Организационное развитие и управление изменениями предприятия
Организация как сложная система, состоящая из множества подсистем. Рассмотрение главных задач организационного развития. Знакомство с особенностями разработки рекомендаций по организационному развитию и внедрению предложенных изменений в ООО "Бином".
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | аттестационная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.11.2021 |
| Размер файла | 1,2 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
6) необходимость дифференцированного, максимально корректного подхода к предприятиям-конкурентам, это вызвано тесной взаимосвязью компаний в рамках рынка, где ваш сегодняшний субподрядчик завтра на другом объекте выступает в качестве генерального подрядчика, и наоборот.
7) развитие новых технологий влечет за собой появление принципиально новых материалов.
8) растущая потребность повышения уровня безопасности для всех типов объектов.
Результаты STEP-анализа представлены в таблице Б.1, средние значения факторов внешней среды на рисунке Б.2.
На основе данных, представленных на рисунке Б.2 можно сделать вывод, что наиболее значимыми для деятельности компании являются экономические, технологические и социокультурные группы факторов, среди них:
- необходимость дифференцированного, максимально корректного подхода к предприятиям-конкурентам и заказчикам;
- рост деловой активности, обусловленный стабилизацией экономической ситуации и выходом из карантинных мероприятий, связанных с COVID-19;
- активно растет число желающих обеспечить безопасные условия
жизни;
- развитие отраслевых программ автоматизации контроля и безопасности, в т.ч. проект «Умный город»;
- развитие новых технологий влечет за собой появление как принципиально новых продуктов (IP-домофон).
Данные факторы оказывают положительное влияние на деятельность ООО «Бином».
В данной отрасли существуют и отрицательные факторы за счёт которых в основном и сформировалось то состояние рынка, которое мы анализируем. Дестабилизирующее влияние оказали следующие факторы:
1) несовершенство и нестабильность правовой базы управления ЖКХ как сектора экономики, в результате чего достаточно вольно трактуются и постоянно меняются государственные и региональные «правила игры»;
2) существующий регламент проведения конкурсов среди организаций является, в основном, формальным и носит, как правило, вторичный характер;
3) отсутствие как такого «свободного» рынка, где у компаний, есть стимул и мотивация к улучшению своей деятельности и своего продукта;
4) историческая высокая эластичность спроса, что не позволяет новым, дорогостоящим новинкам быстрее внедряться на рынке;
5) опосредованность конечного потребителя услуги, так как, часто в многоквартирных домах, обслуживанием домофона занимается управляющая компания.
Обобщая вышесказанное, отметим, что рынок домофонных услуг имеет большие возможности, как в сегменте домофонов с одним или несколькими пользователями, так и в сегменте домофонов с множеством пользователей (для многоквартирных домов). Но существует ряд специфических внешних и внутренних факторов-ограничений, которые не позволяют компаниям, предоставляющим товары и услуги в сфере систем ограничения доступа активно расширять свою деятельность. Данные факторы как положительные, так и отрицательные, несомненно, оказали влияние на формирование организационной структуры.
Для дальнейшего анализа организации необходимо, провести анализ внутренней среды. ООО «Бином» в качестве основы своей деятельности использует функциональную организационную структуру, что вполне соответствует масштабам и характеру деятельности предприятия и предполагает выделение основных функциональных блоков, показанных на рисунке 2.
Рисунок 2.Организационная структура предприятия ООО «Бином»
К основным функциональным блокам предприятия следует отнести: производство, качество и безопасность, сырьевая служба, транспорт, закупки и административные подразделения.
К достоинствам функциональной организационной структуры, используемой на предприятии, следует отнести:
1. Возможность проведения единой политики.
2. Свобода действий руководителя.
3. Снижение необходимой горизонтальной координации, особенно для условий стабильной номенклатуры и массового производства.
4. Улучшение внутри функциональной координации.
5. Является экономичной с точки зрения затрат на содержание аппарата управления (эффект экономии на масштабах).
К недостаткам функциональной организационной структуры ООО «Бином» следует отнести:
1. Отсутствие гибкости во взаимоотношениях с внешней средой и внутри организации.
2. Ухудшение взаимодействия, обмена информацией между подразделениями.
3. Большая ориентация подразделений на решение своих целей, нежели целей всей организации.
4. Возникающие сложности с расширением при увеличении количества человек в отделе свыше пятнадцати.
Особенность организационной структуры, мы рассмотрели выше, но следует отметить, что в организации, колоссальная нагрузка на директора компании. Все ключевые решения, принимаются руководителем. Что не позволяет компании, проявлять гибкость, увидеть внутренние возможности для развития, раскрыть потенциал сотрудников. Адаптация к изменяющимся внешним условиям, зависит от одного человека, который уже имеет колоссальный опыт управления компанией, при отсутствии свободного рынка.
Несомненно, организационная структура является своего рода каркасом, на котором держится вся компания. Вместе с тем, для оценки перспектив развития организации и возможности управления изменениями, следует проанализировать организационную культуру. Для более детального анализа корпоративной культуры организации, мы использовали подход, используемый в работе компании «CultureSync» Д. Логан, Д. Кинг и Х. Фишер-Райт. Они являются экспертами в области менеджмента и стиля общения. Согласно результатам нашего опроса проведённого, среди сотрудников всей организации, в котором они самостоятельно определяют уровень, на котором находятся их коллеги. Также задавались общие вопросы, об уровне конкуренции с другими фирмами, отделами или конкретными сотрудниками. Ответы на общие вопросы нужны только для определения ключевых фраз, используемых человеком, элиминирование их от прочей информации.
Корпоративная культура данной организации советует третьему уровню. Так как на третьем уровне находится почти половина всех сотрудников - 48%. Данные сотрудники убеждены не только в своём профессионализме, но и в некомпетентности своих коллег. Конечно, у них есть положительные качества, они целеустремлены, нацелены на личный результат. Но, к сожалению, не умеют работать в команде.
В целом такие сотрудники нужны организации, они могут научиться работать сообща в том случае, если поставленная задача будет непосильна для одного человека. Думая, что их коллеги некомпетентны и ленивы, они заботятся только о собственных интересах, стремясь обойти друг друга и оставить вокруг себя слабых, чтобы казаться на их фоне сильнее, не утруждая себя развитием.
Многие компании стремятся сохранить дух соперничества среди своих подчинённых. Но было доказано, что синергетический эффект больше, чем эффект от мотивации через конкуренцию.
Это опасная ловушка, потому что нет ничего приятнее осознания собственных побед, однако эти победы являются таковыми лишь на фоне возвышения себя над окружающими. Они не абсолютны, а поэтому - неэффективны. Также важно понять в каких условия были получены данные достижения. Определить основные внешние и внутренние факторы, что определяют тенденции развития.
Для оценки организационного потенциала компании необходимо изучить те факторы, которые будут определять направления стратегического развития. Мы провели SPACE - анализ. Оценка стратегического положения компании данным методом производится по 4 группам факторов: стабильности обстановки, промышленного потенциала, конкурентных преимуществ и финансового потенциала. Он представлен в приложении В. Основная его задача это - определить наиболее эффективную стратегию для организации.
Согласно результату, представленному на рисунке 3, для ООО «Бином», наиболее подходящей стратегией, является агрессивная стратегия. Для компании, которая обновила производственные фонды, находящейся на рынке с незначительной определённость, данная стратегия типична. Компании необходимо использовать свои конкурентные преимущества, для закрепления на тех рынках, где она уде присутствует и продолжить активную экспансию новых рынков. Внешние угрозы не значительны, необходимо сконцентрироваться на внутренних процессах компании.
Рисунок 3 - Графическое представление стратегического состояния ООО «Бином»
Многие мировые компании, уже доказали своим примером, что низкий уровень адаптивности компании к внешним условиям, в долгосрочном периоде приводит, к упадку. Дальнейшее развитие компании зависит во многом от решения проблем, вызванных увеличением конкуренции на рынке, сложной эпидемиологической ситуацией. Внутренние проблемы компании, являются ключевыми, и от их решения зависит успешная адаптация ко всем текущим внешним вызовам. Одним из главных направлений деятельности, направленной на внутреннюю среду организации, должна быть работа с персоналом. Повышение его мотивации, улучшение условий труда, создание стабильной психологической обстановки. Это позволит раскрыть потенциал сотрудников, значительно увеличив приверженность к организации, мы добьёмся повышения производительности труда.
Завершающим итогом нашего анализа выступает комплексный анализ жизнеспособности ООО «Бином», представленный в приложении Е. Согласно результатам анализа основным стилем руководства, является авторитарный, при этом отмечается недостаточное владение руководителя другими стилями. Стоит отметить, что организация следит за внешней средой, но сосредоточена на конкурентах и партнёрах, а в последнюю очередь уделяет внимание клиенту. Управление операционной деятельность и контроль финансов находиться на достаточно слабом уровне. Возможно следует проводить периодически определять стадию жизненного цикла, для определения направлений развития, что позволит подготовиться к грядущим изменениям. В целом крайне низкие баллы получил блоки корпоративных навыков, рабочей среды и корпоративной культуры, что подтверждается проведённым нами анализом «языка общения». Также в блоке ответственности за результат, эксперты отмечают потребность в чётком распределении обязанностей. Эксперты отметили недостаточное использование идей, которые разработаны вне организации, а также идей предлагаемых непосредственно сотрудниками. В целом отмечается недостаточный уровень мотивации персонала, а именно не сформулирована система ценностей, а также из-за слабой системы контроля, достижения сотрудников должным образом не вознаграждаются. Также одной из зон развития организации является, чёткая постановка целей организации, а также вовлечение персонала в их разработку и реализацию.
2.3 Рекомендации по управлению организационным развитием и управлению изменениями ООО «Бином»
Исходя из проведенного анализа внешней и внутренней среды ООО «Бином» с учетом особенностей отрасли слаботочных систем, необходимо разработать рекомендации по совершенствованию системы управления и определить эффективные способы внедрения изменений.
Согласно результату SPACE анализа, для ООО «Бином», наиболее подходящей стратегией, является агрессивная стратегия. работа организации должна быть направлена на:
1) увеличение объема производства и продаж;
2) расширение рынка;
3) формализацию внутренних процессов;
4) развитие бренда.
Также необходимо при реализации данной стратегии, не забывать и о внутренних факторах. Согласно анализу корпоративной культы организация находится на третьем уровне. Для переходя на четвёртый уровень, руководителю необходимо:
1) поощрять командные достижения;
2) не переоценивать достижения одного сотрудника;
3) поручать задания, посильные только слаженной рабочей команде.
После того, как мы определили оптимальную стратегию для организации и уровень развития корпоративной культуры, необходимо определить на каком этапе развития находиться организация в целом.
Определение этапа жизненного цикла организации важно проводить периодически. Это помогает взглянуть на организацию со стороны, а также находить необходимые зоны развития. Мы провели анализ основных характеристик и отсеяли стадии, явно не соответствующие положению дел в организации. Модель жизненного цикла представлена на рисунке 4.
Так стадии «Выхаживания» и «Младенчества» уже были пройдены организацией в прошлом. Компания уже имеет растущие продажи и производственную базу, что не соответствует характеристикам присущим организациям, находящимся на данных этапах.
Рисунок 4 - Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса
Также организации до сих пор управляется собственником, что противоречит описанию этапа Расцвета и более поздних стадий.
В связи с этим мы разработали опросник, представленный в приложении Г, по тем показателям, которые меняются при переходе от стадии «Давай-Давай» к стадии «Юность».
Результаты тест-опроса переведены в баллы и представлены на рисунке 5.
Рисунок 5. Шкала результатов тестирования сотрудников организации
Согласно результатам опроса компания на данным момент находится на стадии «Давай-Давай».
Этот этап характеризуется:
1) ростом уровня продаж;
2) установкой "Мы все можем!";
3) возникновением «ловушки основателя»;
4) часто возникает путаница в приоритетах, ответственности и функциях.
Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка "Мы все можем!" способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа "от обратного": фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься.
Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Руководитель пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией.
На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их.
Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.
Это достаточно опасный период для организации, переходя к новой стадии необходимо сохранять организационную гибкость. Руководителям необходимо активно проводить реструктуризацию, пересматривать организационную структуру, сформировать и распределить функции между сотрудниками. Одним из важнейших направлений становиться контроль за движением денежных средств и качеством работы системы обмена информацией. Делегирование становится важнейшим навыком для руководителя.
Все предложенные выше инструменты не эффективны и не будут ра-
ботать без использования методов управления изменениями. Это относится не только к данному предприятию, а ко всему бизнесу в России. Все дело в том, что мы для того, чтобы перенимать опыт, смотрим на самые успешные компании на западе. Самые успешные компании - это чаще всего компании, которые находятся в стадии юности, расцвета или аристократии.
Мы ориентируемся на компании, для которых главным фактором развития, является администрирование. Для них характерна высокая системность бизнеса.
Таким образом, мы пытаемся у них перенять то, что нам еще рано внедрять. В современной России не так много компаний, находящихся в стадии расцвета, а на начальных стадиях развития компании повышение системности, может принести разрушительные последствия, убивая дух компании.
Лучшие практики ведущих компаний, дают низкий или отрицательный эффект, так как в нашей стране бизнес ещё на достиг устойчивости. Это не значит, что они неприменимы. Это значит, что для здорового развития, необходима постепенное эволюционное внедрение изменений, пусть и в ускоренном темпе, с использованием зарубежного опыта. Перекос, который начал происходить в России, заключается в повышенном внимании к административной функции.
Одной из главных зон роста для отечественных предприятий, является использование технологий и методов управления изменениями. Так как опыт, который мы перенимаем может дать значительный толчок в развитии. Особую важность в этом вопросе всегда имеют наши специфические условия и особенности ведения бизнеса. Те инструменты что уже длительное время используются зарубежными партнёрами, казалось бы, просто нам не подходят. Это утверждение выдвигают большинство практиков, кто рискнул скопировать инструменты, применяемые за рубежом.
Внедрение передовых разработок в области управления, маркетинга, производства, верный подход. Важно оперативно и грамотно его применять, чтобы не отставать от конкурентов. Предложенные нами направления организационного развития в приложении Ж, должны пройти пять этапов. Разберём их на примере распределения зон ответственности в организации.
На первом этапе, компании необходимо осознать необходимость в новых бизнес-процессах или их изменении. Для того, чтобы идентифицировать проблему, как правило используют два метода: предварительный прогноз и последующий анализ. Если показатели стали хуже или имеются предпосылки к этому, это признак того, что компания не соответствует внешней среде. В нашем случае анализ проведён и необходимость в делегировании и распределении ответственности очевидна.
На втором этапе происходит подготовка к грядущим изменениям. Руководство проводит анализ имеющихся ресурсов, чтобы ответить себе на вопрос: «А хватит ли у нас ресурсов, для внедрения данного изменения?».
Особенно важно оценить следующие факторы:
1. Насколько масштабными будут изменения. Затронут всю организацию.
2. Будут ли они радикальными или их введут постепенно, сколько сотрудников они охватят и т. д.
3. Готова ли организация к нововведениям. Здесь необходимо оценить,
станут ли работники сопротивляться им, на основании информации о предыдущих изменениях и культуры предприятия в целом. Если одни сотрудники станут сопротивляться, а это, как правило происходит в абсолютном большинстве случаев. Следует найти тех, кто, напротив, смогут поддержать их. В нашем случае необходимо сформировать команду проекта это должны быть представители от бухгалтерии, производства, материально технического сектора, юриста, специалиста по сбыту, специалиста по кадрам и директора.
4. Квалификация сотрудников. Насколько компетентны в этом вопросе все участники бизнес-процессов, направленных на внедрение изменений. Если в них принимают участие посторонние лица или спонсоры, то их также необходимо учитывать.
На основании этих данных выстраивается стратегия управления изменениями.
На третьем этапе, происходит составление плана действий и его реализация. Составляемый план, включает в себя обычно несколько мини планов:
1. Коммуникационный план. Его задача состоит в том, чтобы объяснить сотрудникам, какие изменения были внедрены в работу. Проводить этот процесс необходимо максимально доступно для их понимания. Важно обозначить причины возникновения изменений, а также последствия, которые ожидают компанию в случае, если они не будут реализованы успешно. Такой план мотивирует сотрудников на достижение результатов. Руководству необходимо озвучить, кого из них изменения затронут в большей степени, кого в меньшей и т. д.
2. План для обучения сотрудников. В большинстве случаев управление изменениями подразумевает появление у штата новых функций или изменение их собственных. В этом случае необходимо позаботиться о том, чтобы сотрудники прошли обучение. Это в первую очередь необходимо для повышения их квалификации. Такой план может состоять из нескольких уровней: например, для тех, кто принадлежит к среднему или нижнему звену.
3. Спонсорский план. Если во внедрении изменений принимают участие сторонние спонсоры, то их действия также должны быть регламентированы в плане. Это далеко не однократная поддержка. Она должна быть прозрачной и регулярной. Чтобы руководству было проще это отследить, составляется соответствующий план.
4. План для устранения сопротивления. Такая реакция - это не исключение, а, скорее, правило. Нет ничего удивительного в том, что сотрудники могут воспротивиться изменениям. Чтобы оперативно справиться с ними, необходимо составить план, где будут прописаны все действия, направленные на борьбу с негативными последствиями.
На четвёртом этапе необходимо произвести расстановка приоритетов и утверждение изменений. Это необходимо сделать не только в сфере управления изменениями, но и для достижения целей компании также. Созданная система приоритетов покажет различную степень важности того или иного изменения, а также срочность их ведения. Как правило выделяют следующие приоритеты:
1. Изменения с низким приоритетом: желательно, но не обязательно вносить такое изменение. Его можно отложить на потом.
2. Изменения с обычным приоритетом: никакой срочности нет, но тем не менее забывать о них не стоит.
3. Изменения с высоким приоритетом: в организации существует проблема, устранить которую поможет конкретное изменение.
4. Изменения с наивысшим приоритетом: такие изменения необходимо внедрить как можно быстрее, поскольку они оказывают самое сильное воздействие на всю структуру предприятия.
Перед тем, как непосредственно приступить к реализации выработанных изменений необходимо убедиться в наличии трёх важнейших ресурсов:
1. Финансы. Компания должна обладать необходимым количеством денежных средств. Материальное стимулирование команды проекта на первых этапах не даст высокого эффекта. Затраты на оплату рабочего времени сотрудников, участвующих в проекте, можно посчитать по формуле в приложении Д. Затраты составят: 13773 руб.
2. Технологии. В данном случае технология зависит от выбора модели распределения ответственности.
3. Одобрение руководства.
На пятом этапе необходимо закрепить полученные результаты и задокументировать их. Компетенциями по управлению изменениями должны обладать как высшее руководство, так и менеджеры среднего звена. Многие не считают важным зафиксировать результат и сделать его тем самым системным, им достаточно галочки при первой успешной попытке. Преимущество автоматизированных процессов здесь очевидны, благодаря которым документирование происходит совместно с другими операциями.
Таким образом, мы решаем сразу несколько задач:
1. Побуждаем сотрудников к групповой работе.
2. Предоставляем возможность участия в развитии компании, тем самым повышая сопричастность.
3. Решаем актуальную проблему с распределением ответственности.
4. Данный вид работы позволяет руководителю приблизится к первому уровню организации и лучше понять их проблемы.
Таким образом, положительный эффект можно спрогнозировать. Привлечение стороннего высоко квалифицированного консультанта, для внедрения системы распределения ответственности, не будет экономически целесообразно. Написание должностных инструкций, на данном этапе не эффективно и может привести организацию к «преждевременному старению». Создание команды по внедрению изменений, должно стать постоянной практикой в организации. Что позволит сэкономить до 60% средств, затрачиваемых на проведение внутриорганизационных изменений.
Заключение
В современных условиях, когда компаниям необходимо быстро адаптироваться к быстроменяющимся внешним условия, важным конкурентным преимуществом компании становится качество самого процесса внедрения изменений, включающая в себя не только конечную цель, но и эффективность внедрения, поддержание гибкого состояния организации для будущих нововведений, активная работу с персоналом организации.
В выпускной квалификационной работе рассмотрены вопросы, касающиеся существующих трактовок понятия организационного развития, управления изменениями, организационных изменений, отражающие задачи управления изменениями и организационного развития, основные методы управления изменениями, основные принципы организационного развития.
В ходе работы была дана организационно-экономическая характеристика ООО «Бином», проведен STEP-анализ внешней среды компании; проведен анализ организационной структуры и культуры, на основе которых были даны рекомендации по совершенствованию компании на рынке.
Проведенный анализ показал высокую нагрузка на руководителя, что не позволяет ему качественно заниматься вопросами стратегического развития. Одна из главных ошибок руководства, является неверное распределение нагрузки и ответственности между сотрудниками предприятия. Что часто приводит к внутрифирменным конфликтам и ухудшению психологической обстановки на рабочих местах.
Наиболее остро стоящими перед ООО «Бином» проблемами также были выделены:
- необходимость в разработке стратегии по расширению рынков сбыта;
- необходимость в распределении зон ответственности между сотрудниками организации.
SPACE-анализ сильных и слабых сторон компании на рынке, анализ корпоративной культуры и определение стадии жизненного цикла организации позволили разработать ряд рекомендаций, основная цель которых, - развитие внутренней среды организации и совершенствование управления организационными изменениями в ООО «Бином»:
- внедрение методов работы с инновациями и нововведениями;
- создание плана по внедрению системы распределения ответственности;
- использование групповой работы, как средство регуляции социально-психологического и организационного климата;
- по разработке программы развития бренда «Бином»;
- по разработке стратегии расширения рынка сбыта.
Эффективность разработанного комплекса мер во многом зависит от решений, принятых директором организации. Проведенный всесторонний анализ с использованием современных методик исследования позволил сделать вывод о том, что изложенные в работе предложения приведут к повышению эффективности внедрения инноваций в компании.
Кроме того, данные рекомендации будут способствовать установлению комфортного психологического климата, повышению лояльности сотрудников и развитию системы управления.
Постоянный анализ внешней среды и внутренней среды, использование передового опыта, с учётом уровня развития отечественного бизнеса и наших национальных особенностей, предполагающего непрерывный процесс подготовки организации к грядущим изменениям, позволят компании добиться большей эффективности при внедрении нововведений, а также увеличить гибкость всей системы. Что в современном мире, является основополагающим фактором не только развития, но и выживания организации.
Библиографический список
1. Адизес И.К. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. М.: МИФ, 2014. 700 с.
2. Бурко Р.А., Соколкова В.Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. 2019. №7. С. 313-315.
3. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов. М.: Высш. шк., 2001. 367 с.
4. Верк В.В. Типы организационных изменений. М.: МИФ, 2020. 270 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарики, 2018. 528 с.
6. Волгин В.В. Стандарты управления. СПб.: Питер, 2017. 305 с.
7. Готин С.В. Логико-Структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности. М.: Самиздай, 2007. 236 c.
8. Демьяненко В. Особенности управления изменениями в России. М.: Издательские решения, 2018. 554 c.
9. Джеён С. Путь Samsung. М.: Олимп-Бизнес, 2019. 216 c.
10. Донцова Л.В. Бенчмаркинг как инструмент оценки эффективности системы внутреннего контроля. Проспект - М., 2016. 248 c.
11. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. М.: АРМАДА, 1998. 511 с.
12. Коляда А.А. Эффективные инструменты стратегического анализа. Как принять верное решение о стратегии развития предприятия. Н. Новгород: Издательство Бизнес-школы EMAS, 2015. 289 с.
13. Коттер Д.П. Ускорение изменений. М.: Юрайт, 2019. 190 с.
14. Кравченко А.И. Основы менеджмента. Управление людьми. М.: Академический проект, 2015. 400 c.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: МИФ, 2007. 1070 с.
16. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: Инфра-М, 2012. 864 с.
17. Ньюстром Д.В., Девис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. СПб. И др.: Питер, 2000. 447 с.
18. Осовская Г.В., Осовски О.А. Основы менеджмента. Учебное пособие. К.: Кондор, 2018. 664 c.
19. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 864 с.
20. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Академцентр, 2019. 240 c.
21. Самохвалова А.Г. Деловое общение. Секреты эффективных коммуникаций. М.: Речь, 2012. 336 c.
22. Халиков М.И. Управление и менеджмент: теоретико-методологический анализ. М.: Флинта, 2018. 952 c.
23. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер-Москва, 2002. 336 c.
24. Шермет М. Управление изменениями. М.: Дело, 2015. 392 c.
25. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. СПб.: ИД СПбГУ, 2005. 432 с.
26. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: Учебник. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2009. 480 с.
27. Ганус Ю. Не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением // Управление продажами. 2001. № 3. С. 2-5.
28. Зензера С.А. Проблемы организации, мотивации и нормирования труда на российских предприятиях // Молодой ученый. 2017. №10. С. 669-672.
29. Сайт ООО «Бином» https://ксобж.рф/ (дата обращения: 10.05.2021)
30. Сайт комплексных систем обеспечения безопасности. https://kse-on.ru/kompleksnye-sistemy-obespecheniya-bez/ (дата обращения: 10.05.2021)
31. Сайт МЧС России. https://www.mchs.gov.ru/dokumenty/gosudarstvenny e-i-federalnye-celevye-vedomstvennye-program (дата обращения: 12.05.2021).
Приложение А
Таблица А.1 - Динамика показателей прибыли ООО «Бином» за 2019 - 2020 гг.
|
Показатель |
2019 |
2020 |
Изменение, тыс. руб. |
Темп роста, % |
|
|
Валовая прибыль, тыс. р. |
50935 |
56989 |
6054 |
111, 9 |
|
|
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р. |
35419 |
40142 |
4723 |
113, 3 |
|
Прибыль (убыток) доналогообложения, тыс. р. |
26634 |
28472 |
1838 |
106, 9 |
|
|
Чистая прибыль, тыс. руб. |
23966 |
30456 |
6490 |
137, 3 |
Таблица А.2- Показатели рентабельности ООО «Бином» за 2019-2020 гг.
|
Показатель |
2019 г. |
2020 г. |
Изменение тыс. руб. |
|
Рентабельность продаж по чистой прибыли(Чистая прибыль / Выручка), % |
8,38 |
10,25 |
1,87 |
|
|
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли (Чистая прибыль/Собственный капитал), % |
19,09 |
23,60 |
4,51 |
|
|
Рентабельность производства (Прибыль / (Стоимость основных фондов + стоимость оборотных средств)),% |
1, 05 |
1, 08 |
0, 03 |
|
Рентабельность реализованной продукции(Чистая прибыль/ Себестоимость), % |
10, 21 |
12, 71 |
2, 5 |
Приложение Б
Таблица Б.1 - STEP анализ факторов, оказывающих влияние на внешнюю среду ООО «Бином»
|
Группа факторов |
Главные стратегические факторы |
Оценка важности |
Оценка степени влияния |
Взвешенная оценка |
|
|
Социокультурные |
Активно растет число желающих обеспечить высокий уровень безопасности |
0,33 |
5 |
1,65 |
|
|
Повышение платежеспособного спроса. |
0,2 |
4 |
0,8 |
||
|
Влияние предпочтения потребителей в соответствии со стандартом качества. |
0,2 |
3 |
0,6 |
||
|
Узкий региональный рынок труда отсутствие специалистов нужной квалификации. |
0,27 |
3 |
0,81 |
||
|
Итого |
1 |
- |
3,86 |
||
|
Технологические |
Развитие новых технологий влечет за собой появление как принципиально новых продуктов (IP-домофон) |
0,57 |
4 |
2,28 |
|
|
Развитие отр. программ автом. контроля и безопасности, в т.ч. проект «Умный город». |
0,43 |
3 |
1,29 |
||
|
Итого |
1 |
- |
3,57 |
||
|
Экономические |
Рост деловой активности вследствие стабилизации экономической ситуации в стране. |
0,15 |
5 |
0,75 |
|
|
Высокая степень финансовых и имиджевых рисков; |
0,13 |
4 |
0,52 |
||
|
Отсутствие достоверной информации о состоянии рынка |
0,06 |
2 |
0,12 |
||
|
Низкая мобильность домофонных организации; |
0,13 |
5 |
0,65 |
||
|
Необходимость дифференцированного, максимально корректного подхода к предприятиям-конкурентам и заказчикам |
0,17 |
5 |
0,85 |
||
|
Сильная конкуренция |
0,08 |
4 |
0,32 |
||
|
Снижение объемов строительства |
0,07 |
3 |
0,21 |
||
|
Риски неплатежеспособных заказчиков |
0,06 |
2 |
0,12 |
||
|
Высокий процент налоговых отчислений |
0,07 |
4 |
0,28 |
||
|
Рост платежеспособности населения влечет за собою рост потребностей и повышение спроса на товары, не относящиеся к предметам первой необходимости. |
0,08 |
3 |
0,24 |
||
|
Итого |
1 |
- |
4,06 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Политико-правовые |
Несовершенство и нестаб. правовой базы управления ЖКХ как сектора экономики |
0,35 |
4 |
1,4 |
|
|
Существующий регламент проведения конкурсов среди организаций является, в основном, формальным и носит, как правило, вторичный характер; |
0,23 |
5 |
1,15 |
||
|
Налоговая политика государства направлена на снижение налогового гнета, уменьшение количества уплачиваемых налогов, сборов и обязательных платежей, упрощение отчетности, совершенствование нормативно-правовой базы. |
0,22 |
3 |
0,66 |
||
|
Разработка профес. стандартов и принятие системы сертификации сотрудников |
0,2 |
3 |
0,6 |
||
|
Итого |
1 |
- |
3,81 |
Рисунок Б.2- Оценка факторов внешней среды, оказывающие влияние на строительную компанию ООО «Бином» (по результатам STEP- анализа)
Приложение В
Таблица В.1 - SPACE анализ факторов, определяющих наиболее эффективную стратегию для ООО «Бином»
|
Критерии |
Оценка |
Весомость |
Обобщ. оценка баллов |
|
|
Финансовая сила предприятия |
||||
|
Рентабельность инвестиций |
1 |
0,4 |
0,4 |
|
|
Финансовая автономия |
2 |
0,2 |
0,4 |
|
|
Платежеспособность предприятия |
3 |
0,1 |
0,3 |
|
|
Уровень финансового риска |
5 |
0,1 |
0,5 |
|
|
Общая оценка критерия |
2,7 |
|||
|
Конкурентоспособность предприятия |
||||
|
Чистая рентабельность реализованной продукции |
5 |
0,3 |
1,5 |
|
|
Чистая рентабельность производства |
6 |
0,2 |
1,2 |
|
|
Доля рынка |
5 |
0,1 |
0,5 |
|
|
Конкурентоспособность продукции |
2 |
0,2 |
0,4 |
|
|
Использование ОПФ |
6 |
0,2 |
1,2 |
|
|
Общая оценка критерия |
4,8 |
|||
|
Привлекательность отрасли |
||||
|
Уровень прибыли |
5 |
0,4 |
2 |
|
|
Стадия жизненного цикла отрасли |
6 |
0,3 |
1,8 |
|
|
Зависимость развития отрасли от конъюнктуры |
3 |
0,3 |
0,9 |
|
|
Общая оценка критерия |
4,7 |
|||
|
Стабильность отрасли |
||||
|
Стабильность прибыли |
4 |
0,5 |
2 |
|
|
Уровень развития иннов. деятельности |
5 |
0,3 |
1,5 |
|
|
Маркет. и рекламные возможности |
4 |
0,2 |
0,8 |
|
|
Общая оценка критерия |
4,3 |
После получения общих оценок ключевых критериев строим вектор рекомендованного стратегии развития предприятия в системе координат SPACE. Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора - в точке А с координатами:
Х = ПО - КП = 5,4 - 3,9 = 1,5; У = ФС - СО = 4,4 - 3,5 = 0,9.
Приложение Г
Опрос для определения жизненной стадии организации
1. Закреплены ли производственные и иные функции за конкретными людьми?
a) Определённо, да
b) Вероятнее всего
c) Затрудняюсь ответить
d) Вероятнее всего
e) Определённо, нет
2. Ставит ли организация перед вами конкретные задачи?
a) Определённо, да
b) Вероятнее всего
c) Затрудняюсь ответить
d) Вероятнее всего
e) Определённо, нет
3. Хотели бы вы чтобы организация распределила ответственность между сотрудниками за конкретные сферы?
a) Определённо, да
b) Вероятнее всего
c) Затрудняюсь ответить
d) Вероятнее всего
e) Определённо, нет
Перевод результатов в баллы, для первых двух вопросов: e) +2 балла; d) +1 балл; с) 0 баллов; b) -1 балл; a) - 2 балла.
Для третьего вопроса: a) +2 балла; b) +1 балл; c) 0 баллов; d) -1 балл; с) - 2 балла.
Итоговая сумма баллов по каждому из вопросов:
1. 15 баллов.
2. 20 баллов.
3. 28 баллов.
Положительное значение итоговых результатов соответствуют стадии «Давай-давай», отрицательные стадии «Юность».
Приложение Д
Формула для определения средней стоимости оплаты труда членов команды проекта:
Где:
ЗКП - затраты на оплату труда, членов команды проектов в руб.;
- фонд оплаты труда инженерно-технических работников в руб.;
С - среднесписочная численность сотрудников;
УП - количество участников проекта;
Ч - количество рабочих часов необходимы для его реализации;
1976 - среднее количество рабочих часов в год.
Пример расчёта для проекта ООО «Бином», в котором участвует 7 человек, для реализации потребуется совокупно 12 часов, фонд оплаты труда ИТР составляет 18144 тыс. руб., среднесписочная численность сотрудников 56:
Ответ: стоимость оплаты труда сотрудников для участия в реализации проекта по внедрению изменений составит 13773 рубля.
Приложение Е
Таблица Е.1 - Экспертная оценка жизнеспособности ООО «Бином»
|
Элемент жизнеспособности |
характеристики |
баллы 1-10 |
|
|
Руководство |
Авторитарный стиль |
9 |
|
|
Консультативный стиль |
4 |
||
|
Патерналистский стиль |
4 |
||
|
Стимулирующий стиль |
2 |
||
|
Ответственность за результат |
Четко распределенные обязанности |
2 |
|
|
Постановка индивидуальных целей |
4 |
||
|
Принятие мер по результатам оценки |
7 |
||
|
Личная ответственность |
8 |
||
|
Ориентация на внешнюю среду |
Клиентоориентированность |
3 |
|
|
Понимание конкурентной ситуации |
7 |
||
|
Деловые партнерства |
7 |
||
|
Отношения с другими организациями |
8 |
||
|
Корпоративные навыки организации |
Привлечение лучших кадров |
3 |
|
|
Развитие сотрудников |
1 |
||
|
Закрепление навыков в системе компании |
3 |
||
|
Аутсорсинг экспертных знаний |
6 |
||
|
Понимание направления развития |
Долгосрочные цели |
1 |
|
|
Ясность целей |
2 |
||
|
Вовлеченность сотрудников |
1 |
||
|
Рабочая среда и корпоративная культура |
Открытость и доверие |
2 |
|
|
Внутренняя соревновательность |
4 |
||
|
Операционная дисциплина |
3 |
||
|
Оперативность и предприимчивость |
1 |
||
|
Координация и контроль |
Оценка эффективности сотрудников |
2 |
|
|
Управление операционной деятельностью |
2 |
||
|
Управление финансами |
3 |
||
|
Профессиональные стандарты (регламенты) |
3 |
||
|
Управление рисками |
5 |
||
|
Инновации и приобретение знаний |
Инновации, инициируемые сверху |
6 |
|
|
Инновации, инициируемые снизу |
2 |
||
|
Обмен знаниями |
4 |
||
|
Использование идей из внешней среды |
3 |
||
|
Мотивация сотрудников |
Значимая система ценностей |
2 |
|
|
Руководители-лидеры |
3 |
||
|
Возможности служебного роста |
7 |
||
|
Финансовые стимулы |
6 |
||
|
Вознаграждение и признание заслуг |
2 |
Приложение Ж
Направления организационного развития и рекомендации по управлению изменениями.
Рис.1
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Стратегическое управление как процесс принятия и осуществления стратегических решений. Знакомство с этапами и особенностями разработки стратегии развития предприятия оптово-розничной торговли. Анализ деятельности ООО "Первая Алкогольная компания".
дипломная работа [642,5 K], добавлен 25.04.2015Рассмотрение основных проблем развития студий звукозаписи в России. Характеристика форматов файлов для персональных компьютеров. Знакомство с этапами создания студии звукозаписи "320". Особенности разработки маркетингового и организационного плана.
курсовая работа [259,6 K], добавлен 20.06.2014Знакомство с этапами разработки стратегии развития для малого предприятия ИП Епифанова, анализ финансово-хозяйственной деятельности. Рассмотрение способов улучшения экономических показателей предприятия за счет расширения сферы торговой деятельности.
дипломная работа [974,4 K], добавлен 04.09.2015Основные понятия, экономическая сущность и виды мониторинга финансового состояния предприятия. Информационно-аналитическая система мониторинга. Краткая организационная характеристика ООО "Нео Стиль". Оценка эффективности предложенных рекомендаций.
дипломная работа [2,0 M], добавлен 23.10.2012Рассмотрение резюме проекта по внедрению новой продукции на предприятии. Описание услуг предприятия и оценка рынка сбыта. Составление производственного, организационного и финансового плана. Произведение оценки экономической эффективности проекта.
курсовая работа [722,9 K], добавлен 17.08.2014Общая характеристика Кыргызской Республики: анализ основных партнеров по экспорту, рассмотрение проблем внешней торговли. Знакомство с особенностями мер регулирования торговой политики страны. Рассмотрение тенденций развития миграционной ситуации.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 30.01.2014Теоретические основы и факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия. Характеристика деятельности ООО "ПГ "Череповец-Профиль". Разработка мер по внедрению установки плазменной резки. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
дипломная работа [218,9 K], добавлен 05.03.2015Общая характеристика ООО "АлтайСофт": знакомство с видами деятельности, рассмотрение способов управления финансовой устойчивостью. Этапы разработки направлений рационального повышения платежеспособности предприятия. Анализ метода финансовых коэффициентов.
дипломная работа [597,1 K], добавлен 15.04.2014Производственная структура предприятия как совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Знакомство с основными особенностями моделирования бизнес-процессов, рассмотрение проблем.
курсовая работа [1,7 M], добавлен 28.03.2014Знакомство с производственно-хозяйственной деятельностью ОАО "10 Управление начальника работ", особенности разработки бизнес-плана. Качество, менеджмент и инновации как основа устойчивого развития предприятия. Этапы расчета затрат на производство.
курсовая работа [428,1 K], добавлен 10.01.2014
