Организационное развитие и управление изменениями предприятия
Организация как сложная система, состоящая из множества подсистем. Рассмотрение главных задач организационного развития. Знакомство с особенностями разработки рекомендаций по организационному развитию и внедрению предложенных изменений в ООО "Бином".
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | аттестационная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.11.2021 |
| Размер файла | 1,2 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте российской федерации
Липецкий филиал
Кафедра государственной, муниципальной службы и менеджмента
Направление подготовки 38.03.02
Менеджмент
Образовательная программа
Менеджмент организации
Организационное развитие и управление изменениями предприятия
Антипов А.А. обучающийся группы М-17-1
очной формы обучения
Гурина М.А. доцент, канд. экон. наук
Липецк - 2021 год
Введение
Организация - это сложная система, состоящая из множества подсистем. Для ведения деятельности организации требуется выявлять и реагировать на множество факторов, как внутренних, так и внешних. Одна из главных задач организационного развития - повышение эффективности работы организации в целом. Для реализации решений в современном менеджменте используются методы управления, которые доказали свою эффективность, но качество процесса внедрения можно улучшить за счёт использования методов, которые предлагает нам, управление изменениями.
Проблема управления организационными изменениями наиболее глубоко исследована зарубежными специалистами в этой области: И. Ансофф, Л. Грейнер, Дж. Ньюстром, Р. Грант, Э. Шайн. Также необходимо отметить большой вклад в развитие теории управления изменениями К.Левина и Дж. Коттера.
Среди отечественных исследователей, занимающихся данными вопросами необходимо отметить А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова. Однако эти исследователи акцентируют внимание на разработке стратегий, а вопросы реализации стратегии и, особенно, управления изменениями не получают должного освещения.
Дж. Коттер, основываясь на анализе сотни компаний, производящих масштабные стратегические изменения, утверждает, что в более чем 70% ситуаций перемены: не проводились в полном объеме; проваливались; осуществлялись с опозданием, превышением бюджета или вызывая сильное раздражение сотрудников. Внедрение управления изменениями, тот ресурс, который необходимо использовать, чтобы сделать отечественный бизнес более конкурентоспособным.
Объектом исследования является ООО «Бином».
Предметом исследования являются организационный потенциал и управление изменениями в ООО «Бином».
Основной целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по организационному развитию и внедрению предложенных изменений в ООО «Бином».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть понятия и составляющие организационного развития и управления изменениями;
- рассмотреть подходы к организационному развитию;
- охарактеризовать деятельность и провести анализ основных показателей ООО «Бином»;
- разработать рекомендации по внедрению предложенных изменений.
Методической базой исследования послужили такие общенаучные методы, как: обобщение, анализ, синтез, аналогии, исторический и графический методы, социологический опрос, метод исключения, сопоставление, среди предметно-конкретных методов использовался метод оценки организационного потенциала (SPACE), STEP-анализ.
Теоретическая и информационная база исследования - труды авторов по вопросам организационного развития, управления изменениями, учебники и учебно-методические пособия по маркетингу, ме-неджменту и экономике; материалы научно-практических кон-фе-ренций; научные публикации в периодических изданиях; Интернет-ресурсы.
Практическая значимость работы состоит в разработке рекомендаций и предложений, направленных на совершенствование систем управления и внедрения инноваций в ООО «Бином».
По теме ВКР опубликована статья на тему «Организационное развитие предприятия в условиях цифровой трансформации» в сборнике научных трудов: «Цифровые трансформации в развитии экономики и общества» (Липецк, 22 апреля 2021 г).
1. Теоретические основы управления организационным развитием и изменениями
1.1 Понятие организационного развития и изменений в теории менеджмента
организационный подсистема развитие
Изменения в организации неотъемлемая часть развития, как правило они происходят в результате ответной реакции на изменяющиеся условия внешней среды. Для эффективного ведения деятельности организации должны обладать достаточной гибкостью и адаптивностью, для того чтобы приспосабливаться к тем условиям, в которых они существуют или иметь возможность изменить сами условия. Согласно И. Адзизесу Управление изменениями позволяет продлить благоприятные для организации стадии жизненного цикла. От управления изменениями зависит скорость и успешность преодоления кризисов в организации. Таким образом, грамотное управление изменениями является необходимым, для обеспечения существования и развития организации.
Так, производственная система считается гибкой, если она обеспечивает переход на выпуск изделий произвольной номенклатуры в установленных пределах значений их характеристик без значительных затрат времени, труда и материальных ресурсов. В таком понимании гибкость выступает как способность системы к расширению номенклатуры производимой продукции и потому определяется, прежде всего, возможностью быстрой переналадки оборудования и изменения технологического оснащения производства.
Отметим, что данная точка зрения отражает адаптируемость с технической стороны. Управление имениями намного более широкое понятие, которое включает в себя методологические, структурные, психологичес-кие, финансовые и многие другие аспекты.
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури характеризует управление как процесс, содержащий последовательные функции планирования, организации, мотивации и контроля изменений, которые объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы. Понятие «организационные изменения» появилось во второй половине ХХ века.
Сложность в определении понятия организационных изменений связана со становлением молодой науки - управление организационными изменениями.
Как мы знаем велось множество споров, были представлены различные взгляды и подходы в таких дисциплинах как управление, маркетинг и в других относительно новых науках. Определение и утверждение общепринятых понятий позволяет им перейти на новую ступень развития. В связи с тем, что организации изменяются постоянно, управление продолжает развиваться, а, следовательно, меняться, определение основных понятий в управлении организационными изменениями, достаточно сложная задача.
Существует множество трактовок понятия «изменений». Наиболее важным для прикладных исследований, является разделение определений на те, где под организационными изменениями понимается содержание, и те, где понимается процесс.
Также существуют определения, включающие в себя обе данных характеристики. Г.В. Широкова отмечает, что анализ содержания изменений будет полноценным лишь тогда, когда позволяет выяснить, какие характеристики организации изменились за данный период.
Анализ процесса изменений - позволит определить способ проведения изменений.
Специалисты в области менеджмента трудовых ресурсов, Д. В. Ньюстром, К. Девис, предлагают следующее определение: «Организационное развитие -- систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом, организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований». Продолжая мысль авторов, можно заключить, что рассматривать организационное развитие необходимо используя системный подход. Однако, В. В. Верк в своём определении, делает акцент на процессе как главной сущности организационного развития: «Организационное развитие - процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении». Обобщая данные точки зрения, можем сделать вывод о том, что организационное развитие, является процессом, который включает в себя систематическое применение, положений поведенческой науки, для достижения плановых результатов организации.
Главной целью организационного развития, является получение положительных изменений в компании, по средствам использования опыта бизнеса и методов управления, выражающихся в улучшении финансовых показателей, эффективности работы внутренней системы управления, индивидуальное развитие сотрудников.
Советский и российский экономист, Б. З. Мильнер, формулирует задачи, поставленные для достижения данной цели:
1. Разработка миссии и видения. Это предположение и стремление к определённому состоянию компании в будущем с учётом меняющихся
внешних факторов.
2. Формирование стратегии организации. Именно стратегия формирует ту область деятельности, в которой определяются цели, методы и система долгосрочных мероприятий для их достижения.
3. Формулирование ценностей организации. Они, являются той основой корпоративной культуры, что разделяют сотрудники организации.
4. Формирование моделей поведения во внешней среде организации. Если ценности организации включают в себя и принятые модели поведения в организации, то зачастую взаимодействие организации с внешней средой требуется дополнительное регулирование.
5. Повышение эффективности системы управления. В современных условиях цифровой трансформации, информационные технологии широко используются для решения данной задачи.
6. Развитие системы коммуникаций в организации. Использование более эффективных средств для её осуществления и изменение самой структуры коммуникаций.
7. Оптимизация организационной структуры. Представляет собой, комплекс подразделений компании и их взаимодействие, в рамках чего происходит распределение задач и обязанностей, по которым определяются полномочия руководителей и должностных лиц Репина Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Акаде-мцентр, 2019. С. 98..
8. Использование новых моделей стимулирования и мотивации сотрудников.
9. Формирование эффективного рабочего коллектива. Многие из методов, которые используются ведущими зарубежными компаниями, всё ещё являются новинками в отечественной практике Зензера С. А. Проблемы организации, мотивации и нормирования труда на российских предприятиях // Молодой ученый. 2017. №10. С. 670..
Главные принципы развития:
1) Качественные переход из одного состояния в другое;
2) постоянство изменений, для продолжения развития;
3) сохранение влияния предыдущего результата на последующий;
4) преодоление стадий роста и падения, называемые кризисами;
5) различные элементы системы развиваются неравномерно;
6) увеличение разнообразия в процессе развития.
В современной практике под развитием понимают мероприятия в области менеджмента, направленные на достижение, поставленных руководством, целей организации.
Под развитие, в данном случае, подразумевается:
1. Возрастающая сложность системы, как правило рост числа элементов и связей между ними.
2. Ускорение адаптационных процессов организации.
3. Рост масштабов деятельности.
4. Качественное изменение системы.
Существует размытие понятий организационных изменений и организационного развития. Многие авторы рассматривают их как синонимы. Ю. Ганус, отечественный эксперт по организационному развитию, утверждает, что что «не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением» Ганус Ю. Не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением // Управление продажами. 2001. № 3. С. 3.. Исходя из мнения автора можно сделать вывод о том, что развитие - это качественное изменение. Следовательно, развитие не может происходить без изменений, но изменения могу протекать, не оказывая качественного влияния на состояние объекта.
Изменения, протекающие в организации, затрагивают все основные элементы, включая: организационную структуру, персонал, продукт, систему контроля качества и многое другое.
Организационные изменения принято разделять по:
1. Структуре. Она включает: собственность, деловую активность, систему правовых отношений, организацию финансовой деятельности.
2. Деятельности. Доля рынка, продукция и услуги, поставщики и потребители.
3. Технологи. Материальное обеспечение, уровень внедрения новых технологических процессов, использование новых технологий, современное программное обеспечение.
4. Системе управления. Организационная структура, методы принятия управленческих решений, организация труда, информационная система.
5. Корпоративной культуре. Миссия, ценности, отношения в коллективе, стиль управления.
6. Персоналу. Компетентность сотрудников, эффективность трудовых ресурсов, уровень и методы мотивации.
7. Эффективности деятельности. Экономические, социальные, количественные и качественные показатели, использующиеся для оценки организации как со стороны, так и самой организацией в целях контроля достижения поставленных целей.
8. Имиджу организации. Привлекательность для потребителей, поставщиков и других стейкхолдеров, а также уровень развития и узнаваемости бренда организации.
Таким образом, необходимость в осознании актуальных проблем в развитии организаций, в современном менеджменте, ставит во главу угла способность компании к адаптации в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде. От этого во многом зависит не только эффективность ведения деятельности, но и выживание компании. Проведение эпизодических мероприятий по организационному развитию, является ошибкой в управлении. В современном мире, целенаправленная, постоянная работа, которая преследует реализацию стратегических целей, позволит получить весомый результат. Именно стратегически обоснованные цели помогают достигать высоких результатов на рынке в долгосрочной перспективе.
1.2 Подходы к управлению организационным развитием, основные этапы становления компании
Рассуждая об организационном развитии, следует отметить, что объектом, в данном случае выступает сама организация. Именно по отношению к ней, как целостной системе, руководство предпринимает те или иные решения. Предмет включает в себя: эффективность деятельности, производительность, результативность.
Существует несколько подходов к развитию организации. Можно выделить три основных.
К первому относятся подходы, которые рассматривают организацию с социальной стороны. Их часто называют гуманитарные. К ним причисляют: формы организации коллективной деятельности, эволюционные походы, проведение коучингов и деловых игр. Ключевым элементом, является человек в социуме и определение его места и роли. Одно из самых слабых мест данного подхода, является то, что его эффективность и методика напрямую зависит от опыта конкретного эксперта. В качестве методологической базы используются социология и психология. Самохвалова А. Г. утверждает в своей работе «Деловое общение. Секреты эффективных коммуникаций», что развитие организации осуществляется за счет самоопределения людей и выстраивания эффективных коммуникаций между ними.
Поскольку любая организация, является сложной системой, неудивительно, что при современном уровне развития технологий, возникли инженерные подходы к организационному развитию.
Системный анализ, систематика, теория систем, стали той базой, на которую опирается данный подход.
Методологическая база -- теория систем, системотехника, системный анализ, кибернетика. С помощью развития технологий и структуры, для оптимизации информационных связей, инженерные подходы позволяют добиться значительных результатов в прикладной деятельности. Особенно это заметно в совокупности с развитием цифровых технологий. Бурко Р. А., Соколкова В. Д. выделили общую специфическую черту этих подходов, по их словам, родственность формализации, регламентации деятельности до определенной степени.
Одними из самых известных подходов, являются:
1. Системный анализ. В основном использует методы, основанные на ЭВМ, ориентированных на изучение сложных систем.
2. Реинжиниринг бизнес-процессов. Является перепроектированием, хозяйственной и экономической деятельности организации с целью получения максимального результата.
3. Всеобщее управление качеством. Метод, получивший широкое распространение, зародился в Японии, подразумевает непрерывное совершенствование качества, во всех сферах деятельности организации.
4. Научная организация труда. Один самых зрелых комплексов, организационно-технических, экономических и психологических мероприятий, направленных на достижение, максимально эффективного использования трудовых, материальных и других ресурсов, с использованием передовых достижений науки.
5. Технология структурного анализа и проектирования. Методология структурного анализа и проектирования, интегрирующая процесс моделирования, управление конфигурацией проекта, использование дополнительных языковых средств и руководство проектом со своим графическим языком.
Согласно данному подходу, цель организационного развития заключается в адаптации предприятия, к внешним условиям по средствам внутренних изменений. Для достижения этой цели, первые исследования стремились повысить качество управления по средствам обучения руководящего персонала.
Результатом исследование стало заключение о том, что разработка стратегий организационного развития невозможна без, учёта влияния внешней среды и тех внутриорганизационных изменений что она вызывает.
Реализовать поставленную цель можно упорядочив используемые методы в единую систему. Основными направлениями деятельности являются:
1) совершенствование стратегического управления;
2) повышение эффективности механизмов принятия решений;
3) устранение и предотвращение конфликтов между звеньями управления и подразделениями организации;
4) развитие организационной структуры организации;
5) развитие человеческого капитала организации;
6) совершенствование процесса коммуникации в организации;
7) модернизация системы стимулирования персонала;
8) развитие системы мотивации в целом.
Эмпирические подходы или подходы, основанные на использовании опыта работы в определённой сфере или в решении определённых функциональных задач. Наиболее активно используются в системе образования по стандарту MBA (Master of Business Administration) и бенчмаркинге.
Данные методы используют накопленные опыт в принятии управленческих решений, используются типовые схемы и способы организации, которые уже доказали свою эффективность в прошлом.
Управление организационным развитием, на практике сталкивается с мужеством сложностей и рисков. Существует три основных подхода:
1. Самостоятельное управление организационным развитием, осуществляемое руководителем. Часто данный подход используется небольшими предприятиями, которые не могут позволить себе использование иного подхода. Также многое зависит и от личности руководителя, который может не допускать к управлению как сотрудников, так и сторонних консультантов. На практике, зачастую организационное развитие на выделяется в отдельный вид деятельности руководителя, а реализуется в совокупности с разработкой стратегии организации.
2. Создание отдельного подразделения, курирующее организационное развитие. Наиболее распространённый подход, эффективность которого во многом зависит от компетентности членов этого подразделения, их профессионального опыта и общего видения реализуемой стратегии.
3. Привлечение сторонних консультантов, для решения вопросов организационного развития. В отечественной практике данный подход не пользуется значительной популярностью.
Рассмотрим основные риски каждого из предложенных подходов. Основные риски, связанные с индивидуальным управление руководителя:
1. Искаженный взгляд на текущее положение дел в организации.
2. Отсутствие готовности к серьёзным изменениям.
3. Некачественно проведение анализа существующих проблем в организации.
4. Неверная интерпретация информации, полученной по обратной связи.
5. Ошибки в делегировании полномочий или отказ от делегирования вовсе.
6. Проведение разовых мер, вместо создания системы мероприятия по решению задач системного развития.
Риски, связанные с формированием отдельного подразделения внутри организации, занимающегося организационным развитием:
1. Недостаток полномочий для реализации плана по организационному развитию.
2. Недостаток доступных мер по внедрению изменений.
3. Концентрации на второстепенных проблемах.
4. Затрат ресурсов организации на устранение несуществующих проблем или решение задач, не имеющих объективных причин.
5. Высокого уровня делегирования полномочий.
6. Уклонения от решения возникшей проблемы, в пользу осуществления намеченного плана.
Риски, связанные с привлечением внешнего консультанта:
7. Недостаточной осведомлённости о специфики работы организации.
8. Риск возникновения серьёзных негативных последствий, при резком изменении курса развития.
9. Отсутствия приверженности организации, а как следствие меньшего уровня заинтересованности в результате.
10. Риск ориентации на проблемы, которые были выявлены в первую очередь, вместо концентрации на поиск их причин.
11. Отсутствие возможности, корректировки работы внешнего консультанта.
12. Привлечения консультанта с недостаточным опытом и уровнем компетенций, что может разрушить существующую модель бизнеса.
Стоит отметить, что многие из перечисленных рисков, во всех трёх случаях, могут быть сняты при профессиональном руководителе, который имеет богатый опыт в области управление организационным развитием.
В случае найма профессиональных сотрудников в отдел организационного развития и наделение его оптимальным уровнем полномочий. Как показывает практика ведущих компаний, данный подход доказал свою эффективность на протяжении длительного периода времени.
Привлечение консультантов, также будет крайне эффективным методом, так как крупные компании данной отрасли проводят значительное количество исследований и уже предлагают своим клиентам, огромный перечень услуг, позволяющий нивелировать все недостатки данного способа.
Каждый из трёх методов является эффективным, при значительном вложении ресурсов в его использование, тот метод что будет предпочтительней, организации должны определять самостоятельно. Зависеть данный выбор будет от их ресурсов, положения на рынке, а также внутренней среды.
Модели жизненных циклов одни из самых действенных и часто используемых в практике управления и консультирования организаций. Они способны дать руководителям возможность подготовиться к возникновению критических ситуаций, дать направление работая в котором у организации больше вероятность получения высоких результатов. Имея системное представление, благодаря использованию моделей, можно лучше понять, что происходит внутри организации, определив, что является закономерным, а какие проблемы требуют повышенного внимания.
В 1972 году Ларри Грейнер, предложил модель, описывающую этапы жизненного пути организации. Для создания своей модели он, предположил, что для определения уровня развития достаточно выделить пять главных факторов:
1) размер организации;
2) возраст организации;
3) этапы эволюции;
4) этапы революции;
5) темпы развития отрасли.
В своей модели, Грейнер выделяет пять этапов жизненного цикла, называя их «стадиями роста». Данные этапы имеют кумулятивный эффект, другими словами, каждая последующая стадия, является результатом предыдущей и причиной возникновения последующей.
Стоит отметить, что отличие этапа эволюции от этапа революции заключается в том, что в первом случае продолжение роста осуществляется благодаря доминирующему стилю управления. Во втором случае рост будет возможным, после того как решится доминирующая проблема управления этого этапа.
Стадия 1. Кризис лидерства. В начале своей деятельности организация растёт благодаря тем новым и креативным идеям, которые она стремиться реализовать. По мере роста организации, возможность прямого контроля руководителя во всех сферах ослабевает. Появляется необходимость в грамотном управлении и делегировании полномочий.
Стадия 2. Кризис автономии. После того как менеджеры выстраивают организационную структуру, определяет зоны ответственности. Постепенно в организации появляются первые признаки профессионального общения, появляются инструменты для поощрения и наказания, а также система контроля. Как правило формируется жёсткая функциональная структура, у которой есть значительный недостаток, а именно недостаточная информированность и отсутствие полномочий, для оперативного решения возникающих задач нижнего уровня.
Стадия 3. Кризис контроля. На данном этапе большой полнотой полномочий, наделяется управляющие высших ровней, руководители отдельных подразделений или направлений. Появляются нестандартные методы мотивации, например, участие в прибыли компании, бонусы. Постепенно теряется контроль над разрастающейся организацией. Руководители подразделений, в основном срамятся к достижению ключевых показателей, даже, если это идёт в разрез с общими целями организации.
Стадия 4. Кризис «запретов». Возникает проблема лишком сложной системы. Штаб организации, где происходить распределение ресурсов и разработка планов, а также осуществляется контроль за их исполнением, значительно увеличивается. Организация уже не может эффективно осуществлять контроль за планированием и распределением ресурсов. Она неспособна, также быстро реагировать на изменения внешней среды, что приводит к снижению общей эффективности деятельности.
Стадия 5. Кризис новой стадии. Выход из кризиса на данной стадии во многом зависит от осознания и определения наличия проблемы самой организацией. После чего последуют первые шаги в сторону создания более гибкой системы. Необходимость, в сокращение управляющего штата и снижение уровня контроля, становится очевидной. Вводятся поощрения для новых идей.
Пятая стадия, является заключительной, но как утверждает сам автор модели, следующий этап возможен. Так же, Грейнер выдвинул предположение о том, что последующий кризис будет связан с «выгоранием» сотрудников, так как всё увеличивающаяся интенсивность работы пагубно влияют на психологическое состояние.
Ицхак Адизес - один из мировых экспертов в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений "мягким путем". Его модель «жизненного цикла организации» позволяет определить, главные процессы, основные направления для развития, угрозы и даже отношения коллективе организации. Можно заключить, что, как и любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с российскими организациями важны обе. Первая способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории. Вторая заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые.
И в отечественном менеджменте, была разработана модели, рассматривающая жизненный цикл организации с социологическо-культурной точки зрения. Е. Емельянов и С. Поварцына, исследователи и консультанты, выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определённая система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой.
Этап 1. «Тусовка». Дружеские, неформальные отношения, преобладают в коллективе. Существует идеологическое равноправие, главенство идей. Отсутствует профессиональное управление.
Этап 2. «Механизация». Происходит формализация отношений и процессов. Создаются правила внутреннего распорядка, должностные инструкции. Приоритет стандартизация. Распределяются зоны ответственности, а любые нововведения встречают сопротивление.
Этап 3. «Внутреннее предпринимательство». Достижение поставленных целей, является главным приоритетом деятельности. Предпринимательские инициативы сотрудников внутри организации, регулируются согласно разработанной стратегии. Ценности: профессионализм, эффективность деятельности.
Этап 4. «Управление качеством». Вся деятельность организации ориентирована на конечный результат, для удовлетворения потребностей клиента. Целью такого подхода - расширение рынка, с помощью создания собственного стандарта качества. Как правило, достигается это с помощью внедрения идеологии «внутренний клиент», когда результат работы одного подразделения становиться сырьём для другого.
Во всех приведённых моделях, авторы соглашаются с тем, что каждый этап можно разделить на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад.
Таким образом, важно отметить значение подхода и изначальной теоретической концепции. От этого будет зависеть то, как мы будем относиться к управлению организацией. Описанные подходы, являются наиболее распространёнными и часто используемыми. Модели организационного развития, позволяют получить системное представление об организационных проблемах, отношениях и процессах внутри организации.
1.3 Модели управления изменениями в организации
Конкуренция в современном мире нарастает с каждым годом. Скорость изменения внешней среды и конъюнктуры рынка, вынуждает компании искать возможности для быстрой адаптации. Для более устойчивого развития компании необходимо изменяться. На сегодняшний день существует большое количество моделей, которые позволяют повысить вероятность успешного внедрения таких изменений, многие из них были сформулированы ещё в начале 1990-х годов. Авторами наиболее известных моделей являются: К. Левин, Дж. П. Коттер, Дж Дак, И. Ансоффа, Ф. Гуияр и Дж. Келли, М. Бир и Н. Нориа, С. Н. Герман, Д. Хайят.
Одной из первых моделей, является трёхэтапная модель Курта Левина. В ней описываются три этапа реализации изменений:
«Размораживание». На первом этапе происходит, осознание текущего положения дел и определение желаемых результатов.
«Движение». На втором этапе реализуется непосредственный переход к желаемому состоянию. Проводиться основная работа по достижению целей.
«Замораживание». На заключительном этапе, организация пытается сохранить достигнутый результат или состояние.
Отметим, что данная модель не позволяет, детализировано рассмотреть весь процесс изменений, но стоит понимать, что именно она, является той основой, которая во многом определила траекторию развития для создания моделей в будущем.
Следует отметить, что внедрение практически любых изменений, как правило встречает сопротивление. И для грамотного внедрения необходимо уметь управлять изменениями в целом. Исследуя модель Джона Коттера, обратим внимание на этапы, представленные на рисунке 1, следуя которым внедрение изменений можно произвести с большим успехом.
Рисунок 1. Восьмиступенчатая модель внедрения изменений Джона Коттера
Первые три шага в данной модели не предполагают активных действий. Они создают верный климат для изменений. Шаги с четвёртого по шестой являются активной фазой внедрения и оптимизации. Седьмая и восьмая ступень необходимы для завершения, анализа результатов и закрепления новых методов работы сотрудников.
На рисунке 1 представлены этапы внедрения изменений по Джону Кортеру:
1. Понимание необходимости изменений. Один из самых важных этапов на котором сотрудники осознают неотвратимость изменений. Важно создать условия для открытого, честного диалога с сотрудниками, который убедит их в срочном принятии мер.
2. Формирование коалиции, поддерживающей изменения. Создание проектной команды одно из важнейших решений. Собирать группу важно с учётом тех областей, в которых заняты люди, это поможет получить многосторонний взгляд на проблемы. Это также позволит привлечь других сотрудников и изменить их позицию на более лояльную.
3. Формирование видения изменения. Позволяет сделать цели более конкретными, повысит согласованность в действиях сотрудников и создаст поддержку для реализации общего видения
4. Организация взаимодействия заинтересованных сторон. Новое видение должно быть принято абсолютным большинством сотрудников.
5. Устранение препятствий для выполнения изменения. Выявить тех, кто сопротивляется изменениям. Необходимо определить препятствия, которые могут помешать изменениям, по возможности устранить их.
6. Выполнение изменения путём быстрых побед. Чтобы у сотрудников сложилось чёткое видение и понимание того, что происходит, требуется составить краткосрочные цели.
7. Завершение выполнения изменения. После получения первых результатов, нужно не останавливаться и продолжать проведение изменений. Лучшее влияние окажет увязка ценностей и корпоративной культуры с нововведениями. Это поможет найти пути совершенствования в долгосрочной перспективе.
8. Закрепление изменения. Изменения будут завершены, когда они станут частью организации. Проведение регулярных оценок и обсуждений поспособствуют этому.
Таким образом, модели управления изменениями помогают организациям подготовиться к предстоящим изменениям. Гибкость и адаптивность, являются основами устойчивости предприятия в современных условиях. Модели не просто позволяют более эффективно внедрять изменения, они могут сделать всю систему более гибкой. Большой плюс использования данных моделей заключается в том, что они применимы как на уровне всей организации, так и для проведения отдельных нововведений в конкретном отделе.
2. Анализ деятельности ООО «Бином» и рекомендации по управлению организационными изменениями
2.1 Характеристика деятельности, этапы развития и основные финансово-экономические показатели ООО «Бином»
Объектом нашего исследования выступает компания «Бином», действующая на региональном рынке домофонных услуг и комплексных систем безопасности. Для понимания важности управления процессами изменений в организации, обратимся к истории создания ООО «Бином».
В 1997 году был образовано муниципальное унитарное предприятие по ремонту и содержанию телевизионных антенн. Имущество образованного юридического лица было выделено из имущества местного органа самоуправления. Управление осуществляется единолично. Директора на эту должность назначает собственник или имеющий на это соответствующие полномочия специальный орган. Имущество переходит к образованному юридическому лицу на праве хозяйственного ведения или оперативного управления и разделить данное имущество нельзя.
В 2011 году муниципальное унитарное предприятие, согласно плану приватизации, преобразовалось в открытое акционерное общество Бином-ТВ с единственным акционером в лице администрации, которая владела 100% акций предприятия. Такие изменения произошли по всей стране благодаря сильному внешнему фактору, который большинство компаний не могли игнорировать. Хочу отметить, что тут не идёт речь об эффективности принятых решений. И те компании, которые смогли, измениться, приспособиться к новым условиям ведения деятельность, до сих пор остаются на рынке. Но источником данного изменения, не была внутренняя среда организации, его источником был план.
Ярким примером, внедрение изменений стало образование ООО «Бином», путём выделения части имущества из ОАО «Бином-ТВ». Внутренние факторы, такие как:
Стремление к созданию новых направлений деятельности: охранная пожарная сигнализация, домофонизация и оказание иных услуг в области слаботочных систем.
Особенности выделения позволяют, обособить активы бизнеса, посредством передачи их другому субъекту. Важно будет отметить, что такое обособление позволяет отделить и налоговые последствия.
Стремление к самостоятельной деятельности, в следствии появления значительной конкуренции на рынке.
Стремление к гибкости в целом. И в выборе системы налогообложения. Появляются возможности уплачивать налог по пониженной ставке.
В период с 2016 по 2019 год. Существовали обе организации. Но уже в ноябре 2019 года, городская администрация приняла решение о продаже ОАО «Бином-ТВ», государственной телекоммуникационной компании ПАО «Ростелеком».
В данной ситуации стоит отметить, что благодаря принятым решениям, ООО «Бином», смогла сохранить независимость. И продолжает успешно функционировать на рынке.
Общество с ограниченной ответственностью «Бином» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и зарегистрировано 29 июля 2016 года. Основной вид деятельности -- «Монтаж промышленных машин и оборудования». Общество является коммерческой организацией и преследует в качестве основной цели деятельности извлечение прибыли. ООО «Бином» в соответствии с Уставом, оказывает широкий спектр услуг населению и предприятиям г. Липецка и Липецкой области в области Комплексные системы обеспечения безопасности жизнедеятельности. Системы типа КСОБ (комплексная система обеспечения безопасности) предполагают технические, организационные меры, обеспечивающие безопасность по разным направлениям на объектах и сооружениях - здания, заводы и склады, общественные, офисные и коммерческие помещения, окружающая территория и вообще то, что часто называют инфраструктурой.
Особо высокие требования выдвигаются для систем безопасности там, где много людей - учебные заведения, спортивные площадки и стадионы, органы власти, торгово-развлекательные центры, иные объекты массового скопления людей.
Основная работа ведётся по трём направлениям:
1. Обеспечение безопасности жизни и здоровья.
2. Защита сохранности имущества, находящегося на территории объекта.
3. Обеспечение пожарной безопасности.
КСОБ для решения этих и подобных задач реализуется на единой программно-технической платформе, которая включает в себя такие основные составляющие, как система видеонаблюдения; система контроля и управления доступом (СКУД), включая систему пропусков и учета рабочего времени персонала; системы пожарной и охранной безопасности, включая подсистемы сигнализации и оповещения, разноплановые датчики проникновения, модули пожаротушения, аварийного освещения и др.
Созданием КСОБ на объекте занимаются специализированные организации, имеющие соответствующие лицензии, как рассматриваемая нами фирма «Бином». Она, располагая грамотными специалиста в данной области, с помощью создания единой слаботочной сети, объединяющего специальное оборудование (датчики, контроллеры, камеры наблюдения, программно-вычислительные ресурсы и серверы и др.) создают то, что и можно будет назвать системой комплексной безопасности.
Впрочем, только технической базы бывает недостаточно, нужны еще меры по подготовке персонала, создания организационно-документального
обеспечения (политики безопасности, процедуры и режимы работы персонала и т.п.).
Ещё одним из направлений деятельности, является обслуживание установленных систем, поддержка их в рабочем состоянии, обновление используемого ПО (программное обеспечение). Что в перспективе может стать стабильным источником дохода организации, даже при отсутствие больших заказов. Потому квалифицированная работа лицензированной компании заключается не только в проектировании и монтаже технических устройств. Нужна еще подготовка кадров и организационная помощь во внедрении всей системы в действие. Контроль и работы согласно установленным нормам соответствующих служб и надзорных государственных органов.
Сюда входят, например, такие нетехнические работы, как издание соответствующих приказов по безопасности, регламентов и журналов (включая обучение сотрудников), организация периодического контроля и профилактических работ, измерения и контрольные мероприятия.
Реализаций проекта по внедрению, установке, подключению и обслуживанию КСОБ, необходимо заниматься компании, которая обладает как материально технической базой, так и высококвалифицированными кадрами. Соответствие этим требованиям является необходимой составляющей работоспособности всей КСОБ, что и должна обеспечить квалифицированная компания, предлагающая подобные услуги на рынке безопасности.
В качестве дополнительных видов деятельности организация указала 38 кодов ОКВЭД, в том числе «Обработка металлов и нанесение покрытий на металлы» и «Производство прочих отделочных и завершающих работ». С момента регистрации 29 июля 2016 года юридическое лицо получило 1 лицензию, действующую и на сегодняшний день. Последняя лицензия была получена ООО «Бином» 17 июля 2019 года и распространяется на «Деятельность по монтажу, техническому обслуживанию и ремонту средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений».
Предприятие зарекомендовало себя как надежный партнер в работе с частными лицами и со строительными и другими организациями в области установки комплекса слаботочных работ по монтажу и разработке проектов в области:
1) систем приема эфирного и кабельного телевидения;
2) систем домофонизации;
3) систем телефонизации, радиофикации, диспетчеризации лифтов;
4) наружных сетей радио и связи.
В 2014 году на территории Липецкой области в рамках реализации федеральной целевой программы «Снижение рисков и смягчение последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера в Российской Федерации до 2015 года» в г. Липецке в микрорайоне «Университетский» начала работу комплексная система обеспечения безопасности жизнедеятельности населения (далее - Комплексная система). С 2016 года одним из крупнейших поставщиков необходимого оборудования стала компания ООО «Бином».
Комплексная система, в создании которой участвует «Бином» представляет собой сопряженную с региональной автоматизированной системой централизованного оповещения населения Липецкой области систему, которая позволяет не только проводить оповещение населения посредством доведения сигнала «Внимание всем» и передачи речевых сообщений. Данная система имеет возможность информирования и оповещения населения посредством домофонов, установленных в подъездах (при входе и выходе из подъезда) и в квартирах жителей (одновременно во всех квартирах оповещаемого подъезда без необходимости снятия трубки домофона).
А также позволяет организовать оповещение и информирование посредством громкоговорящей связи в лифтовых кабинах. Посредством домофонов Комплексная система позволяет осуществить вызов экстренных оперативных служб по единому номеру «112». При этом при вызове с клавиатуры домофона в подъезде, при наличии технической возможности, диспетчер осуществляет визуальный контроль вызывающего.
Подсистема визуального контроля кроме видеокамер, установленных в домофонах, состоит также из сети камер видеонаблюдения, расположенных в микрорайоне, с покрытием всей его территории.
В рамках Комплексной системы реализовано создание удаленных точек доступа к камерам для дежурных для служб жизнеобеспечения и силовых структур. Видеоинформация доступна круглосуточно в режиме реального времени. При соответствующей регистрации доступ к камерам могут получить жители микрорайона. Также осуществляется запись и хранение видеоинформации.
По примеру микрорайона «Университетский» все новостройки и дома в городе Липецке, в которых проводится капитальный ремонт, будут охвачены системой оповещения и информирования населения, с покрытием системой РАСЦО, созданием видеополя и выводом информации в МЧС, МВД и ФСБ России. В связи с этим, компания планирует расширение своей деятельности в сфере обеспечения Комплексной системы.
Программы развития КСОБЖ, цифрового ТВ и домофонизации охватили не только г. Липецк, но и такие города области, как Грязи и Лебедянь, Усмань, Задонск, Елец, где ООО «Бином» успешно развивает свою деятельность.
Численность сотрудников предприятия постепенно увеличивается. Средний возраст работающих на предприятии 40 лет, большинство - это специалисты с высшим и средне-специальным образованием.
Основная стратегическая цель ООО «Бином» заключается в сохранении за собой роли ключевого поставщика медиа услуг, а также услуг по изготовлению, монтажу и обслуживанию металлоконструкций с системой домофонизации и обеспечения пожарной безопасности доступных широкому кругу потребителей с различным достатком:
1. Завоевание и удержание лидирующих позиций при оказании конкурентоспособных и доступных услуг в области слаботочных систем.
2. Стремление к совершенствованию и развитию рынка услуг для удовлетворения потребностей абонентов;
3. Формирование благоприятной финансовой среды, обеспечивающей всестороннее развитие предприятия.
Анализ основных показателей деятельности предприятия показывает устойчивые тенденции к укреплению экономического положения, росту выручки и прибыли компании. Рост объема производимой продукции и выручки от реализации показывает устойчивую динамику к развитию производственной и торговой деятельности.
Для того чтобы предложить грамотные методы по выявлению и внедрению необходимых изменений важно охарактеризовать общее финансовое состояние компании. А также условия внешней среды, в которых действует организация сейчас и учесть прогноз на дальнейшее её изменение. Также следует отметить тот факт, что ООО «Бином», продолжает самостоятельную деятельность на рынке домофонов и других слаботочных систем.
По представленным данным в таблице 1, видно, что на предприятии наблюдается рост выручки от реализации. В 2020 году она составила 297233 тысяч рублей, что на 3, 9 % больше, чем в 2019 году. В результате увеличения выручки от реализации произошло повышение производительности труда. Себестоимость продукции увеличилась на 5218 тысяч рублей. Это связано с ростом цен на сырье, транспортировку, ростом заработных плат. Также наблюдается увеличение прибыли от продаж услуг, в 2020 году она составила 40142, однако в 2019 году данный показатель был значительно ниже этого на 13, 3 %. Это связано с увеличением коммерческих расходов. Чистая прибыль также увеличилась с 23966 тысяч рублей до 30456 тысяч рублей. Этот показатель говорит о положительной динамике роста доходов от продаж.
Таблица 1. Динамика основных финансовых показателей. ООО «Бином» за 2019 - 2020 год
|
Показатель |
2019 |
2020 |
Изменение, тыс. руб. |
Темп роста, %. |
|
|
Объем оказанных услуг, тыс. руб. |
159518 |
173583 |
14065 |
108,8 |
|
|
Выручка от реализации , тыс.руб. |
285961 |
297233 |
11272 |
103,9 |
|
|
Себестоимость, тыс.руб. |
235026 |
240244 |
5218 |
102,2 |
|
|
Прибыль от продаж, тыс.руб. |
35419 |
40142 |
4723 |
113,3 |
|
|
Чистая прибыль, тыс.руб. |
23966 |
30456 |
6490 |
137,3 |
|
|
Собственный капитал тыс. руб. |
125538 |
129022 |
3484 |
102,8 |
|
|
Среднесписочная численность персонала |
46 |
53 |
7 |
15,2 |
Рентабельности продаж по чистой прибыли увеличился с 8,38 % в 2019 году до 10,25 % в 2020 году. На увеличение этого показателя в 2020 году могло повлиять увеличение себестоимости реализованной продукции, но в незначительной степени, поскольку выручка от реализации продукции также увеличилась. Численность работающих на предприятии повысилась на 15, 2 %, что является следствием расширения штата организации и расширением компании. Это обусловлено тем, что с 2019 года организация вышла на другие региональные рынки.
Если учесть тот факт, что данные, финансовые результаты предприятие достигло в условиях ограничений, вызванных пандемией, можно говорить о том, что продукт и услуги организации продолжат приобретать даже в сложных периодах на рынке. Что дополнительно увеличивает устойчивость организации. Формирование прибыли от всей финансово-хозяйственной деятельности представлено в таблице А.1.
Анализируя таблицу, можно сделать следующий вывод: произошло увеличение валовой прибыли, в 2020 году на 11, 9 %. На это положительное влияние оказал рост объема производства продукции и выручки от реализации. Также наблюдается увеличение прибыли от продаж услуг, в 2020 году она составила 40142, однако в 2019 году данный показатель был значительно ниже этого на 13, 3 %. Это связано с увеличением коммерческих расходов. Прибыль до налогообложения в 2020 году увеличилась по сравнению с 2019 годом на 1838 рублей.
Данные таблицы А.2, свидетельствуют о том, что показатель рентабельности продаж по чистой прибыли увеличился до 10,25 % в 2020 году. На формирование этого показателя повлияли: увеличение себестоимости реализованной продукции и рост выручки от реализации. Чем выше рентабельность продаж, тем эффективнее и прибыльнее является предприятие. Если в 2019 году на каждый израсходованный рубль на производство и оказание услуг ООО «Бином» получало 8,38 % прибыли, то в 2020 году уже 10,25 %. Рентабельность собственного капитала возрастает с 19,09 % в 2018 году до 23,6 % в 2020 году. Данный показатель отражает эффективность капитала, инвестированного в организацию за счет собственных источников финансирования. Наблюдается положительная динамика показателей рентабельности продукции, которая увеличилась в 2020 году на 2,5 %.
Таким образом, характеристика деятельности и анализ финансового состояния ООО «Бином» за 2019-2020 гг. показали, что, организация способна расширять свою деятельность и за счёт увеличения масштабов снижать общие издержки, несмотря на рост конкуренции и усложнение окружающей среды, предприятие успешно функционирует на рынке комплексной системы обеспечения безопасности жизнедеятельности и имеет устойчивую экономическую позицию.
2.2 Анализ организационного потенциала и системы управления предприятием
Для анализа потенциала развития компании и разработке мер по управлению изменениями необходима оценка организационного потенциала, которая включает, в том числе, исследование положения фирмы на рынке.
Для анализа внешней среды компании используем метод STEP - анализа, который включает политические, экономические, социальные и технологические факторы.
Основными из них являются:
1) несовершенство и нестабильность правовой базы управления ЖКХ как сектора экономики, в результате чего достаточно вольно трактуются и постоянно меняются государственные и региональные «правила игры»;
2) отсутствие достоверной информации о состоянии рынка домофонных систем, так как существующая система налогообложения вынуждает предприятия скрывать истинные объемы производства и реальные финансовые (статистические) показатели;
3) большая роль субъективного фактора в выборе заказчиком (управляющей компанией, жителями) организации по установке домофонных системе, когда определяющим является уровень личных отношений руководителей, предыдущий опыт совместной работы;
4) существующий регламент проведения конкурсов среди организаций является, в основном, формальным и носит, как правило, вторичный характер, 90% тендеров по отбору организаций проводятся с целью соблюдения обязательной формальности, когда вопрос о исполнителе решен до объявления торгов;
5) высокая степень финансовых и имиджевых рисков: при выполнении домофонных работ на объекте, с учетом штрафных санкций, предусмотренных договором, любое значительное нарушение сроков, гарантий, либо низкое качество работ, ставит предприятие сложное экономическое положение и приводит к безвозвратной потере положительного имиджа, как самой фирмой, так и ее руководством;
Подобные документы
Стратегическое управление как процесс принятия и осуществления стратегических решений. Знакомство с этапами и особенностями разработки стратегии развития предприятия оптово-розничной торговли. Анализ деятельности ООО "Первая Алкогольная компания".
дипломная работа [642,5 K], добавлен 25.04.2015Рассмотрение основных проблем развития студий звукозаписи в России. Характеристика форматов файлов для персональных компьютеров. Знакомство с этапами создания студии звукозаписи "320". Особенности разработки маркетингового и организационного плана.
курсовая работа [259,6 K], добавлен 20.06.2014Знакомство с этапами разработки стратегии развития для малого предприятия ИП Епифанова, анализ финансово-хозяйственной деятельности. Рассмотрение способов улучшения экономических показателей предприятия за счет расширения сферы торговой деятельности.
дипломная работа [974,4 K], добавлен 04.09.2015Основные понятия, экономическая сущность и виды мониторинга финансового состояния предприятия. Информационно-аналитическая система мониторинга. Краткая организационная характеристика ООО "Нео Стиль". Оценка эффективности предложенных рекомендаций.
дипломная работа [2,0 M], добавлен 23.10.2012Рассмотрение резюме проекта по внедрению новой продукции на предприятии. Описание услуг предприятия и оценка рынка сбыта. Составление производственного, организационного и финансового плана. Произведение оценки экономической эффективности проекта.
курсовая работа [722,9 K], добавлен 17.08.2014Общая характеристика Кыргызской Республики: анализ основных партнеров по экспорту, рассмотрение проблем внешней торговли. Знакомство с особенностями мер регулирования торговой политики страны. Рассмотрение тенденций развития миграционной ситуации.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 30.01.2014Теоретические основы и факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия. Характеристика деятельности ООО "ПГ "Череповец-Профиль". Разработка мер по внедрению установки плазменной резки. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
дипломная работа [218,9 K], добавлен 05.03.2015Общая характеристика ООО "АлтайСофт": знакомство с видами деятельности, рассмотрение способов управления финансовой устойчивостью. Этапы разработки направлений рационального повышения платежеспособности предприятия. Анализ метода финансовых коэффициентов.
дипломная работа [597,1 K], добавлен 15.04.2014Производственная структура предприятия как совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Знакомство с основными особенностями моделирования бизнес-процессов, рассмотрение проблем.
курсовая работа [1,7 M], добавлен 28.03.2014Знакомство с производственно-хозяйственной деятельностью ОАО "10 Управление начальника работ", особенности разработки бизнес-плана. Качество, менеджмент и инновации как основа устойчивого развития предприятия. Этапы расчета затрат на производство.
курсовая работа [428,1 K], добавлен 10.01.2014
