4

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Брянский государственный университет

имени академ. И.Г.Петровского

Социально-экономический институт

Финансово- экономический факультет

Кафедра «Финансы и кредит»

Курсовая работа

по «Финансам организации»

на тему: «Бюджетирование как основа организации планирования на предприятии»

Выполнила: Лысенко С.Ю.

Курс 3 Группа 8

Специальность «Финансы и кредит»

Проверила: Сафонова В.В.

Брянск 2007

• Содержание
• ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………3
• РАЗДЕЛ 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ……………………………..5
• 1.1. Сложности финансового планирования………………………..5
• 1.2. Роль бюджетов в принятии финансовых решений…………….8
• 1.3. Виды и содержание бюджетов…………………………………11
• 1.4. Условия создания системы эффективного бюджетного
• управления………………………………………………………12
• 1.5. Период бюджетирования……………………………………….15
• 1.6. Технология разработки бюджетов……………………………..18
• 1.7. Учет фактора риска в процессе бюджетирования…….............23
• РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ БЮДЖЕТА ДОХОДОВ И РАСХОДОВ
• ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………………..26
• 2.1. Анализ бюджета движения денежных средств………………...26
• 2.2. Анализ бюджета финансовой деятельности предприятия.........30
• Заключение……………………………………………………………..34
• Список литературы…………………………………………………….35
• ВВЕДЕНИЕ
• Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.
• Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.
• Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.
• В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому актуальность проблемы состоит в том ,что в процессе бюджетирования должен обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
• Целью данной работы является исследование бюджетирования как процесса разработки и формирования пла-новых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.
• Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:
• установление объектов бюджетирования;
• разработка системы бюджетов -- операционных и финансовых;
• расчет соответствующих показателей бюджетов;
• вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
• расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, вы-явление резервов их дополнительного привлечения;
• прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.
• В работе применяется несколько основных исследовательских подходов. Прежде всего, системный подход, в рамках которого объект исследования предстает как один из аспектов целостной, сложноорганизованной системы. Определенное место в исследовании занимают элементы сравнительного подхода.
• Работа состоит из введения, двух разделов, включающих в себя, заключения и списка литературы.
• РАЗДЕЛ 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сложности финансового планирования

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использо-вание различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидирован-ный) и локальные бюджеты.

Основной бюджет -- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производ-ственных планов, необходимых для достижения поставленных це-лей.

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.

Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продук-ции (услуг).

Важное значение, с позиции оптимизации доходов, имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоя-щий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные фи-нансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление раз-мера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксиро-ванных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюд-жете -- еженедельно; в квартальном -- ежемесячно; в годовом бюдже-те -- ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализи-руют результаты выполнения бюджетов.

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий ха-рактер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступле-ния планового периода) разрабатывают систему квартальных бюдже-тов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность опе-ративного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключе-вые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответ-ствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и ин-вестиций. Центр ответственности -- это набор статей бюджета пред-приятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менед-жеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответствен-ности отвечает за:

· организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

· правильность планирования соответствующих статей бюджета;

· контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

· принятие решений по устранению отклонении плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

По сравнению с другими инструментами финансового планирова-ния и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ¹:

· планирует деятельность предприятия в целом путем координа-ции работы ведущих специалистов отделов и служб;

· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;

· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· помогает менеджерам низового звена понять свою роль на пред-приятии;

· помесячное планирование бюджетов структурных подразделе-нии предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистиче-ская отчетность;

· в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным под-разделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;

· минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить
затраты рабочего времени персонала финансово-экономических
служб предприятия;

· позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы

· предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;

· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых ре-зультатов.

· Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности:

· высокие затраты на разработку и реализацию данной системы;

· конфликты между менеджерами структурных подразделений и
специалистами финансово-экономических служб;

· стремление получить больше ресурсов для успешной реализации
бюджета;

· распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.

Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового управ-ления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффек-тивно управлять производственно-коммерческим процессом, особен-но в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расхо-ды требуют особого контроля и за счет каких факторов, возможно уве-личить доходы предприятия.

1.2.Роль бюджетов в принятии финансовых решений.

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решении определяется следующими аспектами:

· помощь в планировании хозяйственных операций;

· координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития;

· необходимость в доведении планов до руководителей различных
центров ответственности;

· стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих
менеджеров) по достижению целей предприятия;

· оценка эффективности работы руководителей и специалистов.

Рассмотрим данные аспекты более подробно.

Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций -- составная часть процесса перспективного планирования. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретиза-цию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годо-вой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности мо-гут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.

Составление годового бюджета предполагает, что руково-дители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следу-ющем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей пред-видеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непро-думанных поспешных решений, представляющих опасность для пред-приятия.

При помощи бюджетов действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, пола-гая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб.

Таким образом, состав-ление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения пред-видеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что пер-вый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направ-лений деятельности предприятия.

Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности предприя-тия и обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воз-действия на работу руководителей, побуждая их действовать в на-правлении достижения главной цели предприятия.

Бюджет выра-жает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заин-тересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюд-жеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями.

Если сотрудники предприятия принимали активное участие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаются к ним за помощью в управлении отделами и службами, то они могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать противодействие персонала и прине-сти больше вреда, чем пользы.

Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении пред-приятия, за которое они отвечают.

Сравнивая фактические резуль-таты с плановыми показателями различных видов расходов, руко-водители могут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального внима-ния. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения.

Изучая причины отклонении, руководители должны знать та-кие недостатки, как закупка материалов низкого качества, обязатель-ное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормы отгрузки. Работа руководителя нередко оценивается пост успехам в исполне-нии бюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностей достигать целей, наме-ченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности.

Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей о том, насколько эф-фективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффек-тивно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели ре-альное представление о его планах и экономической политике.

Каж-дый работник должен четко понимать свою роль в исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уров-ней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передает-ся не только через бюджет, много жизненно важных сведений посту-пает и в процессе его подготовки. Процедуры формирования и испол-нения бюджета служат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой.

1.3.Виды и содержание бюджетов.

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

· бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

· сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и фи-нансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расхо-дов, базой для разработки которого являются более частные бюдже-ты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на ма-териалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балан-совому листу).

Состав-ление бюджета доходов и расходов является отправной точкой про-цесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

1) доходы от реализации продукции;

2) доходы от прочей текущей деятельности;

3) доходы по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с произ-водством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расхо-дов по финансовой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

· его дефицита (превышения расходов над доходами);

· если плановая рентабельность продаж и собственного капитала находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага.

Концентрация всех видов планируемых де-нежных потоков получает отражение в специальном финансовом документе -- бюджете движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов:

· бюджет поступлений от реализации продукции (он необходим
также для разработки бюджета доходов и расходов);

· бюджет прочих поступлений;

· бюджет закупок материалов;

· бюджет платежей по оплате труда;

· бюджет выплат по общепроизводственным расходам;

· бюджет выплат по общехозяйственным расходам;

· бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги);

· бюджет выплат по финансовой деятельности;

· сводный бюджет движения денежных средств.

1.4. Условия создания системы эффективного бюджетного управления.

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в усло-виях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития.

Прежде всего, данный процесс должен иметь организацион-ное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затра-чивают много времени.

Наиболее характерный недостаток составляе-мых бюджетов -- слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), слож-ность формирования гибкой системы оценки результатов деятельно-сти структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основ-ные проблемы бюджетирования:

· четко не обозначена концепция управления;

· отсутствует управленческий (производственный) учет;

· основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

· процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

· не определены принципы централизации и децентрализации.

Следовательно, для успешного формирования и функционирова-ния системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность

руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой испол-нения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепле-ние организационной структуры в соответствии с целями и зада-чами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

4. Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, цен-трами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нор-мативные документы:

· положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерско-го учета;

· план счетов налогового учета;

· положение о формировании налоговой отчетности;

· положение о системе управленческого учета и отчетности;

· классификатор первичных элементов производственной логис-тики, идентифицированных во времени и пространстве;

· классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетно-го управления и др.

5. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за резуль-таты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все не-обходимые для этого операции и значительно упростить систе-му бюджетирования.

6. Внедрение бюджетирования должно базироваться на каче-ственном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

· составить набор аналитических показателей для подразделе-ний;

· обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

· определить набор стандартных аналитических форм.

7. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учет-ной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), сис-темы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгал-терских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управлен-ческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

8 В конечном итоге окончательный контур бюджетного управле-ния должен включать:

· формулирование целей и задач предприятия;

· финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

· учет и контроль результатов;

· расчет параметров для анализа отклонений от плана;

· принятие решений по регулированию отклонений (сохранение
положительных отклонений и устранение отрицательных).

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная за-дача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы -- организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования яв-ляется разработка регламента, определяющего последовательность по-строения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согла-сования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием.

1.5. Период бюджетирования.

Подготовка к разработке бюджетов на следующий год должна начи-наться за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан на календарном годе, то предварительные разработки целесообразно начинать с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной пе-риод. Однако чем больший временный лаг выражает бюджет, тем он ме-нее надежен. Краткосрочный бюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражает содержание оперативных планов и тактиче-ские действия предприятия.

Период бюджетирования зависит от тактических задач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, техноло-гии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте про-дукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (мате-риальных, трудовых и финансовых), уровня предпринимательского риска и государственного регулирования (налоговые ставки, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, учетная ставка банковского про-цента и др.).

Сезонные колебания возникают под влиянием ряда факто-ров объективного характера (климатические условия, возможности транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии.

Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения (филиала, центра ответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние из них могут быть детализи-рованы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого квар-тала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый квартал следующего года.

Данный процесс называют непрерывным, или скользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыду-щего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет, будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.

Итак, скользящие бюджеты гарантируют непрерыв-ность планирования -- это не единовременное событие, происходящее один раз в году, а последовательный процесс, когда руководители чув-ствуют необходимость заглядывать вперед и пересматривать планы на будущее.

Более того, вполне вероятно, что фактические результаты бу-дут сравниваться с более реалистичными плановыми параметрами, по-скольку оперативные бюджеты систематически пересматривают и кор-ректируют.

Поскольку бюджеты пересматривают в конце каждого квартала или месяца, то существует опасность, что руководители не бу-дут уделять достаточного внимания подготовке бюджетов на следую-щий период, поскольку знают, что они, возможно, изменяться в процес-се ежеквартального пересмотра. Однако данный негативный фактор блокируется необходимостью соблюдать должностные обязанности инструкции на каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях о бюджетном управлении.

Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечива-ют с помощью применения различных компьютерных технологий. Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, про-водить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов. Моделируя различные ситуации, руководи-тель (менеджер) выбирает из набора альтернатив наилучший способ действий. Если его не устраивают результативные показатели, то он вправе изменить свои решения и установки. Существует также специ-альное программное обеспечение для бюджетирования.

1.6.Технология разработки бюджетов.

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно коор-динировать и оценивать деятельность структурных подразделений предприятия.

С бюджета начинается процесс постановки конкрет-ных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устране-нию негативных отклонений. В состав процедур финансового управ-ления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут ока-заться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой ус-тойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджет-ных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприя-тием.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процес-сом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и пред-ставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финан-сового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.

Комитет по бюджету -- это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может вклю-чать и внешних консультантов. Данный комитет -- постоянно дей-ствующий орган, который занимается тщательной проверкой страте-гических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность пред-приятия.

Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и реко-мендаций для разработки бюджетных программ.

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показате-лей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуще-ствляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.

Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в под-готовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количествен-ного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчет-ные данные можно использовать как отправную точку для составле-ния бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно про-изойдет и в будущем.

Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальней-шей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые ма-териалы и услуги. В производственной деятельности можно ориенти-роваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестои-мости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

· вида продуктов и услуг;

· числа занятых рабочих и их квалификации;

· возможности производства и ограничения по мощностям;

· стабильности производственного цикла;

· цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;

· продажных цен на готовые продукты (услуги);

· наличия производственных запасов и необходимости их попол-нения;

· скорости оборота текущих активов (например, счетов к получе-нию);

· цикличности производства;

· технологических аспектов, включая наличие физически и мо-рально изношенного оборудования;

· контроля качества продукции и сервисных возможностей;

· рыночных условий;

· потребностей в финансировании и др.

· При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно состав-ленный плановый документ отличается следующими свойствами:

· имеет возможности по прогнозированию;

· обладает четкими каналами движения информации, распределе-нием полномочий и ответственности;

· содержит ясную, подробную и достоверную информацию о дея-тельности подразделения (филиала);

· предоставляет возможности сравнения показателей в историческом аспекте;

· поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руко-водители подразделений обязаны не только составлять свои бюдже-ты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководите-лю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий.

1. установление целей и стратегии их достижения по нисходя-щей -- сверху вниз;

2. подготовка бюджета по восходящей - снизу вверх;

3. утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделе-ний предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продук-ции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахожде-ние оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить допустимы уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет при-чины снижения качества изделий и формирует требования по конт-ролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объе-мы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соот-ветствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознагражде-ния посредникам, ни Продвижение и транспортировку товаров, пред-ставительские расходы и т. д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью при-влечения кредита (если это оправданно) при одновременном сниже-нии безнадежных долгов покупателей. Он обязан дождаться роста объема продаж и одновременно -- снижения просроченной дебитор-ской задолженности.

После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприя-тия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему ру-ководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы соста-вители бюджета участвовали в принятии его окончательного вариан-та, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводом подчиненных лиц.

Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета -- легко до-стигаемая цель.

Обсуждение -- очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он дей-ствительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра от-ветственности) достиг успеха в установлении доверительных отноше-ний со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит вне-сти значительные улучшения в подготовку бюджета.

На этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следую-щую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх -- от нижестоящего руководителя к вышестоящему -- в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюд-жетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять.

Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов -- в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach -- Flow). Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финан-совую устойчивость предприятия.

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Завершающий шаг -- разработка бюджета доходов и расходов и бюд-жета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важ-нейшим финансовым результатом деятельности -- прибылью, а вто-рой выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.

Таким образом, окончательным резуль-татом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на пред-приятии.

1.7.Учет фактора риска в процессе бюджетирования.

Любое предприятие формирует свой бюджет в конкретном периоде, который может характеризоваться неопределенностью экономиче-ской ситуации, неизбежностью возникновения рисков. Поэтому в процессе бюджетирования можно только оценивать риски и прини-мать меры по их нейтрализации. В процессе бюджетирования необхо-димо установить:

1) виды рисков, влияющих на выполнение бюджета (например

бюджета доходов и расходов);

алгоритм расчета, позволяющею оценить уровень риска;

вычислить вероятный ущерб (потерю части дохода или прибы-ли) с учетом выбранного алгоритма.

Все виды рисков делятся на прогнозируемые (с точки зрения эко-номической теории и хозяйственной практики) и непредсказуемые (непредвиденные), которые трудно заранее спрогнозировать; на внешние и внутренние. Внешние риски непосредственно не связаны с деятель-ностью предприятия и обусловлены состоянием рыночной конъюнк-туры, развитием инфляционных процессов в стране, финансовой и денежно-кредитной политикой государства. Внутренние риски по-рождаются деятельностью самого предприятия (например, невы-полнение обязательств поставщиками и покупателями, неудовлет-ворительная работа с дебиторами, большие финансовые вложения в уставные капиталы других предприятий без соответствующей от-дачи от них и др.).

В бюджетном управлении риски классифицируют на две группы:

1. риск потери дохода;

2. риск увеличения расходной части бюджета, что приводит к потере части прибыли.

В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от исполнения бюджета доходов и расходов используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный размер финансовых по-терь, связанных с коммерческой деятельностью, представляет со-бой сумму убытка (ущерба), причиненного предприятию в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств.

Для защиты от коммерческого риска используют следующие стандартные способы:

уклонение от рисков (отказ от сомнительных партнеров, поиск
гарантов, отказ от рисковых инвестиционных и инновационных
проектов и др.);

локализацию рисков (создание бизнес-центров для реализации рисковых проектов);

диверсификацию видов деятельности и продуктов, распределе-ние рисков между участниками производства, разнообразие по-ставщиков и покупателей и др.;

компенсацию (создание системы материальных и финансовых
резервов, прогнозирование внешней среды и т. п.);

лимитирование -- установление лимита, т. е. предельных сумм расходов на производство и сбыт продукции.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ БЮДЖЕТА ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1. Анализ бюджета движения денежных средств.

Денежные средства являются составной частью оборотных активов. Они необходимы предприятию для осуществления расчетов между поставщиками и подрядчиками, для осуществления платежей в бюджет, расчетов с кредитными учреждениями, для выдачи работникам зарплаты, премий и для осуществления других видов выплат.

Денежные средства поступают на предприятие от покупателей и заказчиков за проданные товары и оказанные услуги, от банков в виде ссуд, от учреждений и организаций в порядке временной помощи и др.

Базой денежных средств предприятия являются хозяйственные взаимоотношения предприятия с различными организациями и учреждениями и хозяйственные взаимоотношения, связанные с реализацией работ, услуг и осуществлением других хозяйственных операций.

Одним из главных условий нормальной деятельности предприятия является обеспеченность денежными средствами, оценить которую позволяет анализ денежных потоков.

Различают следующие денежные потоки:

1. Денежный поток от текущей деятельности

2. Денежный поток от инвестиционной деятельности

3. Денежный поток от финансовой деятельности

Для любой сферы деятельности денежные потоки отражают как поступление денежных средств (денежные притоки), так и их расходование (денежные оттоки).

Отчет о движении денежных средств показывает влияние прибыльных видов деятельности на ресурсы денежных средств и на то, какие активы приобретаются и как они финансируются. Он помогает более четко выдвинуть на первый план различие между чистым доходом и денежными средствами, полученными в результате хозяйственной деятельности.

Основным источником информации для проведения анализа движения денежных средств, взаимосвязи с прибылью является бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2)и отчет о движении денежных средств (форма № 4), содержание которого можно обобщить следующей моделью:

d_o + d_+? + d_-? = d₁,

d_o и d₁ - остатки денежных средств предприятия на начало и конец отчетного периода;

d_+? и d_-? - поступление и выбытие денежных средств за период.

Структуру движения денежных средств можно представить в соответствующих моделях:

d_+? = d_+?^тек + d_+?^инв + d_+?^фин,

d_-? = d_-?^тек + d_-?^инв + d_-?^фин,

d_+?^тек и d_-?^тек - поступление и расход денежных средств от текущей деятельности;

d_+?^инв и d_-?^инв - поступление и расход денежных средств от инвестиционной деятельности;

d_+?^фин и d_-?^фин - поступление и расход денежных средств от финансовой деятельности.

2003 год

d_+? = 21989+ 0+2389 = 24378 тыс.руб.

d_-? = 8400 + 0 + 7090= 15490 тыс.руб.

Остаток на начало отчетного периода = 783тыс.руб.

783+ 24378 - 15490=9674 тыс.руб.

Остаток на конец отчетного периода 9671тыс.руб.

2004 год

d_+? = 32285+17100+1690 = 51075тыс.руб.

d_-? = 48322+684+0= 49006 тыс.руб.

Остаток на начало отчетного периода = 9671 тыс.руб.

9671 + 51075 - 49006 = 11740 тыс.руб.

Остаток на конец отчетного периода 11740тыс.руб.

2005год

d_+? = 7481+29282+0= 36763тыс.руб.

d_-? = 7665+6023+0= 13688тыс.руб.

Остаток на начало отчетного периода = 11740 тыс.руб.

11740+ 36763 - 13688 = 34815 тыс.руб.

Остаток на конец отчетного периода 34815тыс.руб.

Далее необходимо рассчитать притоки и оттоки по каждому виду деятельности в процентах. Для этого построим таблицу.

Таблица 2.1.

Показатель	2003 год, тыс.руб.	Удельный вес, %	2004 год, тыс.руб.	Удельный вес, %	2005год, тыс.руб.	Удельный вес, %	Изменение 2004/ 2003	Изменение 2005/ 2004
Совокупный приток по всемвидам деятельности	24378	100	51075	100	36783	100	26697	-14292
Совокупный приток по текущей деятельности	21989	90,2	32285	63,2	7481	20,3	10296	-24804
Совокупный приток по инвестиционной деятельности	0	0	17100	33,5	29282	79,7	17100	12182
Совокупный приток по финансовой деятельности	2389	9,8	1690	3,3	0	0	-699	-1690

Из таблицы 2.2. видно, что в 2004 году произошло значительное увеличение поступления денежных средств от инвестиционной деятельности по отношению к 2003 году. Приток денежных средств от финансовой деятельности заметно уменьшился за весь рассматриваемый период. Поступления от текущей деятельности занимают наибольшую долю в общей сумме поступлений денежных средств, удельный вес поступлений от инвестиционной деятельности значительны только в 2004 и 2005 годах, в 2004 году он составил 33,5%, увеличившись на 33,5% по сравнению с 2003 годом и в 2005 году- 79,7% , увеличившись на 46,2%.

Таблица 2.2.

Показатель	2003 год, тыс.руб.	Удельный вес, %	2004 год, тыс.руб.	Удельный вес, %	2005 год,тыс.руб.	Удельный вес, %	Изменение 2004/ 2003	Изменение 2005/ 2004
Совокупный отток по всем видам деятельности	15490	100	49006	100	13688	100	33516	-35318
Совокупный отток по текущей деятельности	8400	54,2	48322	98,6	7665	55,9	39922	-40657
Совокупный отток по инвестиционной деятельности	0	0	684	2,4	6023	44,1	684	5339
Совокупный отток по финансовой деятельности	7090	45,8	0	0	0	0	-7090	0

Анализируя таблицу 2.3. можно сделать следующий вывод: предприятие за весь рассматриваемый период увеличило свои текущие расходы на 44,4% в 2004 году по сравнению с 2003 годом. Общая сумма совокупного оттока по всем видам деятельности в конце рассматриваемого периода уменьшилась на 35318 тыс.руб. Уменьшился отток по финансовой деятельности предприятия в 2004 году по сравнению с 2003 годом на 45,85% и в 2005 году по сравнению с 2004 годом остался неизменным.

2.2. Анализ бюджета финансовой деятельности предприятия

Приведем показатели рабочего капитала и чистых активов.

Показатели рабочего капитала и чистых активов

ОАО"Брянскоблгаз"(ПУ"Мглинмежрайгаз") тыс.руб.

Показатели	2003	2005	Изменения
1 Всего активов (без НДС)	20426	36603	16177
2. Текущие активы	3737	4896	1159
3. Текущие обязательства	2454	1241	-1213
4. Рабочий капитал (п2-п3)	1283	3655	2372
5. Чистые активы (п1-п3)	17972	35362	17390
6. Объем продаж	6000	15000	9000
7. Оборачиваемость чистых активов, % (п6/п5)	33,38	42,42	9,04
8. Операционная прибыль (Выручка - Себ-ть - Коммерческие расходы - Управленчес. расходы)	714	983	269
9. Рентабельность чистых активов, % (п8/п5)	0,3	0,4	0,1
10. Собственный капитал	16852	16852	0
11. Чистая прибыль	452	-2313	1861
12. Рентабельность собственного капитала, %	0,03	-13,7	-14,0

Несмотря на увеличение величины чистых активов, в 2004 году произошло ускорение оборачиваемости чистых активов за счет увеличения объема продаж, также значительно возросла рентабельность чистых активов за счет увеличения величины операционной прибыли.

Эффект от кредитования деятельности предприятия за счет банка может быть: положительным, отрицательным, либо его не будет вообще. Основным критерием оценки эффективности финансового рычага является ставка банковского кредита. Если банковская ставка выше рентабельности чистых активов, то увеличение доли кредитов в структуре капитала будет приводить к снижению рентабельности собственного капитала и наоборот.

Финансовый рычаг характеризует соотношение всех активов с собственным капиталом, а эффект финансового рычага исчисляется соответственно его умножением на показатель рентабельности чистых активов с учетом поправочного коэффициента на кредиты и налоги.

Определим эффект финансового рычага при осуществлении проекта ОАО"Брянскоблгаз"(ПУ"Мглинмежрайгаз") приобретения нового активатора газовых систем, с целю повышения качества продукции и увеличения прибыли.

На предприятии предполагается приобретение активатора газовых систем.

Сумма капиталовложений, необходимых для приобретения оборудования и пополнения оборотных средств составляет 1951,33 тыс. руб. Объем реализации природного газа = 33247 м³. Себестоимость 1 м³ = 1,330 тыс.руб. Цена 1м³ = 1,756 тыс.руб. Банковский процент за кредит = 18%. Ставка налога на прибыль = 24%.

1) Определим поправочный коэффициент на кредит и налоги.

Поправочный коэффициент на кредит и налоги = [(Прибыль от реализации продукции - Величина кредитных средств * (1 + Банковская ставка)]*(1 - Ставка налогообложения / Прибыль от реализации продукции)

Поправочный коэффициент на кредит и налоги = [(33247*1,756 - 33247*1,330) - 1951,33*1,18] * (1-0,24) / (33247*1,756 - 33247*1,330) = 0,88

2) Финансовый рычаг = (Собственный капитал + Величина кредитных средств) / Собственный капитал

Финансовый рычаг характеризует соотношение всех активов с собственным капиталом.

Финансовый рычаг = (16852+1951,33) / 153913 = 1,1

3) Оборачиваемость чистых активов за период проекта = Выручка от реализации / Чистые активы

Оборачиваемость чистых активов за период проекта = (33247*1,756) / 17972 = 0,32

4) Рассчитаем рентабельность продаж.

Рентабельность продаж = (Прибыль от продаж / Выручка от продаж)

Рентабельность продаж = (33247*1,756 - 33247*1,330) / (33247*1,756) = 0,2426 (24,26%)

5) Эффект финансового рычага - это приращение к рентабельности собственных средств, получаемое благодаря использованию кредита, несмотря на платность последнего.

Эффект финансового рычага исчисляется его умножением на показатель рентабельности чистых активов с учетом поправочного коэффициента на кредиты и налоги.

Эффект финансового рычага = Финансовый рычаг * Поправочный коэффициент на кредит и налоги * Оборачиваемость чистых активов * Рентабельность продаж

Эффект финансового рычага = 0,88*1,1*0,32*0,24 = 0,074 (7,4%)

6) Определим прибыль до и после налогообложения.

Прибыль до налогообложения = Прибыль - Проценты за кредит

Реинвестированная прибыль - это та прибыль, которая идет в фонд накопления, а потом в производство.

Прибыль до налогообложения = (33247*1,756 - 33247*1,330) - (1951,33*0,18) = 13811,98 тыс. руб.

Прибыль после уплаты налогов = 13811,98 *0,24 = 3314,88 тыс.руб.

Прибыль после уплаты налогов, процентов и возврата кредита = 3314,88 - 1951,33 = 1363,55 тыс.руб.

Эта прибыль может быть реинвестированной прибылью.

7) Рассчитаем коэффициент реинвестирования.

Коэффициент реинвестирования = Реинвестированная прибыль / Чистая прибыль

Коэффициент реинвестирования = 1363,55 / 3314,88 = 0,41