Совершенствование системы управления малыми предприятиями сферы услуг с использованием рыночных инструментов

Размещено на http://www.allbest.ru/

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Совершенствование системы управления малыми предприятиями сферы услуг с использованием рыночных инструментов

КУРБАНОВ Махач Ахмедович

Махачкала - 2010

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Дагестанский государственный технический университет».

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Исалова Маржанат Нурулаевна.

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Магомедова Мадина Маликовна;

кандидат экономических наук, доцент Гордышев Игорь Александрович.

Ведущая организация Комитет по развитию малого и среднего предпринимательства Республики Дагестан.

Защита состоится «____» _______________ 2010 г. в ______ часов на заседании диссертационного совета Д 212.052.01 в ГОУ ВПО «Дагестанский государственный технический университет», 367015, Республика Дагестан, г. Махачкала, пр. Имама Шамиля, 70, ауд. 202.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Дагестанский государственный технический университет»

Автореферат разослан «____» _______________ 2010 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета,

д.э.н., доцент Халимбеков Х.З.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Построение эффективной системы управления процессом производства и оказания услуг неразрывно связано с вопросами развития менеджмента. Слабая теоретическая и организационная база российской системы управления на микроэкономическом уровне, стала причиной неразвитости отдельных ее инструментов управления финансово-хозяйственными процессами, таких как менеджмент. Вместе с тем, методология управления и используемые на практике приемы и методы управления предприятиями сферы услуг обусловливают необходимость внедрения и развития менеджмента во всех его направлениях.

В теории и практике российской системы управления использование менеджмента как новой области знаний стало развиваться на рубеже XX и XXI вв. Особенно это касается его направлений, например, налогового менеджмента». По аналогии с финансовым менеджментом, налоговый менеджмент возник первоначально в хозяйственной среде, т.е. в практической действительности, и лишь впоследствии появились попытки теоретического обобщения и развития этой области знаний.

Использования различных инструментов менеджмента стало возможным в связи с переходом российской экономики к рыночным отношениям. С переходом к рыночной экономике хозяйственная деятельность организаций основывается на принципах самофинансирования. Если до перехода к рыночным отношениям финансовые отношения в экономике строились на изъятии и перераспределении финансовых ресурсов предприятий, и не было смысла работать лучше, т.к. они получали все недостающее через систему бюджетного перераспределения, то в сегодняшних условиях есть необходимость в применении различных систем и методов, повышающих эффективность собственного производства.

Необходимость постоянного совершенствования законодательства и постоянный поиск новых сфер приложения возникшего в стране частного капитала делают применение различных инструментов хозяйственного управления жизненно важной не только в оперативной хозяйственной деятельности, но и в стратегическом плане.

Имеющиеся на сегодняшний день публикации по развитию форм и методов управления на уровне хозяйствующих субъектов и внедрению элементов менеджмента свидетельствуют о том, что за решение этих проблем в Российской Федерации взялись серьезно. Вместе с тем, в большинстве случаев эти исследования сводятся к способам ухода от налогов, а налоговый менеджмент - к налоговому планированию, что заведомо сужает сферу его действия.

Недостаточность теоретических и практических исследований фундаментального характера в области менеджмента в нашей стране и невозможность трансформации в отечественную экономику зарубежного опыта в этой области, связанная с относительно низким уровнем развития отечественной экономики и несовершенством национального законодательства, объясняют отсутствие единого подхода к данной функции внутрифирменного управления.

Особую актуальность приобретает проблема внедрения инструментов управления на малых предприятиях сферы услуг из-за недостатка финансовых и кадровых ресурсов для грамотной постановки менеджмента, и их своевременной адаптации к макроэкономическим изменениям. Это требует разработки универсальных рекомендаций, которые могут быть использованы хозяйствующими субъектами сферы услуг в рамках имеющихся организационных структур управления.

Обострение конкурентной борьбы на российском рынке, особенно в областях высоких технологий и оказания финансовых и страховых услуг населению, постоянная смена лидеров рынка в условиях увеличения доли импортных товаров до 41% товарооборота, возрастающая привлекательность российского рынка для иностранных компаний, делают все более; необходимым разработку и применение стратегий менеджмента. Центральное место в разработке и реализации стратегии менеджмента принадлежит реинжинирингу, технологическому менеджменту и контроллингу.

Необходимость теоретической и практической разработки этих проблем применительно к предприятиям и организациям, оказывающим услуги населению, обусловили актуальность темы и направленности диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основы корпоративного управления и его различные аспекты достаточно полно исследованы в работах П.Р. Диксона, Ж. Ж. Ламбена, Дж. Р.Эванса, Дж. Эткинсона и в трудах отечественных экономистов: Г. Азоева, А.А. Бровермана, Е.П. Голубкова, И.И. Кретова, Б.Л. Межирова, Н.С. Перекалиной, Н.А. Платоновой, А.П. Панкрухина, Б.А. Соловьева, Л.Б. Сульповара.

Теоретические и методологические основы развития инструментов внутрифирменного управления и внедрения их на практике освещены в трудах экономистов: Булатова В.Б., Бушмина Е. В., Васильева А.А, Грибов В. Д., Дуканич Л. В., Егорова Е.В., Кабир Л. С., Карп М. В., Кожинова В.Я., Мельника Д-Ю, Медведев А.Н., Истратова М. М., Жильцова Е.Н., Юткина Т. Ф., О.И. Васильчук, С.К. Егоровой, А. Примака, Э.А. Уткина, С.Г. Фалько, Н.И. Оленева.

Недостаточная разработанность и отсутствие единого подхода к изучению теоретических и практических проблем менеджмента на предприятиях малого предпринимательства предопределили выбор темы и направлений диссертационного исследования, а также сформулировать цели и задачи диссертации.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертации является разработка концептуальных основ и научно-практических рекомендаций по развитию механизма управления на малых предприятиях сферы услуг.

Реализация данной цели потребовала решение следующих задач, определяющих логику диссертационного исследования:

- обобщить теоретические и методические основы управления на микроэкономическом уровне в мировой теории и практике;

- выявить особенности развития менеджмента в российских организациях сферы услуг;

- определить систему показателей эффективности внутрифирменного менеджмента;

- установить основные направления оптимизации внутрифирменного менеджмента и выявить факторы, воздействующие на этот процесс;

- разработать практические рекомендации для малых предприятий сферы услуг по выбору системы налогообложения в рамках оптимизации внутрифирменного менеджмента;

- определить роль современных форм менеджмента в развитии системы планирования и управления предприятиями сферы услуг.

Предмет исследования является внутрифирменный менеджмент как подсистема управления на микроэкономическом уровне.

Объект исследования выступают малые предприятия сферы услуг.

Теоретико-методической основой исследования послужили труды отечественных ученых и зарубежных ученых - экономистов по проблемам управления и менеджмента на предприятиях, в том числе предприятиях сферы услуг и бытового обслуживания. Информационную базу исследования составили отечественные законодательные и правовые акты по вопросам управления и регулирования деятельности малых предприятий сферы услуг. Эмпирической основой исследования послужили результаты обследования организаций сферы услуг, в том числе проведенные с участием автора на территории Южного федерального округа.

В процессе исследования автор использовал приемы и средства статистического, экономического и логического анализа, принципы системного и ситуационного анализа, экспертные технологии.

Научная новизна выполненного исследования заключается в разработке научно-практических рекомендаций по совершенствованию механизма управления на малых предприятиях сферы услуг.

Диссертация содержит следующие основные элементы научной новизны, которые выносятся на защиту:

- обобщены теоретические и методические основы управления на микроэкономическом уровне в мировой теории и практике;

- раскрыты проблемы и особенности формирования отечественной системы управления на предприятиях сферы услуг;

- выявлена система факторов, способствующих эффективному управлению предприятиями сферы услуг в условиях российской экономики;

- предложена методика оценки эффективности менеджмента на основе сбалансированной системы показателей;

- разработаны практические рекомендации для малых предприятий сферы услуг по выбору системы налогообложения в рамках оптимизации налогового менеджмента;

- предложено применение реинжиниринга, технологического менеджмента и контроллинга как современных форм корпоративного менеджмента в качестве основных направлений развития внутрифирменного управления.

Практическая значимость работы состоит в том, что ее основные выводы сформулированы в виде конкретных рекомендаций и могут быть использованы малыми предприятиями сферы услуг в целях совершенствования внутрифирменного менеджмента. Отдельные выводы диссертации могут быть использованы уполномоченными государственными структурами при формировании региональной законодательной базы по развитию предприятий сферы услуг и сервиса.

Апробация результатов исследования. Результаты исследования докладывались на конференции профессорско-преподавательского состава Дагестанского государственного технического университета и Дагестанского государственного педагогического университета.

Основные положения диссертации используются:

- в образовательной деятельности - в рамках курсов «Управление» и «Менеджмент» в ДГПУ;

- в аудиторской и консалтинговой практике - в специализированных организациях Республики Дагестан;

- в Министерстве экономики Республики Дагестан в текущей работе и при разработке региональной политики по развитию малого предпринимательства в сфере услуг и сервиса.

Объём и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Работа изложена на 148 страницах машинописного текста, содержит 9 таблиц, 1 рисунок и 2 схемы. Список использованной литературы включает 139 наименований

Во введении обоснована актуальность темы исследования, охарактеризована степень изученности проблемы диссертационного исследования, сформулированы его цель и задачи, определены объект и предмет исследования, показана научная новизна и практическая ценность работы. управление микроэкономический налогообложение менеджмент

В первой главе «Теоретические основы управления организациями сферы услуг» теоретически обоснована необходимость управления на микроэкономическом уровне, излагаются основные методологические подходы к менеджменту как теоретической и практической области знания; характеризуются показатели оценки эффективности менеджмента; анализируются факторы, способствующие оптимизации менеджмента как функции внутрифирменного управления на предприятиях сферы услуг.

Во второй главе «Разработка рекомендаций по организации системы управления на предприятиях сферы услуг» исследованы вопросы разработки методика оценки эффективности менеджмента и разработаны рекомендации по внедрению этой методики на предприятиях сферы услуг. Кроме того, анализированы системы налогообложения, применяемые малыми предприятиями сферы услуг, даны рекомендации по применению наиболее оптимальной, с точки зрения менеджмента, системы

В третьей главе «Направления совершенствования системы управления организациями сферы услуг» исследованы проблемы и пути развития внутрифирменного управления. В качестве основных направлений совершенствования управления определены реинжиниринг, технологический менеджмент и контроллинг.

В заключении обобщены результаты исследования, имеющие теоретическое и практическое значение.

2. КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Атрибутивными признаками услуг, играющими решающую роль при формировании эффективной системы управления предприятиями данной сферы, выступают:

- Отсутствие права собственности клиента на услуги.

- Неосязаемость услуг. При этом, если услуги могут содержать материальные элементы, то сервисная деятельность преимущественно неосязаема.

- Участие потребителя в процесс производства услуги.

- Большая изменчивость операционных входов и выходов сервисных систем по сравнению с производственными системами. При этом присутствие служащих и других клиентов в операционной системе затрудняет стандартизацию и контроль изменчивости входов и выходов сервисной системы.

- Трудность объективной оценки услуги потребителем.

- Отсутствие материальных запасов после производства услуги.

- Относительно более высокая значимость фактора времени, так как многие услуги предоставляются в режиме реального времени.

- Каналы распределения могут выступать как в электронной, так и физической форме.

- Формированию стратегии предприятием сферы услуг предшествует анализ конкурентных параметров и отраслевых ограничений. Особенностями экономической среды предприятий российской сферы услуг выступают:

- Относительно низкие общие барьеры входа. Инновации в сфере услуг не патентоспособны, и в большинстве случаев услуги не капиталоемки, что делает их доступными для конкурентов. При этом существуют другие типы барьеров входа, например, расположение курортных гостиниц и др.

- Минимальные возможности экономии за счет масштаба производства. Одновременность производства и потребления услуг вызывает ограниченность рыночной зоны и создание локальных отделений небольшого масштаба. Использование франчайзинга обеспечивает некоторую экономию на масштабе, разделяя затраты на закупки или рекламу всей сети; в других случаях средства электронной коммуникации могут заменить физическое перемещение (например, при приеме заказов по телефону).

- Случайные колебания сбыта. Спрос на услуги изменяется как функция времени дня и дня недели (и иногда сезонно) по статистическим законам случайного распределения.

- Во взаимоотношениях с покупателями или поставщиками отсутствуют преимущества от размера бизнеса. В большинстве случаев небольшой размер многих предприятий сферы услуг не препятствует торговле с мощными покупателями или поставщиками.

- Замена продукта. Инновации сервисных продуктов могут быть заменой услуг, поэтому предприятия сферы услуг должны ожидать потенциальных нововведений продуктов, которые могут сделать их услуги устаревшими.

- Лояльность клиента. Предприятия сферы услуг, использующие персонифицированное обслуживание, создают лояльную клиентскую базу, которая становится барьером к входу новых услуг.

- Барьеры выхода. Отдельные предприятия сферы услуг могут продолжать работать, несмотря на низкий уровень или отсутствие прибыли.

- Для достижения стратегических целей стратегическая концепция должна учитывать следующие системные элементы:

- Организационные элементы, включающие систему поставки («фронт-офис» и «бэк-офис», автоматизация, участие клиента); проект основных средств (размеры, эстетика, планировка); размещение (демография клиента, одно или множество мест дислокации, конкуренция, характеристики мест расположения); планирование мощности (управление очередями, число серверов, распределение средних или пиковых спросовых требований).

- Управленческие элементы, включающие сервисные взаимодействия (культура сервиса, мотивация, отбор и обучение персонала, состояние рынка занятости); качество (измерение, мониторинг, методы, ожидания и восприятия, сервисные гарантии); управление мощностью (пропускной способностью) и спросом (стратегии для изменяющихся требований, контроль поставок, управление очередями); информацию (конкурентный ресурс, сбор данных).

Воздействие на отношения с клиентами может быть усилено тремя способами и, соответственно, разновидностями бизнес-стратегий:

1) развитием новых услуг, которые нужно предложить потребителю;

2) активизацией существующих услуг или сервисных элементов в деловых отношениях;

3) добавлением товарного компонента в элементы сервиса при взаимоотношениях с потребителем.

Предприятия сферы услуг существенно различаются по масштабам деятельности: некоторые услуги ограничены их внутренними рынками, у других такое ограничение отсутствует. Развитие международной конкуренции способствует появлению стратегий глобализации, среди которых основными являются: международная экспансия во многие страны; импортирование клиентов; следование за своими клиентами; сервисное «несвязывание»; снятие временных ограничений. При этом данные не являются взаимоисключающими и предполагают возможность комбинирования, например, сочетая международную экспансию со снятием временных ограничений.

В качестве результирующих критериев в оценке системы управления предприятием сферы услуг могут выступать:

- спрос на оказываемые предприятием услуги;

- рост (стабильность) бизнеса;

- рост (стабильность) получаемой прибыли;

- качество и конкурентоспособность оказываемых услуг;

- адаптивность фирмы к внешним условиям;

- гибкость и способность к изменениям.

В зависимости от специфики вида деятельности и особенностей предприятия сферы услуг критерий результативности определяется избирательно. К одному и тому же результату можно прийти разными путями, принимая различные управленческие решения и выполняя неодинаковую последовательность операций, т.е. применяя разные бизнес-стратегии. Перечень показателей, характеризующих выбранный критерий оценки, таким образом, будет определяться соответствующей моделью управления, в основе которой лежит разработанная модель позиционируемой услуги.

Наличие множества подходов к проблематике управления на уровне хозяйствующего субъекта говорит о том, что определение места и роли менеджмента еще не получило полного теоретического обоснования. В связи с этим автор считает необходимым обозначать свою позицию в этом вопросе, сходную с мнением ряда других авторов. Автор рассматривает менеджмент как составную часть внутрифирменного управления, и в то же время как самостоятельную функцию управления, которая исследует факторы эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

Менеджмент - специфическая подсистема внутрифирменного управления. Это объясняется рядом обстоятельств.

Во - первых, сложившиеся в России экономические реалии не способствуют стабильности предпринимательской деятельности, в то же время создают большое поле деятельности для менеджмента.

Во - вторых, парадоксы российской деловой культуры обусловливают противоречивость отечественного менеджмента: с одной стороны, целью бизнеса является прибыль, с другой стороны, в отечественной практике предпринимаются немалые усилия для минимизации прибыли с целью минимизации налоговых издержек.

В - третьих, менеджмент должен исходить из тесной взаимосвязи налогов и учитывать их сбалансированность: уменьшение одних налогов зачастую приводит к увеличению других и наоборот.

В - четвертых, имеющаяся в стране официальная статистика не отличается достоверностью в силу высокого удельного веса теневых операций, не отражаемых в ней. Вследствие этого для целей менеджмента практически бессмысленны межхозяйственные сравнения по официальным данным, сравнительные оценки и расчет ориентировочных коэффициентов по реальным оборотам не представляются возможными на сколько-нибудь представительной выборке из-за конфиденциальности этой информации.

Исследуя развитие менеджмента в сфере услуг, автор отмечает ряд особенностей, оказывающий непосредственное влияние на внутрифирменный менеджмент в этой сфере. Особенности менеджмента на отечественных предприятиях сферы услуг заключаются в следующем.

1. Преобладание в сфере услуг малых предприятий обусловливает высокую мобильность хозяйственных структур, быструю реакцию на изменения, происходящие в хозяйственной среде в целом и в законодательстве в частности.

2. Малый масштаб предпринимательства порождает кадровые проблемы и возложение функции менеджера на руководителя организации. В этих условиях круг проблем менеджмента сводится к разделению легальных и теневых оборотов, т. е. избирается теневой вариант менеджмента.

3. Ориентация сферы услуг на внутренний рынок минимизирует внешнее планирование и использование международных оффшорных зон для уменьшения уровня налогообложения.

4. Происходящие в сфере услуг процессы сетизации хозяйственных процессов приводят к корпоративному их построению, основанному не на пирамидальных иерархических многоуровневых звеньях, а на распределенных малых структурах. Грамотное с точки зрения управления структурирование предприятия позволяет оптимизировать налоговые издержки, используя различия в местных налогах.

Учитывая, что предпринимательская деятельность осуществляется ради прибыли, результатом менеджмента должна быть оптимизация общего уровня издержек. В мировой практике известны три возможных варианта:

- легальный, основанный на корректировке хозяйственной деятельности и методов ведения учета и использовании возможностей, предоставленных законодательством;

- полулегальный, использующий коллизии, недоработки и противоречия действующих законов и подзаконных актов;

- нелегальный, предполагающий уклонение от уплаты налогов на основе сознательного использования уголовно наказуемых методов учета доходов и имущества и намеренного искажения бухгалтерской и налоговой отчетности.

Наиболее цивилизованным способом оптимизации менеджмента следует признать первый вариант. При этом в рамках этого варианта можно выделить внешние и внутренние факторы.

К внешним факторам относятся следующие:

- выбор места регистрации предприятия;

- выбор организационно-правовой формы, влияющей на порядок исчисления финансового результата (прибыли или предпринимательского дохода);

- определение состава учредителей и структуры капитала;

- выбор вида деятельности с учетом особенностей ее легализации (лицензирования, сертификации и т.п.);

- выбор порядка формирования уставного капитала, в частности при внесении имущества в качестве взносов в уставный капитал возникают обязательства по налогу на имущество;

- разработка стратегии развития бизнеса, включающей концентрацию собственности, диверсификацию деятельности, структуризацию компании и региональную сетизацию, а также профессионального и социального статуса сотрудников.

- выбором статуса предприятия: например, статус малого предприятия позволяет внести существенные коррективы в учетную и, соответственно, налоговую политику организации. Статус малого предприятия, в частности, позволяет перейти на упрошенную систему налогообложения, учета и отчетности - особый налоговый режим, весьма эффективный с позиции налогового менеджмента;

- выбором системы налогообложения, среди которых стандартная система налогообложения, упрощенная система, система налогообложения индивидуального предпринимательства и система налогообложения вмененного дохода. Каждая из этих систем предусматривает свои системообразующие налоги, которые определяют в значительной мере финансовый результат, остающийся в распоряжении организации.

К внутренним факторам относятся:

- выбор учетной политики, закладывающей основы налогообложения;

- разработку контрактных схем при осуществлении сделок;

- определение структуры активов, подлежащих налогообложению, и порядка использования оборотного и внеоборотного капитала.

Выбор статуса предприятия и системы налогообложения -важнейшие исходные характеристики предпринимательской деятельности, влияющие на финансовую, налоговую и учетную политику, и должны рассматриваться в качестве основных факторов оптимизации менеджмента.

Из совокупности приведенных внешних факторов, по мнению автора, наибольший интерес в рамках научно-практической работы, ориентированной на сферу услуг и преобладающие в ней малые предприятия, представляет система налогообложения.

Основным внутренним фактором оптимизации менеджмента является, по мнению автора, учетная политика организации, т.к. именно в ней отражаются основы деятельности организации. Несмотря на множество ежегодных публикаций по проблемам учетной политики, налоговые аспекты в них либо не прослеживаются вовсе, либо рассматриваются весьма дискретно. Возможно, этим объясняется крайне низкий уровень учетной политики на предприятиях и в организациях, а, следовательно, и нуждающийся в оптимизации налоговый менеджмент.

При разработке методики оценки эффективности менеджмента, в основу положены применение метод управления по целям и система сбалансированных целевых показателей эффективности менеджмента. Определены способ расчета весов показателей (вес конкретного показателя = потенциал / сумме потенциалов всех показателей х 100%) и выведена формула для определения целевой эффективности менеджмента (целевая эффективность менеджмента = целевая эффективность конкретного показателя х Вес показателя / 100%) и общей эффективности менеджмента (прирост общей эффективности налогового менеджмента = Прирост эффективности конкретного показателя х Вес показателя / 100%).

Сложившееся практика требует разработки и применения новых способов оценки деятельности менеджеров, основанных на применении современных методов диагностики эффективности менеджмента. Одним из них является метод управления по целям, который предусматривает определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого подразделения, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами их деятельности.

Для формирования сбалансированной системы необходимо четкое понимание целей и задач, а также методов их достижения. Цели и стратегию менеджмента следует рассматривать как взаимосвязанную иерархическую структуру. При этом методика оценки эффективности деятельности должна базироваться на системе показателей, соответствующей системе целей.

Предложена последовательность действий для правильного применения оценочной составляющей сбалансированной системы показателей: 1) четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных целей; 2) установить взаимосвязи целей в рамках сбалансированных параметров; 3) разработать показатели достижения для всех целей; 4) провести оценку степени влияния показателей на общую и целевую эффективность менеджмента.

В качестве главной цели менеджмента предложено «Определение величины доходов наиболее эффективным способом, исходя из оптимального уровня рисков», что позволило выделить три основные подцели менеджмента: 1) расчет идеальной величины платежей; 2) эффективное управление рисками; 3) поддержание высокого уровня общей и целевой эффективности.

Стоящие перед менеджментом цели целесообразно структурировать по двум признакам:

- по функциональным направлениям, ответственным за достижение целей. Это особенно важно, учитывая необходимость закрепления целей за конкретными подразделениями и сотрудниками, т.к. в противном случае невозможно контролировать процесс движения к целям;

- по сбалансированным параметрам, на управление которыми направлены усилия менеджмента.

Только взаимосвязанные цели позволяют в дальнейшем провести бальную оценку значимости показателей их достижения для уровня общей эффективности менеджмента.

Таким образом, сбалансированная система предоставляет первоначальное обоснование и общую концепцию программ непрерывного совершенствования и преобразования.

Сбалансированная система показателей дает руководству совершенно новый инструмент управления, переводящий видение менеджмента и его стратегические цели в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития, возможность связать стратегию менеджмента с набором взаимосвязанных ключевых показателей результативности, индивидуально разработанных для различных уровней управления.

Сбалансированная система показателей - это не только тактическая или операционная оценочная система, она служит еще и средством стратегического управления на долгосрочной основе. Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует интегрированного подхода.

В русле данного подхода эффективность менеджмента зависит от следующих факторов: соответствия планируемых целей и целевых показателей требованиям внешней среды, возможностям и интересам организации; мотивации, побуждающего сотрудников к достижению целей; адекватности выбранных действий поставленным целям; объема и качества вовлекаемых в работу ресурсов.

Планирование и определение целей в общем процессе управления позволяет системе менеджмента: получить количественное выражение результатов, к которым она стремится; определить механизм и заложить ресурсы для достижения этих результатов; установить краткосрочные и долгосрочные прогнозы по финансовым и нефинансовым показателям.

Сбалансированная система показателей позволяет контролировать процесс исполнения целей и корректировать его, а в случае необходимости делать серьезные изменения в самой концепции стратегии. Использование целевых показателей деятельности, их прогноз и анализ в рамках сбалансированной системы позволяет руководству организации осуществлять мониторинг и искать пути оптимизации управления предприятием.

Возрастающая роль менеджмента в условиях современного рыночного хозяйства диктуется рядом внешних и внутренних причин.

К внешним причинам можно отнести: 1) сложность, изменчивость, неопределенность, альтернативность норм законодательства; 2) тяжесть налогового бремени для хозяйствующего субъекта; возрастающий поток информации; 3) увеличение размеров организаций и усложнение форм деятельности; 4) неопределенность и динамизм внутренней и внешней среды.

К внутренним причинам можно отнести: 1) ограниченность финансовых ресурсов и возрастающая опасность их потерь; 2) возрастающая цена ответственности за принятые решения по сохранению бизнеса в условиях возрастающей конкуренции в процессе жизненного цикла развития организации.

Недостаточная теоретическая проработка и отсутствие четкой системы менеджмента на практике, позволяющей всесторонне моделировать эффективные предпринимательские решения с учетом налогового фактора, свидетельствуют о незадействованности всех возможных резервов для оптимизации с целью увеличения эффективности финансово-хозяйственной деятельности. Именно поэтому в современных условиях так важно всестороннее изучение теоретических и практических аспектов менеджмента, прежде всего в системе управления финансовыми потоками хозяйствующих субъектов.

Для эффективной работы менеджмента в системе управления фирмой, необходимо:

- представить методика ранжирования по приоритетности инструментов менеджмента для реализации функции планирования;

- разработать алгоритм формирования определенного набора инструментов менеджмента в конкретной организации в целях реализации стратегии обеспечения устойчивого развития;

- разработать и представить постановку, формализацию и реализацию задачи применения смешанной формы кредитования инвестиционной деятельности организаций, а именно банковского кредита совместно с инвестиционным налоговым кредитом.

Предлагается дифференцировать инструменты менеджмента в зависимости от влияния на стратегическую цель. Таким образом, инструменты в каждом конкретном случае могут быть нейтральными и корректирующими. Также обоснована необходимость дифференциации инструментов менеджмента по степени возможных финансовых потерь.

В ходе исследования выявлена значимость нескольких инструментов менеджмента для реализации функции планирования. Расчеты показывают, что из представленных инструментов наиболее значимыми являются: изменение сроков уплаты налога в виде инвестиционного налогового кредита; правильная организация сделок; формирование учетной политики.

Во второй главе также исследовано значение налоговой системы как инструмента управления на уровне хозяйствующих субъектов и как важнейшего фактора оптимизации менеджмента; охарактеризованы системы налогообложения, применяемые на малых предприятиях сферы услуг. В этих целях проводится сравнительная оценка систем налогообложения, выполняются расчеты, позволяющие оценить их стартовую эффективность и сопоставить применяемые системы между собой, выявляются и анализируются особенности в системах налогообложения. На основе обработки обширного нормативного материала и экономических расчетов формулируются выводы и даются конкретные рекомендации по применению наиболее оптимальной, с точки зрения представителя малого бизнеса, системы налогообложения, действующей на территории Российской Федерации.

Оценка эффективности систем налогообложения как инструмента менеджмента автор выполняет по следующему алгоритму (см. табл. 1):

Таблица 1 Алгоритм оценки эффективности системы налогообложения

Действие	Показатели
Шаг 1	Сравнительная оценка систем налогообложения производится на основе единых исходных данных по объему продаж и отдельным операционным затратам.
Шаг 2	Расчет выполняется по всей совокупности налогов, установленных для той или иной системы налогообложения, в соответствии с действующими правилами определения финансового результата.
Шаг 3	Для обеспечения полной сопоставимости и в целях упрощения в расчетах все хозяйствующие субъекты являются рекламодателями, и у них нет прочих доходов, а прочие расходы сводятся к налогам, относимым на финансовые результаты.
Шаг 4	Итогом расчета является финансовый результат (чистая прибыль или чистый доход), остающийся в распоряжении хозяйствующего субъекта, с одной стороны, и совокупность налогов и сборов, предлежащих уплате в бюджет и внебюджетные фонды, с другой стороны.
Шаг 5	На основе полученных результатов рассчитываются показатели эффективности налогового менеджмента. Сопоставление их по всем системам налогообложения позволяет выбрать приоритетную при прочих равных условиях систему.

Предлагаемый алгоритм может быть применен в хозяйствующих субъектах для сравнительной оценки различных налоговых режимов и выбора оптимальной в конкретных условиях системы налогообложения.

Для анализа формирование финансового результата при различных системах налогообложения и сравнительной оценки эффективности этих систем приводится пример, в котором использованы средние показатели по малым предприятиям сферы услуг Республики Дагестан.

На основании расчетов, полученных в ходе использования предложенного алгоритма сделаны следующие выводы:

1) из трех вариантов определения единого налога наименьший уровень совокупных налоговых издержек наблюдается при применении системы на

логообложении валового дохода (6%-го обложения валового дохода): 10,3% - при обложении совокупного за минусом затрат; 9,3% - при обложении валового дохода; 18% - при обложении вмененного дохода. Однако при 15% обложении совокупного дохода сумма чистой прибыли выше, чем в других случаях.

2) при обложении вмененного дохода совокупные налоговые издержки гораздо выше, чем при применении упрощенной системы налогообложения, а сумма чистой прибыли намного ниже.

3) при применении предлагаемых Налоговым кодексом РФ вариантов упрощенного налогообложения присутствует фактор реальной действительности, поэтому использование той или иной формы упрощенного налогообложения зависит от сложившегося экономического и финансового положения на предприятии.

Система налогообложения индивидуального предпринимательства, как видно из расчетов, выгодна предпринимателям не только с позиции финансового результата, но и с позиции совокупных налоговых отчислений. Поэтому внедрение упрошенных форм налогообложения сделало налогообложение малого предпринимательства удобной и выгодной с позиции налогового менеджмента.

Результаты расчетов по использованию алгоритма при различных системах налогообложения, применяемых российскими малыми предприятиями в сфере услуг сведены в единую таблицу (см. табл.2).

Произведенные расчеты позволяют сделать следующие выводы о стартовой эффективности основных систем налогообложения, применяемых малыми предприятиями, в том числе и в сфере услуг:

1) по соотношению финансового результата и совокупных налоговых обязательств, приоритетной с позиции финансового менеджмента является упрощенная система налогообложения, особенно ее разновидность, предусматривающая уплату налога в размере 15% от совокупного дохода, где финансовый результат при прочих равных условиях соизмерим с совокупностью налоговых обязательств;

2) наиболее обременительной с позиции налогового менеджмента является стандартная система налогообложения, что делает ее невыгодным для развития малого предпринимательства и не привлекательной с позиции налогового менеджмента.

В рыночной экономике малые предпринимательство играет важную роль. В сфере услуг, малые предприятия более эффективны, чем крупное производство. Малые предприятия отличаются большей гибкостью, маневренностью, новаторством. Кроме того, широкий слой субъектов малого предпринимательства является серьезным источником налоговых поступлений в государственный бюджет.

Таблица 2 Сравнительная оценка систем налогообложения, применяемых малыми предприятиями сферы услуг

	Система налогооблония	Валовая выручка (по условию)	Финансовый результат (чистая прибыль)	Совокупные налоговые издержки
			В тыс. руб.	В % (ст-ц 4 х 100 / 3)	В тыс. руб	В % (ст-ц 6 х 100 /3)
11.	Стандартная система	300000	64408	21%	88592	29%
22.	Упрощенная система (с единым налогом от совокупного дохода 15%)	300000	139000	46%	31000	10,3%
33.	Упрощенная система (с единым налогом от валовой выручки 6%)	300000	122000	40%	28000	9,3%
44.	Система налогообложения в виде единого налога на вмененный доход	300000	95000	31%	55000	18%

Несмотря на это малое предпринимательство в Российской Федерации пока что слабо развито (см. табл.3).

Таблица 3 Развитие малого предпринимательства в РФ

Годы	Средняя численность работников	Объем производства в млрд. руб.	Количество малых предприятий тыс.
2004	7401	261,9	868
2005	7543	423,7	891
2006	7621	613,6	879
2007	7436	853,9	843
2008	7976	1160,0	882

Источник: «Экономическая газета», апрель 2008, № 16, с. 1.

Между тем, в странах ЕС на долю малого и среднего бизнеса приходится больше половины создаваемого ВВП. Впечатляет также общее количество малых предприятий: от 2,3 млн. в Германии; 6,5 млн. в Японии; и 19,3 млн. в США. Причиной отставания российского малого предпринимательства, наряду с другими причинами, является неразвитая теоретическая база корпоративного менеджмента.

Всеобщим и универсальным требованием, предъявляемым сегодня к любому хозяйствующему субъекту в сфере услуг, является конкурентоспособность как непосредственно самой услуги, так и самого хозяйствующего субъекта как субъекта управления.

Современные предприятия сферы услуг все больше сталкиваются с возрастающими потребительскими требованиями, являющимися результатом усиления конкурентной борьбы, укрепления позиций конкурентов на данном сегменте рынка, углубления дифференциации платежеспособного спроса, сокращения сроков внедрения инновационных разработок, изменения отраслевых границ и профилей деятельности. Все это свидетельствует о необходимости обеспечения определенных сбалансированных взаимосвязей между различными уровнями самой системы конкурентоспособности отечественной экономики.

Как известно, на деятельность предприятия сферы услуг на микроуровне оказывают существенное влияние разнообразные условия внешней среды. Так, в соответствии с фундаментальными исследованиями М. Портера уровень конкурентоспособности компании в значительной степени связан с состоянием экономической среды хозяйствования, которая характеризуется четырьмя основными детерминантами конкурентных преимуществ:

- факторными условиями, важнейшими среди которых являются природно-климатические, географические, демографические, технологические, инновационные, инвестиционные, инфраструктурные;

- условиями спроса на продукцию и услуги отрасли;

- наличием родственных и поддерживающих отраслей, конкурентоспособных на международных рынках;

- конкурентной стратегией фирмы, ее структурой и характером конкуренции на внутреннем рынке.

Использование данных факторов конкурентных преимуществ при анализе функционирования предприятий сферы услуг дает возможность их применения в процессе изучения и формирования факторов их конкурентоспособности.

Современный опыт формирования, функционирования и развития предприятий сферы услуг дает все основания утверждать, что ни одно из них не в состоянии достичь полного или абсолютного превосходства над конкурентами по всем качественным либо количественным потребительским характеристикам услуг, методам их предложения и продвижения на рынке. Конкурентоспособные стратегии требуют определения приоритетов, в наибольшей степени соответствующих рыночным процессам и тенденциям, а также наиболее эффективно использующих свои инновационные преимущества.

При разработке эффективных стратегий повышения конкурентоспособности в сфере услуг во главу угла ставится задача привлечения средств платежеспособного слоя потребителей. Поэтому особое место в системе стратегического планирования и прогнозирования должно занимать изучение отношения потребителей к тем или иным услугам.

Есть характерные особенности конкуренции в сфере услуг, отличающие её от конкуренции на товарном рынке:

1) она не требует значительных затрат, поэтому уровень конкуренции в сфере услуг достаточно высок;

2) она может быть ценовой и неценовой.

В основе ценовой конкуренции приняты цены на услуги и с помощью цены можно снизить или повысить уровень конкуренции на рынке услуг.

При неценовой конкуренции за основу принимается показатель качества предоставляемых услуг. С помощью показателя качества можно завоевать конкурентное преимущество в конкурентной борьбе. Однако при неценовой конкуренции не обходится без привлечения дополнительных затрат, которые в основном связаны с оплатой труда высококвалифицированного специалиста.

В конкурентной борьбе предприятий услуг преуспевает тот, кто оказывает аналогичные услуги при снижении затрат. При этом используются стратегии лидерства, дифференциации и концентрации услуг на одном или нескольких сегментах рынка.

Для оценки конкурентоспособности услуг применяют качественные и количественные методы оценки:

- для количественной оценки услуг наиболее приемлемым является обобщенный показатель, который количественно характеризует какую-либо услугу. Такой оценочный показатель может выражать, скажем, количественную характеристику услуг, коэффициент балльной оценки, долю услуг и т.д.

- для качественной оценки услуги используются качественные показатели, например, принимается балльная система сравнения различного рода услуг. При этом применяется экспертный метод, который получил широкое развитие в практике маркетинговых исследований.

Количественная и качественная оценки в равной степени, однако с разных точек зрения оценивают услугу, её характеристики. Данные методы часто используются маркетологами при анализе деятельности фирмы.

К более точным методам оценки конкурентоспособности услуг можно отнести метод инжинирингового прогнозирования, который осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе формируются требования потребителей к конкретной услуге и устанавливаются показатели, которые подлежат оценке. На втором этапе производят ранжирование показателей с позиций потребителей по степени их значимости. На третьем этапе производят оценку выбранных показателей по каждой из конкурирующих услуг или по группе услуг, оказываемых каждым из основных конкурентов. На четвертом этапе производится выбор эталона для сравнения. Базой для эталона может служить выбор показателей по любой из сравниваемых услуг и предприятий. На пятом этапе производят последовательные сравнения каждого из показателей конкурентов с аналогичным показателем эталонного образца. В результате выявляется, насколько каждый из показателей отличается от такого же показателя конкурентов. Далее рассчитываются индексы показателей, которые могут быть больше или меньше 1 и являются безразмерными.

Определена роль реинжиниринга как важного фактора успешного и стабильного развития, мощного управленческого инструмента, и как главного потенциала менеджмента, что делает его чрезвычайно важным элементом повседневной жизни для предприятий

Значение реинжиниринга раскрыто как новой концепции внутрифирменного управления. Ключевыми моментами реинжиниринга являются переориентация деятельности на бизнес-процессы и способ реализации изменений.

Совершенствования внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

В плане практических рекомендаций по реинжинирингу для предприятий сферы услуг следует отметить, что реализовывать его необходимо с обязательным совершенствованием информационных технологий, ликвидируя неадекватный времени ручной способ формирования баз данных и вследствие этого неэффективную информационную поддержку управления.

Раскрыто роль технологического менеджмента в управлении предприятиями сферы услуг. Технологический менеджмент включает планирование, организацию, осуществление и контроль всех видов фирменной активности по обеспечению новой технологией, ее внедрению в процессы или продукт, а также рыночному использованию.

Значение технологического менеджмента состоит в том, чтобы определить стратегическую релевантность технологии для политики предприятия и его конкурентной позиции на рынке. Это зависит от технологической интенсивности в отрасли и в значительной мере от конкурентно-стратегических соображений, так как и последовательная стратегия на достижение минимальных издержек.

Принимая решения в области технологического менеджмента, предприятия сферы услуг должны учитывать свою технологическую зависимость от отрасли и типа услуг, релевантность технологии и ее увязку с маркетинговыми стратегиями, а также маркетинговый инструментарий для реализации этих стратегий. Поэтому технологический менеджмент является важным рычагом для структурирования связей между технологией, с одной стороны, и маркетингом услуг и соответствующими исследованиями, с другой.

Определена роль контроллинга в системе корпоративного управления, которая сводится к координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций - с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом.

Значение контроллинга определено путем раскрытия его функций. Функционально контроллинг включает в себя действия по управлению и действия по поддержке управления, т.е. в равной мере выполняет функцию управления и функцию его поддержки. Таким образом, значение контроллинга определено как одна из функций менеджмента.

В заключении диссертации сформулированы основные выводы и положения по исследуемым проблемам, которые сводятся к следующему:

1. Способом повышения эффективности менеджмента является вариант, основанный на корректировке хозяйственны деятельности и методов ведения учета и использовании возможностей, предоставленных законодательством. Совокупность факторов оптимизации менеджмента в рамках данного варианта подразделяются на внешние и внутренние факторы.

2. Из совокупности внешних факторов наибольший интерес в рамках научно-практической работы, ориентированной на сферу услуг и преобладающие в ней малые предприятия, представляет система налогообложения.

3. Основными внутренними фактором оптимизации менеджмента являются планирование и внутренний контроль организации. Крайне низким остаются уровень развития планирования и качество контроля на предприятиях сферы услуг.

4. Из применяемых на малых предприятиях сферы услуг систем наибольшей с позиции налогового менеджмента стартовой эффективностью обладает упрощенная система.

5. Важным фактором оптимизации менеджмента определено применение современных форм корпоративного менеджмента, таких как: реинжиниринг, технологический менеджмент и контроллинг. В диссертации внедрение и развитие этих форм определены как направления совершенствования внутрифирменного управления.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ОПУБЛИКОВАНЫ В СЛЕДУЮЩИХ РАБОТАХ

I. Статьи, опубликованные в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, определенных ВАК:

1. Курбанов М.А., Магомедов Р.М. Мотивация к труду персонала и повышение эффективности функционирования малых предприятий // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2009. - № 4 (21). - С. 200-210. (1,25/0,67п.л.).

II. Статьи, опубликованные в других научных журналах и изданиях:

2. Курбанов М.А. Факторы, влияющие на эффективность налогового менеджмента на предприятиях сферы услуг // Хозяйствующие субъекты в системе мировой экономики: матер. междунар. науч.-практ. конф., 16-17 дек. 2008. - Ч.2. - С.261-265.(0,23 п.л.);

3. Курбанов М. А. Налоговый механизм - инструментальная база осуществления налогового менеджмента. // Хозяйствующие субъекты в системе мировой экономики: матер. междунар. Науч.-практ. Конф., 16-17 дек. 2008. - Ч.2. - С.266-270. (0,24 п.л.);

4. Курбанов М. А. Проблемы совершенствования системы управления предприятиями сферы услуг в современных условиях // Махачкала: Республиканская газетно-журнальная типография, 2008. - 61с. (3,81п.л.)

5. Караханов М. Н., Курбанов М. А. Проблемы и пути совершенствования специальных налоговых режимов на предприятиях сферы услуг // Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. - 2009. -№1 С.39-41.

(0,15/0,28 п.л.);

6. Курбанов М. А., Дибиров Ю. Х. Особенности совершенствования упрощённой системы налогооблажения на малых предприятиях сферы услуг // Социально-экономические отношения и проблема эфективности рыночной экономики: сб. науч. тр. - Махачкала: ДГПУ, 2009.-С. 119-126. (0,38/0,19 п.л.);