Відповідальність і мотивація в бюджетуванні
Системний підхід - основа ефективного управління підприємством. Взаємозв’язок основної мети підприємства за мотивації персоналу. Система матеріального стимулювання як інтегральна частина бюджетування. Показники преміювання працівників окремих підрозділів.
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | реферат |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 06.02.2009 |
| Размер файла | 65,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2
ВIДПОВIДАЛЬНIСТЬ ТА МОТИВАЦIЯ В БЮДЖЕТУВАННI
План
1. Взаємозв'язок основної мети підприємства за мотивації персоналу 3
2. Система матеріального стимулювання як інтегральна частина бюджетування 10
3. Показники преміювання працівників окремих підрозділів та підприємства 15
Список використаної літератури 21
1. Взаємозв'язок основної мети підприємства за мотивації персоналу
Основою ефективного управління фінансово-господарською діяльністю підприємства є системний підхід, в основу якого покладено об'єднання всіх складових виробничо-комерційної діяльності єдиною метою (ціллю). Методологія цільового управління виробничо-комерційною системою (підприємством) дозволяє через декомпозицію загальної цілі (мети), перейти до системи конкретних заходів, які взаємопов'язані як в просторі так і часі. Результати здійснених заходів дозволяють оцінити ефективність дій та побудувати раціональну організаційну структуру підприємства. Отже, узгоджена сукупність взаємозв'язків, цілей підрозділів, відповідних заходів є складовою організаційної структури підприємства, яка є основним інструментом досягнення загальної мети (цілі) компанії.
Вирішення проблеми створення ефективної структури управління підприємством не може бути шаблонним, так як ніяка схема не може підходити для різних підприємств. Тому, при формуванні структури управління підприємством необхідно типову схему управління скоригувати з урахуванням специфіки діяльності конкретного підприємства.
Під метою ціллю підприємства слід розуміти бажаний стан господарської системи, який досягається через певний проміжок часу, на підставі цілеспрямованих дій структурних одиниць й при успішному вирішенні сукупності взаємопов'язаних завдань. Ціль повинна мати якісний та кількісний вимір. Визначаючи ціль, необхідно чітко визначитись в потребах, можливих напрямках дій, обсягах ресурсів на її досягнення. Потреби залежать від рівня розвитку організації, умов зовнішнього і внутрішнього середовища, то завдання менеджменту створити такі умови діяльності, які дозволять через організацію дій конкретних суб'єктів чи відповідних підрозділів, і задоволення власних потреб, досягти загальної (мети) підприємства.
Суб'єкти (структурні підрозділи) обирають власну лінію цілеспрямованої поведінки. Основним завданням менеджменту на підприємстві щодо мотивації є координація, надання можливостей і створення умов суб'єктам (структурним підрозділам) для задоволення їх потреб в обмін на якісну діяльність та досягнення поставлених перед організацією завдань.
Цілі підприємства встановлюють з врахуванням його специфіки. Вагомим фактором при визначенні цілей підприємства (проекту) є оцінка його життєдіяльності. Якщо це разова акція (процес), то й цілі повинні враховувати досягнення максимального результату в короткостроковий період, але якщо створення підприємства (організація проекту) - це довгострокова акція, то цілі повинні сприяти самоорганізації, постійному розвитку та вдосконаленню виробничо-комерційної структури.
Виділяють цілі підприємства і цілі окремих підрозділів.
Цілі поділяють на:
адаптаційні (здатність узгоджуватись з вимогами зовнішніх і внутрішніх чинників);
економічні (отримання певних ресурсів);
соціальні (досягнення норм і цінностей соціального середовища).
Зміст процесу цілеутворення полягає в побудові узгоджених взаємовідносин підцілей та їх групуванні на блоки. Таке групування має назву ”дерева цілей”. Цілі мають певну ієрархію, яка будується через їх деталізацію у вигляді певної мережі. За системного підходу різноманітні цілі різних елементів організаційної структури (підприємство, проект, підрозділ) в обов'язковому порядку є взаємопов'язаними і взаємообумовленими.
Дерево цілей організації являє собою декомпозицію загальної цілі (сукупностей цілей) на підцілі. Структура підцілей - це результат осмисленої розробки вищого рівня менеджменту при умові узгодженості з колективом. Підцілі різних видів діяльності взаємопов'язані і взаємозалежні, інтегруються і трансформуються на задачі (планові завдання кожного підрозділу), на види робіт (планові завдання робочих місць, персоналу). Декомпозиція цілі (цілей) здійснюється аналітичним шляхом по кожному функціональному підрозділу.
Модель формування системи цілей організації будується на основі систем мотивацій, які застосовують на різних рівнях управління. Ефективне мотивування забезпечується системою заходів, а не окремого стимулу, навіть найважливішого. Система мотивації має охопити як підприємство в цілому, так і персонально кожного працівника. Мотивація - це вихідна функція управління, яка представляє собою сукупність факторів, що впливають на поведінку (потреби, інтереси, мотиви, персональні цілі) та сукупність причин психологічного характеру, які пояснюють поведінку суб'єкта. Для побудови ефективної системи мотивації, спочатку визначають потреби і життєві цінності працівників, а потім сформують систему важелів і стимулів, враховуючи, що навіть першочергові потреби будуть спонукати до діяльності.
Провідна роль у процесі мотивації належить належним потребам суб'єктів, які можна об'єднати в три групи:
матеріальні;
трудові;
статусні.
Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Прагнення суб'єкту до поліпшення свого добробуту зумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і збільшення кількості, якості та результативності праці. В сучасних умовах господарювання зростає роль нематеріальних мотивів, стимулів, а тому мотивація також може посилюватись під впливом чинників, пов'язаних із самою працею (зміст праці, відповідальність, успіх, підвищення статусу).
Психологічним фактором, який здатний підвищити продуктивність праці є надання інформації про бюджети та фактичні результати фінансово-господарської діяльності всім працівникам, охоплених бюджетуванням. Базовою теорією, на принципах якої будується процес бюджетування є мотиваційна теорія постанови цілей (Goal theory). Сутність даної теорії полягає в тому, що поведінка суб'єкта визначається тими цілями, які він перед собою поставив, так як саме для досягнення поставлених перед собою цілей він здійснює певні дії. В загальному вигляді базисна модель, яка описує процес постановки цілей, має такий вигляд - суб'єкт (сукупність суб'єктів) з врахуванням виховання, сформованого світогляду, емоційної реакції усвідомлює і оцінює події, які проходять навколо нього, на основі чого визначає цілі та здійснює відповідні дії, виконує певний обсяг роботи.
Якість її виконання залежить не тільки від визначених ціллю зусиль суб'єкта, а й від двох інших груп факторів:
організаційних факторів;
здібності суб'єкта.
Ці фактори впливають не тільки на якість і зміст виконаної роботи, але й на цілі, здійснюючи опосередкований вплив на мотивацію, а як наслідок і на додатковий вплив на виконання.
Останнім кроком в теорії мотивації є задоволення суб'єкта результатом його. Особливе значення полягає в тому, що він не тільки завершує послідовність процесу мотивації, але й є початковим етапом для реалізації наступного циклу мотивації. Відповідно з вказаною вище теорією, задоволення чи невдоволення визначається двома процесами, внутрішнім по відношенню до суб'єкта і зовнішнім. Внутрішній процес - як сам суб'єкт оцінює отриманий результат з точки зору відповідності поставленій початкові цілі. Зовнішній процес - реакція на результати діяльності з боку оточення.
Для забезпечення керованості мотиваційним процесом - необхідна наявність повної і достовірної інформації про потреби, інтереси, цілі об'єкта мотивації та тенденцій щодо їх змін в суспільстві. Цього можна досягти за допомогою мотиваційного моніторингу, що представляє собою сукупність постійних дій визначення стану мотивації працівників та підрозділів, його коригування й узгодження зі змінами потреб в суспільстві.
Кожен працівник має власну систему цінностей, яка включає набір та співвідношення певних мотиваційних факторів. Тому система мотивації на підприємстві повинна надавати суб'єкту максимально широкий і гнучкий вибір задоволення потреб.
За змістом потреби поділяють на дві групи: на економічні (отримання винагороди для задоволення матеріального добробуту) та неекономічні (моральне задоволення від процесу, результатів праці, можливості самовираження). Iснує класифікація потреб у п'ятирівневій піраміді А. Маслоу, кожна з груп яких в більшій чи меншій мірі характерна певному рівню управління та відповідальності. За теорією А. Маслоу, ієрархія потреб має наступну послідовність:
фізіологічні потреби - потреби в безпеці та захисті;
потреби в залежності до відповідних соціальних груп, процесів;
потреби в підтримці - потреби в повазі та визнанні - потреби в самовираженні.
Мотивація різних категорій працівників повинна бути різною. Співвідношення організаційного, морального і матеріального стимулювання для працівників різних підрозділів повинно бути принципово різним. Оптимальність вказаного співвідношення основано на визначенні цілей конкретного підрозділу (працівника) і їх узгоджені з цілями підприємства (підрозділу).
Інструменти управління (фактори мотивації і стимулювання) групують такими групами:
потреби у самовираженні;
потреби у повазі та визнанні;
потреби у належності до певних соціальних груп, процесів та потреби в підтримці;
потреби в безпеці та захисті;
фізіологічні потреби.
По кожній групі інструментів управління виділено організаційні, нематеріальні та матеріальні важелі.
Потреби в самовираженні. Iнструментами управління зазначеними потребами є:
організаційні важелі - включення до обов'язків працівників (топ-менеджерів) їх участі у складі комісій, комітетів, робочих груп, надання повноважень на ведення окремих проектів;
нематеріальні важелі - створення іміджу працівника, подання інформації на дошці пошани, нагородження символічними знаками організації, службове авто;
матеріальні важелі - високий рівень оплати та стимулювання за кінцевий результат проекту, підтримка при важливих подіях в житті працівника, нагородження цінними подарунками, вагомий пакет соціальних благ.
Потреби в повазі та визнанні. Ці потреби характерні в основному для менеджменту підприємства, для якого рушійною силою є статус. Iнструментами управління зазначеними потребами є:
організаційні важелі - професійне зростання, досягнення більш високого статусу, статус працівника успішного сучасного підприємства;
нематеріальні важелі - назва посади, почесне членство в різних об'єднаннях, нагородження грамотами тощо, службове авто та окремий кабінет, спеціальні завдання щодо презентації компанії;
матеріальні важелі - високий рівень оплати та стимулювання за кінцевий результат проекту, підтримка при важливих подіях в житті працівника, нагородження цінними подарунками, вагомий пакет соціальних благ.
Потреби в належності до певних соціальних груп, процесів та потреби в підтримці. Вони важливі для більшості працівників організації, при чому в свідомості кожного можуть бути різні цільові орієнтири. Iнструментами управління зазначеними потребами є:
організаційні важелі - інформування про довгострокові плани організації, навчання персоналу, надання стабільності робочим місцям та висвітлення перспектив професійного зростання, статус працівника успішного сучасного підприємства, участь в корпоративних святах;
нематеріальні важелі - участь в управлінні (можливо формальне), наявність ефективного зворотного зв'язку з керівниками, юридичний захист, гігієна праці, надання звання кращого за фахом, грамоти, подяки;
матеріальні важелі - конкурентний рівень оплати та стимулювання за досягнення поставлених завдань підрозділом, підтримка при важливих подіях в житті працівника, нагородження цінними подарунками, помірний пакет соціальних благ.
Потреби в безпеці та захисті. Вони важливі для основної маси працівників підприємства. Ці потреби суттєво впливають на лояльність працівника його впевненість, стійкість в критичні періоди. Iнструментами управління зазначеними потребами є:
організаційні важелі - інформування про довгострокові плани підприємства, навчання персоналу, забезпечення стабільності в робочих місцях та висвітлення перспектив професійного зростання, статус працівника успішного сучасного підприємства, участь в корпоративних святах;
нематеріальні важелі - наявність ефективного зворотного зв'язку з керівниками, надання звання кращого за фахом, грамоти, подяки, юридичний захист, гігієна праці;
матеріальні важелі - конкурентний рівень оплати та стимулювання за досягнення поставлених завдань підрозділом, підтримка при важливих подіях в житті працівника, надання позик та матеріальні допомоги, оплата навчання дітей, помірний пакет соціальних благ.
Фізіологічні потреби. Вони є основою укладення трудових відносин. Iнструментами управління зазначеними потребами є:
матеріальні важелі - організація оплати праці таким чином, щоб середня матеріальна оцінка праці відповідної кваліфікації не була меншою, ніж її середня величина на ринку праці, оплата проїзду, мінімальний пакет соціальних благ.
Мотивація працівників повинна здійснюватись відповідно до потреб організації та врахування впливу зовнішнього середовища. Тому необхідно проаналізувати вимоги зовнішнього середовища, в якому працює підприємство, сформулювати його цілі, підцілі структурних підрозділів та узгодити їх з індивідуальними потребами, які досить різняться у працівників.
В сучасних умовах господарювання керівникам організацій необхідно розробляти чи вдосконалювати систему матеріального заохочення, враховуючи неекономічні стимули.
2. Система матеріального стимулювання як інтегральна частина бюджетування
Результати діяльності підприємства дозволяють отримати внутрішнє та зовнішнє задоволення залежно від цілей, поставлених перед підрозділом чи працівником.
В процесі бюджетування застосовують такі стимули:
економічні - винагороду та пільги, залежно від результатів бюджетування, професійності, здібностей і можливостей;
соціальні - самореалізація особистості, ступінь участі працівників в самоуправлінні, соціальний статус працівників;
морально-етичні - діловий імідж підприємства, престижність роботи в ньому.
Ефективна система стимулювання формується на основі таких принципів:
джерелом утворення фонду стимулювання є ефект, досягнутий в результаті діяльності працівника, центру фінансової відповідальності, підприємства;
обліковим і аналітичним забезпеченням формування і розподілу заохочення за підсумками бюджетного періоду є облік, контроль і аналіз результатів діяльності ЦФВ;
критерієм оцінки результату та основою розрахунку коефіцієнтів заохочення є бюджетні показники, отримані від діяльності працівника, підрозділу, підприємства;
відповідальність підрозділів та працівників тільки за ті результати, на які вони впливають;
дотримання правила рівного розподілу ефекту від досягнення позитивного результату підприємства;
не суперечливий характер критеріїв оцінки результатів діяльності;
критерії та важелі стимулювання повинні відрізнятись залежно від рівня управління і відповідальності;
система мотивації повинна врахувати не тільки матеріальні, але й нематеріальні стимули.
Бюджетування включає в себе облік, контроль і аналіз, який в обов'язковому порядку повинен закінчуватись висновками й рішеннями, які переважно мають бути реалізовані в наступному циклі бюджетування. Результати аналізу і контролю є основою для побудови системи мотивації ЦФВ.
Контрольно-стимулюючої мети план-факторного аналізу досягають за допомогою інформації по відхилення досягнутих результатів від запланованих при оцінці результатів діяльності кожного структурного підрозділу. Обсяг прибутку, витрат та їх рівня, продаж виробництва, обсяги, терміни повернення дебіторської та погашення кредиторської заборгованості передбачені бюджетом приймають за основу для оцінки діяльності ЦФВ, їх керівників та працівників. За результатами цієї оцінки здійснюють матеріальне стимулювання персоналу, на основі взаємозв'язку результатів план-фактного аналізу з інструментами мотивації. До критеріїв заохочення відносять: 1) перевиконання планових завдань; 2) розміри економії ресурсів та скорочення витрат; 3) точність виконання бюджетних завдань (досягнення показників). Досягнуті результати звітного періоду враховують при розробці бюджетів на наступний період. Тільки за такого підходу система управління буде самовдосконалюватись.
Для оцінки діяльності різних центрів фінансової відповідальності доцільно використовувати такі критерії (табл.10.1).
Таблиця 10.1
Одним з дієвих інструментів мотивації в системі бюджетування, що все частіше використовують є делегування повноважень і відповідальності за діяльність та результати. При такій передачі повноважень до центрів фінансової відповідальності (ЦВФ) важливим є обґрунтований відбір виду контролю.
Використовують такі їх види:
підсумковий контроль (по кінцевому результату). Цей такий вид контролю, який передбачає тільки одну контрольну точку в кінці періоду бюджетування;
попередній контроль. Він передбачає наявність декількох контрольних точок, одна з яких співпадає з строком досягнення результату, а інші попереджують її на 50% чи 30%, що створює можливості в корекції дій для досягнення кінцевого результату;
контроль за ключовими результативними етапами. За цього виду контролю здійснюють розбивку цілі на підцілі, таким чином, щоб кожна підціль формалізувала закінчений етап;
періодичний контроль. При його здійсненні контрольні точки обирають на основі певної періодичності;
вибірковий контроль (польовий аудит). Він передбачає виділення довільно обраних точок контролю;
процесний контроль. Контролю піддають повністю окремий процес протягом певного періоду часу.
В системі мотивації важливу роль відіграє оцінка та самооцінка виконаної роботи та атестація кадрів. Правильна оцінка результатів діяльності дозволяє покращити виконавчу діяльність, чітко визначити обсяг винагороди за досягнуті результати, підвищити впевненість в обраній стратегії поведінки й піднесенню переможного духу підприємства.
Важливим завданням бюджетування є узгодження системи відповідальності і системи мотивації, які в сукупності будуть сприяти покращенню фінансового стану підприємства. Однак, в цьому зв'язку постає завдання розподілу відповідальності за показники бюджетів між центрами фінансової відповідальності. Для вирішення даного завдання доцільно використовувати механізм гнучкого бюджетування.
Сутність гнучкого бюджетування полягає в тому, щоб відхилення показників бюджету ЦФВ розраховують як різницю між фактом гнучким бюджетом (факт в перерахунку на бюджетні нормативи), а не фактом і початковим бюджетом. Гнучке бюджетування необхідно при проведенні план-фактного аналізу виконання бюджетів на рівні центрів фінансової відповідальності (ЦФВ). Перед здійсненням розрахунку план-фактного відхилення відповідного ЦФВ, необхідно перерахувати початковий бюджет з врахуванням впливу на його значення інших ЦФВ. Даний механізм необхідно використовувати на всіх ЦФВ, в іншому ж випадку при проведенні план-фактного аналізу виконання бюджетів будуть виникати конфліктні ситуації з приводу відповідальності за не досягнуті показники за бюджетами.
Бюджети складають з метою їх виконання, а при їх невиконанні підприємство повинно мати узгоджені алгоритми дій, серед яких початковим є з'ясування причин.
До основних причин невиконання бюджетів (за показників) відносять:
необґрунтованість встановлених показників за бюджетом;
відсутність активної часті в складанні бюджетів;
дисбаланс між повноваженнями та відповідальністю;
відсутність фінансової відповідальності за виконання бюджетів.
Визначені бюджетом показники ЦФВ повинні бути обґрунтованими, а відповідальність менеджера не повинна перевищувати його повноваження по прийняттю управлінських рішень. Цей зв'язок необхідно чітко відслідковувати. Керівники та працівники повинні нести відповідальність тільки за рішення, які знаходяться в їх компетенції. Відповідальність повинна бути реальною (фінансовою).
Фінансова відповідальність за виконання бюджетів проявляється у формуванні фондів матеріального стимулювання відповідно з схемою мотивації. Фонд матеріального заохочення розраховують при виконанні бюджету ЦФВ. Відповідальні за виконання бюджетів свій фінансовий стимул прослідковують на власному доході (заробітній платі).
Особливу відповідальність ”несуть” працівники за підготовку реального бюджету. Реальності розробки бюджетів досягають при використанні двох підходів: 1) за підготовку бюджету необхідно за його виконання обов'язково призначити відповідального; 2) відповідальний за виконання бюджету не завжди може співпадати з відповідальним за його підготовку (бюджет виробництва може бути підготовлений планово-економічним відділом).
Чітко регламентовані процеси не виконуються, крім інших причин, ще й внаслідок відсутності відповідальності за їх виконання. Регламент бюджетування не є виключенням. Будь-який регламент бюджетування може не працювати, якщо учасники цього процесу не усвідомлюватимуть необхідність в ньому та не будуть відчувати чіткої фінансової відповідальності за його невиконання.
3. Показники преміювання працівників окремих підрозділів та підприємства
З метою розрахунку обсягів витрат підприємства на мотивацію, необхідно чітко усвідомлювати, що:
джерелом мотивації є отриманий додатковий економічний ефект, розмір якого не може бути меншим за обсяги витрат на мотивацію персоналу. Досягнення на 100% бюджетних показників не передбачає утворення фонду матеріального стимулювання. Розрахунок сукупного розміру витрат на мотивацію зводиться до визначення відсотку від перевищення запланованої величини чистого прибутку;
за відсутності механізму депреміювання підрозділів за недосягнення бюджетних показників підрозділу, і як наслідок недосягнення показників підприємства автоматично означає відсутність ресурсів для здіснення витрат з додаткового стимулювання;
показники мотивування та коефіцієнти мотивації є різними. Показники мотивування - формалізовані цілі підприємства чи бюджетні показники, від значень яких буде визначатись обсяг витрат на задоволення потреб працівників. Коефіцієнти мотивування - відносні показники, які застосовуються до абсолютних показників мотивування з метою розрахунку витрат на фонд мотивації;
для оцінки результатів діяльності центрів витрат є доцільним використання репрезентативних показників, які характеризують якісь виконання регулярних функцій (кількість запізнень на роботу, кількість порушень, встановлених корпоративних правил, кількість порушень термінів підготовки звітності, бюджетного регламенту тощо).
Найпоширенішим способом матеріального стимулювання є додаткова винагорода (премія, бонус), яка вважається виключною винагородою, оскільки повинна виплачуватись лише у певних випадках. Зокрема індивідуальну винагороду доцільно виплачувати раз на рік для керівників вищої ланки управління за вагомі результати підрозділу, підприємства. Працівники ЦФВ щоквартально заохочують за конкретні внески та досягнуті результати згідно поставлених завдань. Більш частим заохочення є недоцільним так, як перетвориться на заробітну платню. Базові суми заохочень можуть бути заздалегідь визначені, а остаточні їх величини доцільно коригувати залежно від вагомості внеску, рівня управління чи кваліфікації, стажу тощо. При побудові системи щомісячної мотивації, доцільно заробітну платню ділити як найменше на дві частини мінімально гарантовану та змінну залежно від результатів індивідуальної праці та досягнень підрозділу (підприємства в короткостроковому періоді). Найбільш розповсюдженим механізмом визначення обсягів таких заохочень є схема, коли за основу обирають обсяги реалізації, виробництва, закупівлі ресурсів, до яких застосовують заздалегідь погоджений коефіцієнт. Iнколи базою для застосування коефіцієнту виступає обсяг торгової націнки за напрямком діяльності працівника чи прибуток від реалізації певного обсягу продукції. Для досягнення узгодженості мотивації персоналу та виконання завдань організації (підрозділу), визначений обсяг винагороди (змінна частина оплати праці) може бути розподілений між працівниками ЦФВ залежно від розміру окладів, вагомості внеску, кваліфікації, виконання окремих доручень та дотримання трудової дисципліни тощо. Частина премії може розподілятись залежно від вищевказаних критеріїв, а частина - керівником.
Впровадження системи бюджетування дозволяє виділити мотиваційні інструменти впливу на виконавців, внаслідок того, що кожен працівник (ЦФВ, підрозділ, проект) чітко усвідомлює весь ланцюг виробничо-комерційної діяльності, проміжні та кінцеві результати власної діяльності, чітко усвідомлює повноваження, компетенцію та відповідальність. Отримавши результати аналізу бюджетного процесу можна чітко визначити якість виконаної роботи відповідним працівникам (ЦФВ, підрозділом тощо), й надати винагороду залежно від отриманого результату діяльності. Встановлюючи критерії оцінки результатів діяльності, працівників поділяють на дві групи: перша група - це працівники, які безпосередньо впливають на результат (працівники відділу збуту, працівники, що зайняті безпосередньо у виробництві); друга група - це працівники, які опосередковано впливають на результат (відділ постачання, технічного обслуговування, адміністративно-управлінський та управлінсько-виробничий персонал тощо).
Для оцінки результатів діяльності першої групи працівників (підрозділів) застосовують якнайменше три складових при встановленні винагороди за результати діяльності. Перша складова - це фіксована частина винагороди, тобто гранична мінімальна сума, яку працівник (підрозділ) отримає відпрацювавши повний період (місяць, квартал тощо) навіть за умови досягнення негативного результату, розмір якої не повинен бути більше 25-30% від середньої величини винагороди (або мінімум встановлений законодавством). Друга складова - це максимальна сума винагороди скоригована на відсоток виконання бюджету (бюджетного показника), для конкретного працівника чи ЦФВ. Третя складова - відсоток відхилення (недосягнення) виконання загального бюджету ЦФВ (підприємства). Алгоритм розрахунку винагороди є наступним, якщо:
Винагорода за результати діяльності працівників другої групи повинна враховувати:
показники виконання бюджету в цілому по підприємству (обсяг виробництва, реалізації, величина собівартості, коефіцієнти ефективності праці тощо). Дані показники досить чітко повинні бути визначені в процесі бюджетування. В якості оціни слід враховувати відхилення фактичних результатів від бюджетних, і чим менше відхилення, тим вищий коефіцієнт
показники результатів діяльності конкретного підрозділу, в якому працює працівників. З метою використання даного етапу оцінювання є необхідним розробка переліку критеріїв для кожного працівника та підрозділу. Наприклад, своєчасність виконання відповідного етапу бюджетування, заходи щодо зниження собівартості, збільшення обсягів продаж чи підвищення прибутковості тощо. В якості оцінки слід враховувати відхилення фактичних результатів від бюджетних, і чим менше відхилення, тим вищий коефіцієнт
показники третьої групи повинні відображувати результати поточної діяльності і активності працівника за бюджетний період у відповідності з посадовими інструкціями, положеннями бюджетування та задачами керівника. Величина даного коефіцієнта визначається керівником
четвертий показник повинен відображувати накопичений потенціал відповідного працівника (стаж, освіта, кваліфікація, розряд, систематичність вдосконалення знань тощо).
Використання чотирьох груп показників може бути спрямовано за двома напрямками: перший, коли встановлюється максимальна базова сума винагороди й максимальне значення кожного показника дорівнює - 1; другий, коли встановлюється мінімальна базова величина винагороди, яка збільшується у відповідності зі значенням кожного показника, тоді за таких умов мінімальне значення кожного показника, яке береться в розрахунок не повинно бути меншим - 1 (якщо значення > 1, то в розрахунку використовується 1), а максимальне повинно бути зафіксовано у відповідному положенні.
Алгоритм розрахунку винагороди є наступним, якщо:
Доцільним при систематичному досягненні чи покращенні бюджетних показників є або підвищувати базу для нарахування винагороди або додатково використовувати нематеріальні стимули та заохочення, одночасно коригуючи (вносячи зміни) в наступному процесі бюджетування.
У практиці іноземних компаній іноді застосовують аналітичні схеми визначення заробітної плати, особливістю яких є диференційована оцінка в балах ступеня складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних зусиль, умов праці тощо. Змінна частина винагороди пов'язана з підвищенням якості продукції, внесення раціональних пропозицій, вдосконалення технічних процесів, зростання продуктивності праці, економію сировини й досягає значних відсотків від фіксованої частини річної заробітної плати.
Поряд з матеріальними стимулами, доцільне використання нематеріальних (нагородження знаками відзнаки, використання дошки пошани, подяка в присутності колективу, наділення певними повноваженнями тощо). Не менш важливим способом заохочення є стимулювання вільним часом та довільним графіком роботи. Їх конкретними формами є скорочений робочий день, гнучкий графік роботи тощо.
Переважна більшість інструментів мотивації є шаблонними, тому що пропонуються (використовуються для всіх працівників, незалежно від їх потреб, а це в свою чергу не відповідає основній меті системі мотивації в організації тому, що відсутня взаємоузгодженість між індивідуальними потребами виконавця та цілей підприємства (підрозділу). Вирішенням даної проблеми є використання індивідуального підходу, тобто для кожного суб'єкта діяльності повинні застосовуватись різні інструменти мотивації, а ще краще їх поєднання.
Список використаної літератури
Макконнелл К., Брю С. . Экономикс. - Москва: Республика, 1993.
Савчук В.П. Управление издержками предприятия и анализ безубы-точности. - М., 2001.
Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента. - М., 1995.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.
Подобные документы
Визначення основних елементів моделі бюджетування через призму взаємозв’язку із загальним процесом управління на підприємстві. Особливість формування фінансової та бюджетної структури організації. Розробка і впровадження системи управлінського обліку.
статья [150,8 K], добавлен 31.08.2017Система внутрифірмового планування як технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і видатків. Система управління підприємством за принципами бюджетування. Оцінка фінансового стану підприємства, розробка цілісної системи бюджетів.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 22.04.2011Планування-центральна функція управління, важлива частина комерційної, економічної та соціальної діяльності. Шляхи удосконалення матеріального забезпечення підприємства. Освоєння виробництва нової продукції: види й закономірності управління процесом.
контрольная работа [39,1 K], добавлен 16.12.2007Аналіз аспектів оцінки формування й використання грошових коштів з метою ефективного управління підприємством. Розрахунок показників ефективності формування грошових потоків на основі звітної інформації СТОВ "Україна" (Черкаська обл., с. Новоукраїнка).
статья [25,3 K], добавлен 13.11.2017Сутність, мета та завдання процесу антикризового фінансового управління підприємством. Загальні підходи до прогнозування банкрутства підприємства. Моделі та системи антикризового управління підприємством. Визначення ймовірності настання банкрутства.
курсовая работа [201,4 K], добавлен 08.01.2018Сутність бюджетування, його функції та значення для підприємств. Класифікація бюджетів підприємства за строком, характером та рівнем планування. Структура зведеного бюджету підприємства будівельної організації. Принципи та етапи бюджетування підприємств.
дипломная работа [80,9 K], добавлен 22.03.2011Характеристика ТОВ "Тантал", організація діяльності, управління; обґрунтуванням виробничої програми підприємства, визначення сучасного стану ресурсного та матеріального забезпечення. Фінансова діяльність, порівняльний аналіз показників; податки і збори.
отчет по практике [524,4 K], добавлен 13.12.2010Цілі підприємства та їх взаємозв’язок з бюджетуванням. Технологія побудови фінансової структури сучасної організації. Гнучкий бюджет та його аналіз. Розробка та структура бюджету руху грошових коштів по виробничому підприємству на плановий місяць.
контрольная работа [80,3 K], добавлен 27.04.2016Форми, методи, прийоми та способи оцінки процесу бюджетування діяльності суб’єктів господарювання. Діагностика основних показників фінансово-господарського стану підприємства. Розробка основних фінансових планів ПАТ "Рівненська кондитерська фабрика".
курсовая работа [88,3 K], добавлен 02.10.2014Економічна сутність поняття "платоспроможність". Вплив розвитку ринкових відносин на економічне середовище функціонування підприємств. Основні задачі реалізації мети управління платоспроможністю підприємства. Аналіз платоспроможності підприємства.
статья [418,1 K], добавлен 19.09.2017
