенадцатимесячное планирование. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации - это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования - это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

Далее последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

-какую продукцию выпускать;

-в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

-какую установить цену продукции;

-какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

-макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);

-долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

-ценовая политика, качество продукции, сервис;

-конкуренция;

-сезонные колебания;

-объем продаж предшествующих периодов;

-производственные мощности предприятия;

-относительная прибыльность продукции;

-масштаб рекламной кампании.

Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата. В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

-бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

-бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

-бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

-в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями. Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

-расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

-не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

-большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации - величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

-коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

-значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;

-в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс, желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями. Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.). Методика составления исходит из следующего:

-все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

-прямые затраты на сырье и материалы - затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

-бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

-объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

-бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов. Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

-он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

-в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов. Бюджет производственных накладных затрат - это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы. Бюджет управленческих расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании. Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент X, который определяет потребление n-го ресурса t-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого n-го ресурса. Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр. Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств. Бюджет денежных средств - это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход -- по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств. Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах. Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки. Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов. На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс. Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период - действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала. Основными целями бюджетных систем являются:

-планирование: разработка бюджетов вынуждает управляющих прогнозировать спрос, поведение конкурентов, ресурсы. Прогноз и план, разработанные на различные периоды времени, затем детализируются в бюджетах;

-коммуникация и координирование: руководители различных подразделений должны знать общие планы организации и смежных подразделений. Координирование деятельности всех служб и отделов организации необходимо для достижения целей организации, так как цели отдельных отделов могут не совпадать с общими;

-распределение ресурсов: любая организация работает в условиях ограниченности ресурсов, и бюджеты обеспечивают их распределение;

-контроль прибыли и деятельности: план является эталоном, с которым сравниваются фактические результаты и определяется эффективность работы подразделений и организации в целом. Бюджетные данные более достоверны для сравнения при оценке результатов деятельности, чем данные прошлых периодов. За сравниваемый период могли произойти изменения в технологии, составе рабочей силы, структуре производства;

-оценка исполнения и стимулирование инициативы: сравнение фактических результатов с бюджетом позволяет оценить и мотивировать деятельность руководителей подразделений.

2. Генеральный бюджет торговой организации

Генеральный бюджет - это план прибыли, который связывает воедино все результаты и затраты процесса производства. Он разрабатывается на основе различных самостоятельных и взаимосвязанных бюджетов и смет.

Начальным этапом бюджетирования является разработка программы сбыта (бюджета продаж), основанного на прогнозе продаж товаров и услуг. Прогноз выручки - очень ответственный шаг в процессе планирования, от точности которого зависит финансовый результат. Для прогноза продаж используют различные процедуры и в окончательном варианте проекта продаж обычно комбинируется информация из различных источников. При его разработке учитывается мнение каждого руководителя отдела, имеющего отношение к производству и продажам. На многих предприятиях существуют группы маркетологов высшего уровня управления, которые координируют деятельность различных отделов по вопросам продаж. При разработке прогноза продаж анализируются следующие факторы:

1. уровень продаж прошлых периодов и тенденции на ближайший год для данного предприятия и для отрасли в целом;

2. тенденции развития экономики страны (фаза экономического развития, ожидаемые направление и скорость развития);

3. экономические тенденции в смежных отраслях;

4. политическая, законодательная, экономическая стабильность;

5. ценовая стратегия и политика на предприятии;

6. планируемая реклама и продвижение товара;

7. ожидаемые действия конкурентов;

8. новые продукты, разрабатываемые в данной области, которые могут повлиять на спрос в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, товары-заменители);

9. маркетинговое исследование товара и рынка.

Исходным пунктом в прогнозировании продаж является уровень продаж предыдущего года. Затем происходит совместное обсуждение маркетологами и производственниками факторов, влияющих на продажи. Многие предприятия используют эконометрические модели для систематического агрегирования всей доступной информации на уровне мирового рынка, страны, отрасли, предприятия; особенно часто используют регрессионный и вероятностный анализ. По результатам утвержденного прогноза разрабатывается план продаж на год, который ложится в основу генерального бюджета. Ошибки в планировании продаж, допущенные на первой стадии бюджетирования, сводят к нулю всю последующую работу.

Операционные бюджеты - это группа бюджетов, отражающих экономические процессы и процедуры, связанные с производством продукта. К ним относятся: бюджет производства; бюджет запасов готовой продукции на конец года; сметы затрат на основные материалы, прямой труд, накладные производственные расходы; смета цеховых расходов на производство продукции; сметы административных и коммерческих расходов; бюджет денежных средств. Операционные бюджеты несколько различаются для различных отраслей, но все они представляют собой детализированный план использования основных факторов производства - материалов, труда, производственных накладных расходов - для производства продуктов и услуг. Производственные предприятия разрабатывают бюджет производства (производственную программу)- план производства продукции в натуральном выражении, и план остатков НЗП и готовой продукции на конец периода. В планах обычно закладывают определенный процент запасов готовой продукции на начало и конец периода на случай повышения спроса. На основании информации производственной программы разрабатываются остальные операционные бюджеты. Торговые предприятия разрабатывают подобные операционные бюджеты, но вместо бюджета производства они составляют бюджет закупок. В торговых фирмах отсутствует бюджет прямых материалов, поскольку закупки не подлежат переработке, но все остальные бюджеты имеют такой, же вид, как для промышленного предприятия. Предприятия сферы обслуживания разрабатывают аналогичные группы бюджетов, показывающих объемы производства и реализации услуг. Например, аэролинии составляют следующие операционные бюджеты: бюджет миль полета; материальные бюджеты по видам материальных затрат (бюджет топлива, пищи, запасных частей); трудовые бюджеты для экипажа и обслуживающего персонала; бюджет накладных расходов. Бюджет денежных средств разрабатывается каждым предприятием, в нем отражаются плановые поступления денежных средств за реализованную продукцию и услуги и расчеты предприятия с поставщиками и подрядчиками. Проекты финансовой отчетности, часто называемые проформой финансовой отчетности, показывают общие финансовые результаты от плановой деятельности в течение планового периода. Проформа включает проект отчета о финансовых результатах, проект баланса, проект кассовой консолидированной сметы. Бюджет капитала - это план приобретения фиксированных активов, таких как здания, оборудование. Бюджет денежных средств - это план распределения финансовых ресурсов.

3. Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

Для различных целей разрабатываются различные типы бюджетов. Генеральный бюджет (план прибыли и убытков) - это группа взаимосвязанных частных бюджетов, охватывающий все виды деятельности предприятия на определенный период. Он объединяет вопросы снабжения, производства, сбыта, финансирования. Все типы бюджетов условно делят на три группы - бюджет продаж, операционные бюджеты и проекты финансовой отчетности.

Составные элементы генерального бюджета:

1. Основные бюджеты:

-доходов и расходов;

-движения денежных средств;

-расчетный баланс.

2. Операционные бюджеты:

-объем продаж;

-запасов готовой продукции;

-производственный бюджет:

а) бюджет производства;

б) бюджет материальных затрат;

в) бюджет прямых затрат труда;

г) бюджет прямых операционных затрат;

д) бюджет накладных (общепроизводственных) расходов;

-управленческих расходов;

-коммерческих расходов.

3. Вспомогательные бюджеты:

-план капитальных (первоначальных) затрат;

-кредитный (инвестиционный) план.

Процесс разработки генерального бюджета годится для одного вида деятельности. Для предприятия, имеющего несколько видов бизнеса (без права юридического лица), составляется сводный, или обобщенный, основной бюджет, суть которого сводится к механическому суммированию одноименных статей в трех основных документах: доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного баланса.

Консолидированный бюджет необходимо составлять корпорациям, в структуре которых имеются материнские и дочерние предприятия, имеющие статус юридических лиц. Консолидированный бюджет не есть механическое суммирование одноименных статей бюджетов отдельных юридических лиц. В этом документе не отражаются сделки между членами корпорации, он включает только доходы и расходы, активы и обязательства, возникающие с третьими лицами. До сих пор в российской практике эти понятия смешиваются. Для четкого разделения их сущности необходимо внести изменения в нормативные документы Министерства финансов РФ по представлению сводной и консолидированной отчетности. Таким образом, предлагаемая концепция финансового планирования на предприятиях и в корпорациях основана на следующих принципах. Необходим единый методологический подход в финансовом планировании, основанный на идее развития рыночных отношений. Главной парадигмой финансового планирования должна стать идея стратегического, а не долгосрочного управления. В рамках стратегического управления финансовое планирование должно включать последовательность документов: стратегический план (система целей), финансовые политики (программы) и основной бюджет (тактические планы). За основу принять встречное планирование: сверху вниз и снизу вверх. Нормативными документами четко разделить понятия сводный, или обобщенный, бюджет для предприятия и консолидированный бюджет для корпораций.

В зависимости от поставленных управленческих задач различают генеральный и частные (операционные, или функциональные), гибкие и статические бюджеты. Цель генерального бюджета, охватывающего деятельность организации в целом, - интегрировать частные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов. Таким образом, генеральный бюджет любой организации (независимо от ее отраслевой принадлежности) имеет одинаковую структуру: он состоит из операционного и финансового бюджетов. Содержание этих элементов (особенно операционного бюджета), напротив, во многом зависит от вида деятельности организации.

На рис 1. приведена схема генерального бюджета, при этом в качестве примера выбрано производственное предприятие. Видно, что операционные бюджеты, составляющие первый блок генерального бюджета, могут быть "привязаны" к деятельности какого-либо сегмента предприятия. Так, бюджетом продаж планируется деятельность коммерческого отдела, бюджетом производства - деятельность производственных подразделений организации, бюджетом административных расходов предусматриваются расходы административно-управленческих служб. Эти бюджеты могут разрабатываться в любых единицах измерения - как стоимостных, так и натуральных. В зависимости от того, как сегмент идентифицирован по организационному признаку (к какому типу центра ответственности он относится), его бюджет может содержать плановые задания по:

- доходам (если бюджет составлен для центра выручки);

- расходам (когда планируется деятельность центра затрат);

- доходам, расходам и прибыли (в случае если речь идет о центре прибыли);

- доходам, расходам, прибыли, имуществе и обязательствах (в случае если планируется деятельность центра инвестиций).

Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, бюджетный цикл начинается заново. Так, может быть изменена кредитная политика организации в отношении покупателей: введены скидки за быструю оплату счетов или изменены условия предоставления отсрочки платежей. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется влияние планов предприятия на его будущее финансовое состояние. Для проведения такого анализа используются математические методы финансового планирования.

Как отмечалось ранее, цель генерального бюджета - объединить и суммировать частные бюджеты различных подразделений (центров финансовой ответственности) предприятия во взаимоувязке основных показателей. Генеральный бюджет промышленного предприятия рекомендуется составлять в виде совокупности двух агрегированных частей:

-операционного бюджета, включающего план прибылей и убытков, который детализируется через частные бюджеты, отражающие статьи доходов и расходов предприятия;

-финансового бюджета, включающего инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств и прогнозируемый баланс.

Отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. При этом обычно учитывается влияние таких факторов, как деятельность конкурентов, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, сезонные и другие колебания спроса, политика ценообразования. При планировании объема продаж могут использоваться различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки отдела сбыта и др. Исходя из бюджета продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов и бюджет накладных расходов. Далее исходя из бюджетов продаж и бюджета себестоимости продукции формируют бюджеты затрат по маркетингу и коммерческих расходов. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

Целью разработки финансового бюджета является составление прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций предприятия. Первоначально для его создания информация из плана прибылей и убытков анализируется с позиций возможности финансирования инвестиционных мероприятий, реального выбытия и поступления денежных средств, условий погашения кредиторской и дебиторской задолженностей, установления минимального постоянного остатка свободных денежных средств. Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ с позиций того, как планы руководства предприятия скажутся на его финансовом состоянии. После корректировки планов действий предприятия и отдельных центров ответственности вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется их влияние. Таким образом, процессы планирования, анализа и составления бюджетов сливаются в единый оперативный процесс управления, а генеральный бюджет предприятия - в оперативную финансовую модель.

Для результативного функционирования бюджетной системы на промышленном предприятии необходима привязка частных бюджетов к центрам финансовой ответственности. В противном случае ситуация оценивается только на уровне предприятия в целом и не дает возможности понять, чем она вызвана. Основой методологии управления через центры ответственности является представление о том, что организация деятельности промышленного предприятия опирается на балансирование доходов и расходов, места, возникновения которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответственности руководителей. Подходы к формированию центров ответственности могут быть различны. В общем виде данный процесс определяется положениями генерального плана, позволяющего предприятию достигнуть стратегического целеполагающего результата. В рамках директивной системы внутрихозяйственного расчета центры ответственности следовало определять "в зависимости от характера и содержания функций, выполняемых соответствующими службами и подразделениями, ответственными за использование в производстве соответствующих видов ресурсов. Центры ответственности должны охватывать все структурные подразделения промышленного предприятия с тем, чтобы руководящие работники, специалисты и рабочие отвечали за эффективность осуществленных расходов". Однако кроме производственных центров расходов в условиях рынка, как показывает действующая практика оперативного управления, необходимо проработать еще и систему центров, ответственных за контроль текущих доходов и достижение бюджетных результатов, поскольку процесс управления промышленным предприятием не заканчивается на стадии выхода готовой продукции и определения показателей итоговой себестоимости. В связи с этим в теории и практике западного менеджмента выделяется несколько типов центров ответственности:

-центры доходов, включающие управление маркетингом и сбытом;

-центры расходов, включающие управление производством и техническим обеспечением;

-профит-центры, включающие управление финансами и экономикой предприятия;

-центры инвестиций, включающие управление техническим развитием, работой персонала и т.п.

Несомненно, выбор способа формирования центров ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, однако, по нашему мнению, всегда необходимо учитывать ряд принципов:

-в каждом центре ответственности (ЦО) должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

-в каждом ЦО должен быть ответственный руководитель. При этом ответственность в данном контексте означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и имеет возможность непосредственно влиять на параметр, за который он отвечает;

-степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

-на ЦО желательно относить только прямые расходы, непосредственно связанные с его работой;

-поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Операционный бюджет

Бюджет продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности предприятия.

Почти у всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых:

- деятельность конкурентов,

- общее положение на конкретном рынке продаж,

- стабильность поставщиков и покупателей,

- результативность рекламы,

- политика ценообразования,

- рентабельность продукта.

Существуют два основных способа определения оценок, лежащих в основе бюджета продаж:

1. Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т.п.

2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому из клиентов.

Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают, что использование сложных методик не дает более точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.

Следующим этапом в разработке генерального бюджета является составление бюджета запасов товаров на конец планируемого периода.

Бюджет запасов товаров непосредственно связан с бюджетом реализации товаров и вытекает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным т. к. при завышенных товарных запасах высокая вероятность образования товаров на складах с просроченными сроками их реализации, что приведет к неоправданным потерям при их списании, поскольку это продовольственные товары. Кроме того, для увеличения закупки товаров потребуются дополнительные денежные средства для их приобретения.

Бюджет закупок товаров является третьим этапом формирования общего бюджета. Для планирования бюджета закупок товаров воспользуемся формулой (1):

Ок = Он + П - Р (1)

Ок - остаток товаров на конец планируемого периода;

Он - остаток товаров на начало планируемого периода;

П - поступление (закупка) товаров за планируемый период;

Р - реализация товаров за планируемый период.

Из формулы (1) выводим формулу, по которой будем рассчитывать планируемое поступление товаров:

П = Р - Он - Ок (2)

Четвертый этап генерального бюджета - бюджет коммерческих затрат для составления бюджета затрат на предстоящий период следует рассмотреть структуру затрат и найти возможности для их снижения, это главное, что волнует любого руководителя. Следующим этапом является бюджет себестоимости реализованных товаров. Завершающим моментом формирования операционного бюджета является план прибылей и убытков.

Финансовый бюджет

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Бюджет капитальных затрат

Определение направления капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс. Все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Бюджет денежных средств

Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается.

Могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью и наоборот при их отсутствии организация не может расплатиться по текущим обязательствам. Тщательное планирование денежных средств помогает эффективному управлению предприятием.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

1.Ожидаемые поступления денежных средств.

2.Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение кредитов или займов, других выплат.

Бюджет денежных средств важен в любом бизнесе, т. к. он является инструментом управления финансовыми потоками.

Теперь мы можем перейти к составлению прогнозируемого баланса, основываясь на ранее составленных бюджетах.

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом

Заключение

Современная практика управления невозможна без выработки решений, направленных на достижение экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия. Система рыночных отношений требует от руководителей, менеджеров и организаторов производства не только компетентности и опыта работы в конкретных сферах деятельности, но и умения экономически правильно отреагировать на внешние условия развития экономических процессов.

Использование системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации.

Поскольку разработка бюджета организации на предстоящий период является одной из главных частей управленческого учета, в нашем примере были рассмотрены основные структурные изменения в объеме товарооборота на предстоящий период, а именно сделана ставка на реализацию товаров алкогольной группы, предусмотрен рост объемов товарооборота, валового дохода. Следует отметить, что прирост валового дохода предусмотрен не за счет роста наценки, а за счет роста объемов реализации товаров. На предстоящий период запланировано снижение уровня наценки, в целях усиления конкурентоспособности предприятия, на 1% от уровня прошлого периода. Однако увеличение денежных средств предприятия должно произойти не только за счет увеличения объемов реализации, но и за счет поступления средств от реализации товаров по просроченной дебиторской задолженности, в связи, с чем планируется погасить частично сумму по долгосрочным займам.

Таким образом, система управленческого учета создается для управления конкретным предприятием и не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами.

Не нужно насильственно, в обязательном порядке, вводить управленческий учет во всех российских организациях. Но нельзя и запрещать его введение. Кто считает управленческий учет полезным для внутрихозяйственного управления, пусть организует его, обеспечивает эффективное управление своей организацией.

Если обобщить понятие содержания управленческого учета, то его можно свести к следующему:

1.Прогнозирование, нормирование, планирование и учет производственных затрат, калькулирование себестоимости, прогнозирование долгосрочных расходов на капитальные вложения.

2. Контроль и анализ расходов по разным направлениям, отклонений от норм и смет, динамики показателей

3. Планирование, учет и анализ доходов и результатов деятельности по направления и подразделения,

4.Формирование внутренней количественной информации для использования в оперативном управлении хозяйственной деятельностью, контроле действий и стимулировании персонала.

Хорошо организованный управленческий учет, адекватно соответствующий условиям деятельности компании, обеспечивает не только контроль ее работы, но и улучшение ее результатов в будущем.

Список использованной литературы

1. Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии//Стандарты и качество. - 2001. - № 2.

2. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2000.

3. Гуияр Ф.Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. - М.: Дело, 2000.

4. Друкер П. Задачи менеджмента в 21 веке. - М.: Вильямс, 2000.

5. Дубровский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2005. - 448 с.

6. Керимов В.Э. Управленческий учет в организациях и предприятиях потребительской кооперации: Учебник.- М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К»,2003.

7. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Дж. Учебник по методологии функционального учета затрат. Activity-based costing.- М.: ВИП Анатех, 2000.

8. Колесников С.В. Бюджетирование, еженедельник «Computerworld Россия», 4, 2000.

9. Лапидус В.А. Всеобщий менеджмент качества на российских предприятиях. - М.: Академия управления, 2000.

10. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет, 2-е изд., испр. и дополн. - М.: Эдиториал УРСС, 2001.

11. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н., Барахов В.И., Абрамова Л.Ю., Галактионов С.В., Филимонова Л.Д. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2000.

12. Экономика предприятия: Учебник. - 3-е изд., переработанное и дополненное / Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А., Чернов А.В., Косова С.А., Кучина Е.В., Варламова З.Н., Кузьмин А.П.; Под ред. Семенова В.М.. - М.: Центр экономики и маркетинга. 2001.