Содержание:

Система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета полиграфического предприятия

Список использованной литературы

Система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета полиграфического предприятия.

Процесс финансового планирования рекомендуется осуществлять в два этапа:

- этап бюджетного планирования деятельности структурных подразделений Предприятия;

- этап сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Эти этапы включают: процессы формирования бюджетов, определения уровней ответственности за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

В целях организации бюджетного планирования в структурных подразделениях Предприятия рекомендуется создать сквозную систему функциональных бюджетов:

- бюджет фонда оплаты труда;

- бюджет материальных затрат;

- бюджет потребления энергии;

- бюджет амортизации;

- бюджет прочих расходов;

- бюджет погашения кредитов;

- налоговый бюджет.

Эта система бюджетов составляет основу финансовых расчетов Предприятия.

С бюджетом фонда оплаты труда связаны платежи ЕСН, ОПС и ДС и отчисления налога на доходы с физических лиц. Бюджеты материальных затрат и потребления энергии отражают основную часть сторонних платежей Предприятия. В бюджете амортизации отражаются суммы амортизационных отчислений по амортизируемому имуществу (основным средствам и нематериальным активам). Бюджет погашения кредитов и займов составляется в строгом соответствии с планом-графиком платежей.

Налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет и бюджеты других уровней, а также ЕСН ОПС и ДС и планируется в целом по Предприятию.

При разработке бюджетов структурных подразделений и служб необходимо руководствоваться принципом декомпозиции, который заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов являются составной частью бюджета производства, а бюджеты производства включаются в сводный (комплексный) бюджет Предприятия.

Ежемесячно для каждого структурного подразделения рекомендуется разрабатывать сводный бюджет структурного подразделения по форме.

При формировании бюджета структурного подразделения (цеха, отдела) рекомендуется использовать метод "нулевого баланса": бюджет составляется не на основе затрат прошлого периода, а на базе запланированных мероприятий (портфеля заказов).

Исходным пунктом для бюджетирования является годовая производственная программа в натуральных единицах (тысячах учетных листов набора, тысячах учетных печатных листов-оттисков, тысячах экземпляров). На ее основе составляются так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджетов: производства, закупок основных и вспомогательных материалов, запасов, производственных мощностей, персонала, инвестиций.

Базовые планы и бюджеты, в свою очередь, служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности (погашению кредиторской задолженности).

В дополнение к сводному бюджету составляются функциональные бюджеты по соответствующим элементам затрат, с выделением отдельных элементов, имеющих существенное значение (например, потребление энергии).

В целях организации процесса бюджетирования рекомендуется выделять следующие центры ответственности (центры принятия управленческих решений), далее - ЦО:

- ЦО по доходам. Включает управление реализацией полиграфических работ (производства продукции, оказания услуг);

- ЦО по расходам. Включает управление производством и управление техническим обеспечением и ремонтом;

- ЦО по прибыли. Включает управление финансами и экономикой;

- ЦО по инвестициям. Включает управление техническим развитием и работой с персоналом.

Четкое определение состава ЦО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на Предприятии.

Рекомендуемая структура сводного бюджета, обобщающего работы по финансовому прогнозированию и планированию.

Составляющими сводного бюджета являются:

- исходные прогнозные данные;

- производственная программа;

- баланс прибылей и убытков;

- баланс Предприятия;

- отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет Предприятия состоит из доходной и расходной частей. Основные статьи сводного бюджета.

Оптимальным бюджетом является такой, в котором доходная часть равна расходной части.

Доходная часть бюджета планируется на основании плана продаж и плана финансовых поступлений от прочих источников. Кроме того, необходимо учесть остатки средств на балансовых счетах Предприятия. На основе всех этих данных рекомендуется составлять сводный план финансовых поступлений на контрольный период (месяц, квартал, год).

Сводный план финансовых поступлений позволяет сформировать расходную часть бюджета.

Расходы сводного бюджета планируются на основании следующих исходных данных:

- плана-графика налоговых выплат;

- бюджета фонда оплаты труда;

- плана-графика платежей ЕСН, ОПС, ДС;

- бюджета материальных затрат в расчете на планируемую производственную программу;

- бюджета потребления электроэнергии;

- плана-графика погашения кредитов;

- бюджета прочих расходов.

В рамках разработки сводных бюджетов составляются бюджеты по отдельным статьям расходов.

Сводный бюджет составляется на основе данных функциональных бюджетов и состоит из доходной и расходной частей. При формировании бюджета определяются приоритетные направления расходов, среди которых можно назвать: заработную плату; затраты на покупку материалов, комплектующих и т. п., необходимых для выполнения производственной программы; платежи в государственные целевые фонды, налоги.

Составление сводного бюджета предприятия, а также прогнозирование ставки банковского процента и платежеспособности клиентов позволяют определить объем прибыли, необходимый для обеспечения платежеспособности предприятия.

Доходная часть бюджета планируется на основании плана продаж (реализации) продукции и финансовых поступлений от прочих источников. Кроме того, учитываются остатки средств на счетах предприятия.

Расходная часть сводного бюджета планируется на основе: плана-графика налоговых выплат; бюджета фонда оплаты труда; плана-графика платежей в государственные целевые фонды, бюджета материальных затрат, плана-графика погашения кредитов и других бюджетных расходов.

В современных условиях рекомендуется внедрять локальные автоматизированные системы бюджетного планирования на предприятиях (на базе компьютерной сети). Это позволит оперативно получать информацию об исполнении бюджета и своевременно при необходимости вносить коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами.

Основными функциями финансового контроллинга являются:

наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

разработка оперативных управленческих решений по норма-лизации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Основными элементами системы контроля являются:

объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;

предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

субъекты контроля - структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

технология контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Для создания эффективно действующей системы контроля необходимо выявить те сферы деятельности, где будет оправдан особенно тщательный контроль; установить стандарты деятель-ности; создать систему сбора информации о деятельности; срав-нить результаты деятельности со стандартами; принять меры по коррекции нежелательных отклонений.

На основе такой системы контроля руководители должны:

определить, какие из подразделений нуждаются в улучше-нии деятельности, и отражать это в количественной мере на осно-ве сравнения с имеющимися стандартами;

обеспечить получение руководителями каждого подразде-ления информации о показателях деятельности;

незамедлительно отреагировать на высокие достижения в виде поощрения руководителей этих подразделений;

организовать помощь отстающим подразделениям;

сделать эту процедуру систематической;

при неоднократном повторении высоких показателей у од-них и тех же подразделений ввести систему сравнений за более продолжительный период времени;

ввести отчет по всем сферам деятельности, чтобы они не были оставлены без внимания;

обеспечить оперативное управление приоритетами, чтобы не было игнорируемых сфер деятельности.

В процессе анализа текущей деятельности предприятия и контроля за исполнением бюджета могут быть выделены следующие этапы:

Определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета или финансового плана;

Определение набора "контрольных показателей" для анализа исполнения бюджета;

Сбор информации о финансово - хозяйственной деятельности предприятия;

Представление информации в необходимой форме;

Сравнение плановых и фактических показателей;

Определение отклонений;

Анализ отклонений и выявление их причин;

Принятие решений о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением.

Остановимся на каждом из этапов более подробно.

В процессе построения бизнес-модели предприятия и формирования его бюджета обычно задействовано достаточно много специалистов. Использовать их всех для контроля за исполнением бюджета нецелесообразно. Для сравнения плановых и фактических показателей достаточно нескольких человек. При этом данные специалисты должны участвовать в разработке бюджета и иметь представление о цифрах и о том, откуда они берутся.

Бюджет предприятия включает в себя большое количество показателей, из которых складываются доходы и расходы, денежные потоки, активы и пассивы и т.д. При формировании бюджета для построения точной модели предприятия данные должны вводится с максимальной степенью детализации. В то же время осуществлять контроль по каждой бюджетной строке (например, с точностью до расходов на потребление отдельного вида вспомогательных материалов в конкретном подразделении) нецелесообразно. Необходимо определить основные контрольные показатели, по которым будет производиться анализ отклонений, а также пороговые значения отклонений, которые признаются допустимыми. Неэффективно тратить рабочее время специалистов для поиска отклонений на незначительные величины.

Трудоемкость сбора реальной информации о финансово-хозяйственной деятельности зависит от наличия системы управления предприятием, автоматизированной бухгалтерии, развитости информационных технологий в целом.

После получения фактических данных проводится их сравнение с плановыми. Расчет отклонений по каждой из статей бюджета является достаточно трудоемкой работой, которую лучше всего автоматизировать. После выявления отклонений следует их анализ и выявление причин возникновения. Созданная бюджетная система должна быть полностью прозрачной и позволять четко видеть причинно-следственную связь между различными строками бюджета. Например, при наличии существенных отклонений в объеме полученных доходов (выручки), специалисты должны иметь возможность оперативно просмотреть плановые и фактические данные по цене каждого из видов реализуемого продукта, объему реализации, предоставленным скидкам, объему дебиторской задолженности и другим факторам, влияющим на размеры выручки.

Причины возможных отклонений можно разделить на две основные группы:

В ходе формирования бюджета закладывается целый ряд предположений относительно состояния внешней среды предприятия, в частности поведения покупателей и конкурентов, которые могут не оправдаться на этапе реализации бюджета;

Вторая группа причин связана с "промахами" в хозяйственной деятельности предприятия. Например, не были соблюдены нормативы расхода сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции или слишком высокой оказалась доля брака. Подобные причины также должны выявляться в процессе контроля за исполнением бюджета и на их основе должны делаться соответствующие организационные выводы.

Базой для контроля исполнения бюджета должны стать разработанные бизнес-задания деятельности предприятия. Таким образом, контроль фактических данных должен производиться в разрезе отдельных бизнес-заданий.

Рассмотрим основные принципы контроля и анализа доходной и расходной частей бюджета.

Контроль за доходной частью бюджета должен осуществляться на основе анализа составленного плана маркетинга предприятия.

Анализ плана маркетинга представляет собой сравнение реального развития событий в сбытовой деятельности предприятия с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода времени. Если результаты этой деятельности неудовлетворительные, в план вводятся соответствующие корректировки. Планы могут пересматриваться в результате воздействия неконтролируемых факторов (наступление форс-мажорных обстоятельств и т.п.).

Предлагаются следующие методы анализа планов маркетинга: анализ маркетинговых затрат, анализ реализации продукции, маркетинговая ревизия.

Анализ маркетинговых затрат позволяет оценить стоимостную эффективность различных факторов (различные ассортиментные группы выпускаемой предприятием продукции, методы реализации продукции, сбытовые территории, участники каналов сбыта, рекламные средства и т.д.).

Анализ реализации продукции предприятия представляет собой детальное изучение данных о сбыте с целью оценки пригодности маркетинговой стратегии.

Маркетинговая ревизия определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных снабженческо-сбытовых целей и политики предприятия. Цель маркетинговой ревизии - сформировать базу для будущего планирования снабженческо-сбытовой деятельности предприятия.

Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:

оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в т.ч. анализ по отклонениям функциональных бюджетов);

разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;

оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.

Важнейшей частью системы контроля затрат является оценка деятельности отдельных подразделений, отдельных управляющих и организации в целом. Менеджеры производственных участков также, как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают -- что произошло (фактические затраты) с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты). Разница между фактическими затратами и нормативными или бюджетными (плановыми) называется отклонением. Процесс определения величины отклонений и выявления причин их образования называется анализом отклонений.

Для целей контроля прежде, чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные должны быть скорректированы на соответствующий фактический выпуск. Для этих целей используется гибкий бюджет, также часто называемый переменный бюджет, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (пределах обычных уровней деятельности). С помощью гибкого бюджета четко обозначается связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.

Формула гибкого бюджета:

переменные затраты на единицу	х	количество произведенных единиц	+	бюджетные постоянные затраты

Используя формулу гибкого бюджета, мы можем получить бюджет для любого уровня выпуска.

Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании, проигрывая и анализируя различные варианты, он помогает выбрать оптималь-ный объем продаж или производства, при анализе в послеплановом периоде -- оценить фактические результаты.

На практике часто разрабатывается серия бюджетов доходов и расходов для дискретных уровней активности (разумеется, в данном релевантном уровне). Иногда, напротив, принятый бюджет пересматривается в конце учетного периода, когда уровень деловой активности уже известен.

Следует отметить, что совокупные затраты предприятия за период складываются из начисленных обязательств, а также произведенных авансовых платежей. Практически полную картину по фактически начисленным обязательствам можно получить, если при акцепте счетов-фактур предприятия ссылаться на статью бюджета относительно которой и были понесены данные затраты.

Однако авансовый платеж, который производится при отсутствии счета фактуры таким образом отследить не возможно. Для этого необходимо разработать систему взаимосвязи бюджетных статей и платежных поручений.

Таким образом, совокупные затраты по конкретно взятой бюджетной статье сложатся как сумма затрат по этой статье по счетам - фактурам и платежным поручениям в той области где они не дублируют друг друга ( т.е. суммируются затраты по счетам - фактурам и платежным поручениям не связанным между собой или не полностью отражающим друг друга).

Подобная система наиболее комплексно отражает расходы предприятия и создает эффективную базу для контроля затрат.

В дополнение к вышеописанной системе контроля необходимо проработать механизм взаимосвязи служебных записок на оплату и бюджетных статей. В этом случае обязательной при оформлении служебной записки станет ссылка на бюджетную строку, относительно которой будет произведена оплата. Произойдет проверка остатка средств по данной бюджетной статье и только в случае его положительной величины будет получено разрешение на проведение финансовой операции. В противном случае операция возможна только с разрешения высшего руководства. Предложенная методология позволяет организовать систему контроля затрат еще на стадии инициирования финансовых операций.

Вычисление отклонений и их анализ. Анализ фактически достигнутых результатов может прово-диться сравнением фактических данных и бюджетных данных.

Первым шагом в оценке деятельности организации является выявление отклонений. Определение отклонений помогает выявить области эффективности или неэффективности всей деятельности или отдельных областей и функций организации. Помимо определения суммы отклонения, важно выяснить причину этого отклонения. Когда причина известна, управляющий может предпринять соответствующие действия для корректировки проблемы.

Бюджетные затраты -- это планируемый уровень затрат, который показывает, какими должны быть затраты. Следовательно, если фактические затраты выше бюджетных, то такое отклонение считается неблагоприятным, в противном случае отклонение будет благоприятным.

Вообще говоря, благоприятным считается отклонение, оказывающее положительный эффект на операционную прибыль, т.е. увеличивающее прибыль. Соответственно, неблагоприятное отклонение -- это отклонение, оказывающее отрицательный эффект на операционную прибыль. Если фактические доходы превышают запланированный их уровень, отклонение является благоприят-ным, в противном случае -- неблагоприятным. По отклонениям показателей затрат ситуация обратная.

Анализ отклонений может использоваться выборочно. Многие компании являются такими большими, что просто невозможно рассмотреть все области деятельности в деталях. Практика, когда изучаются только области выборочных продуктов или необычно плохие или хорошие результаты деятельности, называется управлением по отклонениям. Согласно этой системе анализируются только отклонения, превышающие опреде-ленный лимит, который устанавливается руководством, например, ±4%.

Отклонения можно вычислять для целых категорий таких, как общие производственные затраты, затраты прямых материалов или другого элемента производственных затрат, для любых групп внутри категорий, для каждой статьи затрат.

Все отклонения аналитики подразделяют на три вида:

1. Отклонения затрат прямых материалов

2 Отклонения прямых трудовых затрат

3 Отклонения общепроизводственных расходов

Отклонения затрат прямых материалов. Общее отклонение затрат прямых материалов определяется как разница между фактическими и бюджетными затратами прямых материалов.

Общее отклонение затрат прямых материалов = фактическое количество х фактическая цена - бюджетное количество х бюджетная цена.

Общее отклонение может быть разложено на две части: отклонение по цене и отклонение по использованию (по количеству) прямых материалов.

Отклонение по цене прямых материалов	=	(	фактическая цена	-	бюджетная цена	)	х	фактическое количество

Отклонение по использованию прямых материалов	=	(	фактическое количество	-	бюджетное количество	)	х	нормативная цена

В некоторых случаях, однако, более дешевые материалы имеют такое плохое качество, что в результате ожидаемые нормы отходов существенно превышаются, создавая при этом неблагоприятное отклонение по использованию материалов.

Таким образом, неблагоприятное отклонение по использованию прямых материалов может существенно перекрыть благоприятное отклонение по цене. Другими словами, покупка более дешевого сырья и материалов не всегда расценивается как положительное достижение, и, следовательно, каждая конкретная ситуация должна оцениваться соответственно определенным обстоятельствам.

Рисунок 1. - Анализ отклонений прямых материалов

Иногда отклонение затрат легче интерпретировать в виде графической схемы. На рисунке 1. представлен анализ отклонений прямых материалов.

Отклонения прямых трудовых затрат. Общее отклонение прямых трудовых затрат определяется как разница между фактическими затратами труда и бюджетными затратами труда на произведенные единицы продукции за исключением брака (как окончательного, так и исправимого).

Общее отклонение прямых трудовых затрат	=	фактические часы	х	фактическая ставка оплаты	-	бюджетные часы	х	бюджетная ставка оплаты труда

Для оценки выполнения плана руководство должно знать, какая часть общего отклонения вызвана изменением затрат рабочего времени, а какая часть -- изменением ставок оплаты труда.

Отклонение по ставке оплаты прямого труда	=	(	фактическая ставка	-	бюджетная ставка	)	х	фактические часы

Отклонение по производительности прямого труда	=	(	фактические часы	-	бюджетные часы	)	х	бюджетная ставка оплаты труда

Очевидно, что общее отклонение равно сумме двух его составляющих отклонений.

За отклонения по ставке оплаты труда обычно ответственность несет отдел кадров. Это отклонение возникает, когда нанимается работник с оплатой выше или ниже, чем предполагалось в плане, или определенные работы выполняются более высоко (или менее) оплачиваемым работником.

За отклонение по производительности труда отвечают цеховые контролеры. Неблагоприятное отклонение по производительности может произойти, если неопытному, ниже оплачиваемому работнику поручается работа, требующая большей квалификации. Руководство должно анализировать каждую ситуацию в соответствии со сложившимися обстоятельствами.

На рисунке 2. представлен анализ прямых трудовых затрат в виде графической схемы.

Рисунок 2. - Анализ прямых трудовых затрат

Отклонения общепроизводственных расходов. Контроль общепроизводственных расходов представляет собой значительно более трудную задачу, чем контроль над прямыми затратами, так как ответственность за многие общепроизводственные расходы часто трудно кому-либо приписать однозначно. Большинство таких расходов не могут быть проконтролированы менеджерами конкретных подразделений. Но если переменные общепроизводственные расходы могут быть привязаны к операционным подразделениям, определенный контроль становится возможным.

Анализ отклонений общепроизводственных расходов отличается по уровню сложности. Сначала вычисляется общее отклонение общепроизводственных расходов (ОПР), которое определяется как разница между фактическими ОПР, имевшими место, и бюджетными ОПР., начисленными (отнесенными на производимую продукцию) с использованием коэффициентов переменных и постоянных ОПР. Затем общее отклонение подразделяют на две части: контролируемое отклонение ОПР и отклонение ОПР по объему.

Прежде чем находить отклонения ОПР., необходимо вычислить общий бюджетный коэффициент ОПР., который состоит из двух частей. Первая часть -- это бюджетный коэффициент переменных ОПР. на один час прямого труда. Вторая часть -- бюджетный коэффициент постоянных ОПР., который находится делением планируемых постоянных ОПР. на количество часов прямого труда за период.

Общее отклонение ОПР. вычисляется следующим образом:

Фактически понесенные ОПР - бюджетные ОПР, отнесенные на производимую продукцию (за исключением брака).

Полученное общее отклонение может быть разделено на две составляющие.

Контролируемое отклонение ОПР представляет собой разницу между фактически понесенными ОПР и бюджетными ОПР в расчете на достигнутый уровень производства. Другими словами, сравниваются фактические и бюджетные (запланированные) ОПР. для одного уровня производства, что позволяет оценить результаты деятельности подразделений и конкретных менеджеров, не зависящие от изменения уровня производства.

Отклонение ОПР по объему определяется как разница между бюджетными ОПР в расчете на достигнутый уровень производства и ОПР, отнесенными на производимую продукцию по нормативным коэффициентам для переменных и постоянных ОПР.

На рисунке 3. показан анализ отклонений ОПР с графической схемы.

Рисунок 3. -Анализ отклонений ОПР

Реализация подобной схемы контроля за исполнением бюджета позволит выявить причины неисполнения бюджета, оперативно внести необходимые корректировки на основе изменений внешней среды, обеспечив при этом целостность бюджетных данных и оптимизировав трудозатраты.

Подобная схема контроля за исполнением бюджета может быть реализована посредством автоматизированной системы бюджетного планирования, что обеспечит повышение эффективности и удобства работы сотрудников предприятия.

Список использованной литературы

1. «О бухгалтерском учете». Федеральный закон от 21 ноября [996 г. № 129-ФЗ.

2. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федераций {утверждено приказом Мин-фина РФ от 29 июля 1 998г. № 34н).

3. «Учетная политика организации». Положение по бухгалтерскому учету (утверждено приказом Минфина РФ от 9 декабря 1998 г. Ч°60н).ПБУ 1/98.

4. Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. Постановление Правительства РФ от 5 августа 1992 г, № 552 с дополнении и изменениями.

5. Бухгалтерский учет: Учебник для вузов. /Под ред. П.С.Безруких --М.: Бухгалтерский учет, 1998.

6. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. -- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994.