Размещено на http://allbest.ru

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВО УрГУПС)

Факультет: Экономики и управления

Кафедра: «Экономика транспорта»

Курсовой проект

Тема: Стратегический анализ деятельности бизнес-единиц предприятия ООО «Формула»

по дисциплине: «Стратегическое планирование»

Разработал: Студентка Земенкова И.С.

Проверил: Селина О.В.

Екатеринбург 2020



Оглавление

Введение

1.Стратегический анализ деятельности компании ООО «Формула»

1.1 Краткая характеристика компании ООО «Формула»

1.2 Формулировка миссии компании, целей и задач

1.3 Анализ и оценка внешней среды (STEP-анализ, анализ конкурентного окружения)

1.4 Анализ и оценка внутренней среды (SWOT-анализ)

1.5 Портфельный анализ компании

1.6 Анализ стратегических альтернатив компании

1.7 Выбор стратегии

Выводы по разделу

2. Расчет генерального бюджета коммерческой организации

2.1 Методология составления бюджетов. Структура генерального бюджета предприятия

2.2 Исходные данные проекта

2.3 Расчет операционных бюджетов

2.3.1 Бюджет продаж

2.3.2 Бюджет производства

2.3. 3 Бюджет запасов

2.3.4 Бюджет прямых затрат на оплату труда

2.3.5 Бюджет общепроизводственных расходов

2.3.6 Бюджет цеховой себестоимости продукции

2.3.7 Бюджет коммерческих расходов

2.3.8 Бюджет общехозяйственных расходов

2.4 Расчет финансовых бюджетов

2.4.1 Бюджет капитальных вложений

2.4.2 Бюджет движения денежных средств

2.4.3 Бюджет прибыли и убытков

Выводы по разделу

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Стратегия предприятия - это комплекс способов и конкретных действий, которые направлены на выполнение поставленных задач и достижение поставленных целей. Стратегия предприятия вырабатывается в рамках стратегического планирования - процесса, в результате которого создаются программы и планы действий, связанные с развитием компании. Стратегическое планирование - это одно из ответвлений управления предприятием, которое в той или иной форме существует на любом предприятии.

Планирование само по себе очень важная часть управления предприятием. Без планирования предприятие не будет развиваться, и в какой-то момент начнет уходить в убыток, потому что перестанет соответствовать требованиям и возможностям современного мира, перестанет отвечать экономическим задачам и в конце-концов обанкротится.

Важно понимать, что стратегическое планирование строится не только на мечтах о месте и значении компании в экономике страны и мира, но и на реальном положении дел и включает в себя множество анализов различных факторов и ситуаций. Сюда входят анализ внешних и внутренних факторов, экономической, политической, социальной и технологической ситуации в стране и мире, анализ сильных и слабых сторон организации, перспектив развития предприятия в данной отрасли и отрасли в целом, обеспеченность рынка труда квалифицированными кадрами, доступность компьютерных программ и технологий, сырья и других ресурсов.

Стратегическое планирование - это большой, сложный и тесно связанный комплекс показателей множества факторов, где от изменений одного фактора может зависеть общее положение дел в организации и целесообразность ее деятельности. В данной ситуации важно понимать, что стратегический план не отражает полностью всю картину происходящего на рынке и в мире, потому что мир широк и многогранен, и невозможно с абсолютной точностью просчитать все факторы без отклонений.

Целью данного курсового проекта является изучение процесса стратегического планирования в компании ООО «Формула».

Задачами данного курсового проекта являются:

1) Изучение деятельности ООО «Формула»

2) Проведение анализа по алгоритму стратегического планирования

3) Составление генерального бюджета предприятия в соответствии с предложенной методологией.



1. Стратегический анализ деятельности компании ООО «Формула»

1.1 Краткая характеристика компании ООО «Формула»

Общество с ограниченной ответственностью «Формула» - аутсорсинговая компания Екатеринбурга.

Организация предоставляет услуги бухгалтерского аусторсинга, включающие в себя налоговое и юридическое сопровождение, полное или частичное ведение бухгалтерии и кадров.

Компания была зарегистрирована 24.10.2012 и действует на рынке восемь лет.

Основной ОКВЭД ООО «Формула» - 69.20 -деятельность по оказанию ус- луг в области бухгалтерского учета, по проведению финансового аудита, по на- логовому консультированию.

Основным критерием при оценке потенциального клиента в организации является оборот.

К примеру, компания не сможет вести большой завод с котловым методом учета, но сможет вести позаказно или понуменклатурно среднюю организацию.

Сейчас клиентами ООО «Формула» являются 130 компаний - от небольших заводов до ИП, оказывающих консультационные услуги. География клиентов также достаточно широка, и включает в себя не только Екатеринбург и Свердловскую область, но и другие регионы страны.

Основная часть клиентов, что естественно, находится в Екатеринбурге, но также много клиентов из Москвы и Московской области, а также Челябинска. У ООО «Формула» небольшой штат сотрудников, всего семь человек, и по критериям Реестра субъектов малого и среднего предпринимательства оно относится к микропредприятиям.

Предприятие платит налоги по упрощенной системе налогообложения, используя в качестве объекта налогообложения до- ходы за вычетом расходов (налоговая ставка 7%).

1.2 Формулировка миссии компании, целей и задач

Каждая компания, помимо непосредственного получения коммерческой прибыли, обладает еще и рядом других задач и целей. Основная цель существования организации называется миссией. Миссия компании - это квинтэссенция смысла работы организации.

Разбор миссии ООО «Формула» представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Миссия, цели и задачи

Миссия организации (для кого работает организация, какие проблемы основной целевой группы клиентов/благополучателей решает, каким образом): Умный сервис Формулы поможет решить не только все юридические и финансовые задачи, но возьмёт на себя заботу о вашем бизнесе. [https://formula.bz]
Характеристика основных направлений деятельности организации: 1. Оказание услуг по ведению бухгалтерского, кадрового и налогового учета 2. Оказание юридической помощи при ведении бизнеса (клиентам компании)
Следует ли изменить/расширить/сузить миссию и/или основные направления деятельности организации? Почему? Имеет смысл расширить список направлений деятельности на функции: 1. Сдача бухгалтерской и налоговой отчетности без ведения первичной документации - клиент ведет первичный документооборот у себя, наша компания только сдает отчеты 2. Ведение только первичного документооборота без сдачи отчетности - мы ведем весь первичный документооборот, но клиент сдает отчеты сам.

1.3 Анализ и оценка внешней среды (STEP-анализ, анализ конкурентного окружения)

STEP - анализ - это маркетинговый анализ, при проведении которого становится ясно взаимодействие внешних факторов окружения организации. Само название «STEP» - это аббревиатура этих факторов:

- S-social - общественные/социальные

- T-technological - технологические

- E-economical - экономические

- P-Political - политические

Внутреннее содержание внешних факторов приведено в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Сводная таблица внешних факторов

Политические	Экономические	Социальные	Технологические
- Регулятивная среда и гарантии - Налоговая политика - Регулирование международной торговли - Законодательство, - Защита потребителя - Трудовое право - Правительственная организация/ отношение - Регулирование конкуренции - Политическая стабильность - Правила безопасности	- Экономический рост - Процентные ставки и кредитная политика - Государственные расходы - Политика в отношении безработицы - Налогообложение - Валютные курсы - Уровень инфляции - Стадии экономического цикла - Ожидания потребителей	- Распределение доходов - Демографические показатели, темпы роста населения, распределение по возрастным группам - Трудовая/социальная мобильность - Отношения к работе/карьере и отдыху - Предпринимательский дух - Образование - Мода, увлечения - Сознание благополучия и благосостояния, чувство безопасности - Жизненные условия	- Государственные расходы на научные исследования - Фокус отрасли на технологическое развитие - Новые изобретения и развитие - Скорость технологического устаревания - Использование энергоресурсов - Изменения в IT, Internet мобильных технологиях

Основными положениями STEP-анализа являются:

1) STEP-анализ индивидуален для каждой организации, так как для каждой из них характерен свой набор ключевых факторов

2) Стратегический анализ каждого фактора должен быть системным и полным, так как все компоненты тесно взаимосвязаны

3) Компоненты не дают полной картины внешней среды, поскольку реальная жизнь значительно многограннее и шире.

Анализ внешней среды включает две составляющие: анализ на микро- уровне (анализ значимого окружения) и анализ на макроуровне (анализ возможностей и препятствий).

Анализ значимого окружения предполагает два основных шага. Во-первых, создается список целевых групп, в который входят:

1) Клиенты (благополучатели) - люди, организации и группы, которые пользуются услугами компании, являются участниками и благополучателями проектов и программ организации (на платной и/или бесплатной основе). При их анализе важно правильное определение их потребностей.

2) Доноры - люди, организации или группы, которые оказывают поддержку компании предоставляют ресурсы. Этот список включает не только зарубежных инвесторов, но и государственные, коммерческие структуры, частных лиц и всех тех, кто может оказать ресурсную поддержку организации. При их анализе важно правильное определение их возможностей по поддержке проектов компании.

3) Партнеры - люди, группы или компании, совместно с которыми организация осуществляет деятельность. Наличие партнеров позволяет компенсировать компании собственные слабые стороны и получить необходимый потенциал для реализации и/или продвижения программ. При их анализе важно правильно определить целесообразность партнерства

4) Конкуренты - люди, компании и группы, с которыми организация конкурирует за что-либо. При их анализе важно правильно определить конкурентные преимущества всех сторон.

5) Противники - люди, группы и компании, которые выступают за прекращение организацией ее деятельности. При их анализе важно правильно определить почему противники являются таковыми.

Вторым шагом в проведении более детального анализа целевых групп является прописывание для каждой из выделенных целевых групп их интересов/мотиваций, наших целей по отношению к данным группам и наших предложений группам.

Анализ внешней среды на макроуровне - это выделение возможностей и препятствий, анализ процессов в политической, технологической, социальной и экономической сферах.

В рамках анализа тенденций в политической сфере важны:

1) политика властей в отношении неправительственных организаций;

2) состояние законодательной базы по неправительственным организациям;

3) общие тенденции и приоритеты (географические, содержательные, технологические и др.) в политике зарубежных доноров;

4) политика властей в определенных профессиональных сферах деятельности (например, если организация работает в сфере охраны здоровья и медицины важен анализ политики государства в этой сфере).

По результатам анализа процессов в технологической сфере можно выявить, какие технологии в сфере деятельности организации считаются эффективными и тенденции их развития, что позволяет оценить, владеет ли организация передовыми технологиями и является ли это ее сильной/слабой стороной.

Анализ социально-экономических тенденций полезен для получения ин- формации о привлечении ресурсов. Данный анализ дает информацию о том, на- сколько коммерческие структуры обеспечены средствами, каковы тенденции в благотворительности [1].

Проведем STEP-анализ ООО «Формула». Результат занесен в таблицу 1.3.

Таблица 1.3 - STEP-анализ ООО «Формула»

Факторы	Возможности	Угрозы
Политические	- Совершенствование трудового законодательства - Поощрение государством субъектов малого бизнеса (субсидии и т.д) - Независимость наличия работы от политической ситуации	- Нестабильность внешнеполитической обстановки, вследствие чего блокируются информационные ресурсы и программы
Экономические	- Введение налоговых льгот - Стабильность экономической ситуации - Платежеспособность бизнеса - Наличие спроса	- Нестабильность внешне- экономической обстановки - Рост налоговых ставок и штрафов - Инфляция
Социальные	- Наличие интереса к открытию своего бизнеса - Повышение уровня образованности (для управления бизнесом) - Популяризация аутсорсинга процессов	- Рост безработицы - Популяризация «самозанятых»
Технологические	- Наличие разнообразных про- грамм - Автоматизация процессов - Общее развитие IT-технологий	- Ненадежность техники - Потеря рабочих мест из-за автоматизации процессов

Из таблицы можно сделать следующие выводы:

Социальный фактор наиболее весомый для компании, так как от интереса населения к предпринимательству и готовность отдавать бухгалтерию на аутсорсинг напрямую зависит жизнеспособность компании Формула.

Следующий по важности фактор - экономический. Деятельность любой компании напрямую зависит от экономической ситуации в стране.

Технологические факторы макросреды на деятельность компании влияют еще меньше и больше в разрезе надежности, используемых компанией и налоговыми органами технологий. Возможные сбои в системах могут непредсказуемо сказаться на организации, однако случаи сбоев достаточно редки.

Меньше всего на ООО «Формула» влияют политические факторы. Так как компания связана с финансовым сектором, даже в случае чрезвычайной ситуации работа будет продолжаться, потому что ситуацию, при которой все экономические отношения в стране прекращаются представить невозможно.

Далее проведем анализ значимого окружения ООО «Формула». Для начала сгруппируем все субъекты по категориям: клиенты (благополучатели), доноры, партнеры, конкуренты и противники и занесем результат в таблицу 1.4.

Таблица 1.4 - Значимое окружение ООО «Формула»

Клиенты (благополучатели)	Доноры
АО «Селена Люкс» ООО «Эрком» ООО «Экотопия» ООО «ТД Сервис» ООО «Страва» ООО «Аверс» ООО «Управление проектами, ресурсами и инвестициями» ООО «Артха» ООО «Страновед Туризм» ООО «МедТех-Лидер» ИП Кузьмин Андрей Витальевич ИП Логинова Юлия Анатолиевна СООФ «Социальная защита сотрудников специальных подразделений» РО в Свердловской области политической партии «Российская экологическая партия «Зеленые»	Отсутствуют
Партнеры	Конкуренты	Противники
ООО «Кнопка» Точка ПАО банка "ФК Открытие"	ООО «Кнопка» ООО «АГ «Капитал» ООО «Бюро бухгалтерских решений» ООО «Новый аудит» СберРешения (сервис) КонтурЭльба (сервис)	Отсутствуют

Проведем более детальный анализ значимого окружения ООО «Форму- ла», занесем результат в таблицы 1.5. - 1.8.



Таблица 1.5 - Детальный анализ клиентов ООО «Формула»

Характеристика целевой группы (крат- кое описание, количество, география и т.д.)	Опыт взаимодействия с целевой группой	Интересы, потребности, ситуация представителей целевой группы	Наши предложения, отвечающие их интересам и потребностям
?ООО или ИП на ОСНО, УСН, ЕНВД или ЕСХН, в штате не более 50 сотрудников, в год не более 15 000 бухгалтерских операций	- В случае с производственными компаниями нужно индивидуально смотреть. Возможно то, как им необходимо вести учет по производству продукции, просто невозможно в рамках аутсорсингового облуживания. По крайней мере без того, чтобы клиент вел учет в своей базе - В большинстве случаев, база клиента, которую он ведет, недостоверна.	- Организация нуждается в квалифицированном ведении бухгалтерского учета, который бы для них стоил недорого и не занимал много времени.	- Мы можем практически автономно вести бухгалтерский учет, напрямую получая доку- менты от поставщиков и готовя доку- менты для покупателей. При наличии соответствующих доступов, мы можем сами проводить банковскую выписку, делать платежки и следить за кассовой дисциплиной.

В таблице отражено, что не смотря на лояльность в отношении требований к клиентам, ООО «Формула» не может вести крупные компании. Под формулировкой «крупные компании» в данном случае подразумеваются организации с большим оборотом по количеству операций или большим штатов сотрудников. Также имеются определенные сложности в обслуживании организаций, которые ведут учет в своих программах.



Таблица 1.6 - Детальный анализ конкурентов ООО «Формула»

Характеристика целевой группы (краткое описание, количество, география и т.д.)	Опыт взаимодействия с целевой группой	Интересы, потребности, ситуация представителей целевой группы	Наши предложения, отвечающие их интересам и потребностям
- Аутсорсинговые бухгалтерские компании и сервисы по ведению онлайн- бухгалтерии	- За клиента.	- Сильные: у нас небольшое количество клиентов, поэтому мы можем вести более сложный и тщательный учет, а также готовить внутренние отчеты клиентов, или самостоятельно запрашивать документы у поставщиков - Слабые: у нас небольшой штат, мы не можем вести крупный бизнес, а также позаказный или понуменклатурный учет при больших оборотах.	- Не все компании проявляют гибкость в работе с клиентами. Онлайн-сервисы подразумевают самостоятельное ведение бухгалтерии клиентом без бухгалтера и исключают возможность в моменте и контексте проконсультироваться со специалистом.

Из таблицы следует, что основные конкуренты ООО «Формула» - другие бухгалтерские аутсорсинги. Выгодным отличием Формулы является возможность вести более сложный, не «конвеерный» учет в соответствии с желанием клиента, не упрощая его.

Слабой стороной, за счет чего компания проигрывает в сравнении с другими аутсорсингами, является отсутствие достаточных ресурсов для ведения учета у крупных фирм.

Таблица 1.7 - Детальный анализ доноров ООО «Формула»

Характеристика целевой группы (краткое описание, количество, география и т.д.)	Опыт взаимодействия с целевой группой	Наши цели в отношении данной целевой группы. (что хотим получить)	Интересы, потребности, представителей целевой группы	Наши предложения отвечающие их интересам и потребностям	Имеющиеся контакты с целевой группой
Банки и государство.	Опыта не было	Получить инвестиции, на улучшение сервиса. Например, обновить оргтехнику для ускорения работы.	Для банка - открытие в их филиалах расчетных счетов. Если они вложатся в нашу компанию, то мы можем открывать счета клиентов именно в них. Государство: субсидию как объекту малого бизнеса, чтобы мы обслуживали ИП и микробизнес по более низким ценам.	Наши клиенты часто просят открыть им счет в банке. Мы можем делать это в банке, который в нас вложился.	Нет



Таблица 1.8 - Детальный анализ партнеров ООО «Формула»

Краткая характеристика потенциального партнёра	Опыт взаимодействия с данным партнёром	Наши цели (для чего мы хотим строить партнёрство)	Интересы, потребности, ситуация партнёра	Наши предложения, отвечающие их интересам и потребностям	Имеющиеся контакты
Банки и аутсорсинговые компании; компании, обслуживающие программы 1С или оказывающие консультационные услуги в области БУ и НУ.	ООО «Кноп- ка» оказывает услуги по хранению ин- формационных баз на сервере, их обслуживании осуществляет выпуск ЭЦП разного на- значения.	В рамках компаний, обслуживающих 1С - было бы удобно, если бы обслуживанием 1С занималась компания, ответственная за ее существование. В частности, сама компания «1С». Если говорить о консультирующих компаниях, то это, например, ООО «КонсультантПлюс».	Как правило, для партнеров вроде ООО «Кноп- ка» - это дополнительный доход, а также способ оставить о себе хорошее впечатление в случае, если они сами не могут вести клиента и передают его нам. Для остальных типов компаний - это также способ обширно реализовать свои услуги.	Для бух- компаний - мы можем об- служивать более «сложные» компании, которые не могут по каким-то причинам вести они. Для остальных мы хороший потребитель услуг.	ООО «Кнопка»

На данный момент ООО «Формула» не имеет доноров. Однако в качестве доноров для данной компании могут выступать банки и государство. Государство с точки зрения поддержки малого бизнеса, а банки с точки зрения взаимовыгодного сотрудничества.

Круг возможных партнеров ООО «Формула» шире, чем возможных до- норов. В списке фигурируют как банки и аутсорсинговые фирмы, так и обслуживающие программное обеспечение организации, и консультационные центры.

Противники у ООО «Формулы» отсутствуют, поэтому анализ провести невозможно

1.4 Анализ и оценка внутренней среды (SWOT-анализ)

SWOT-анализ - это анализ для определения сильных и слабых сторон компании, внешних угроз и возможностей, которые могут помочь или помешать развитию компании. В данном виде анализа оцениваются внешние и внутренние факторы как сильные или слабые стороны организации.

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя об- становка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т [2].

Сильные стороны - это то, что у компании получается особенно хорошо, и что служит ее главным козырем в конкурентной борьбе.

Слабые стороны - это то, чего компании не хватает, или те критерии по которым она проигрывает в сравнении со своими конкурентами.

Возможности - это благоприятные внешние факторы для развития предприятия, его зоны роста.

Угрозы - это внешние факторы, которые несут опасность для благосостояния организации.

Преимущества SWOT-анализа:

1) Позволяет компании обнаружить и верно использовать внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии.

2) Проанализировать и найти потенциально сильные стороны, если до этого они не были обнаружены

3) Найти все слабые и легко уязвимые места и понять, влияют ли они на положение дел в компании и на рынке и можно ли это изменить.

4) Обнаружение, оценка и анализ материальных и трудовых ресурсов, выстраивание стратегии по правильному обращению с ними, оценка необходимой квалификации сотрудников для достижения максимально выгодного положения компании на рынке

5) Выявление наиболее критичных внутренних и внешних угроз для компании в целях их устранения

Недостатки SWOT-анализа:

1) SWOT-анализ -- это просто инструмент для структурирования ин- формации о состоянии предприятия, он не подразумевает сам по себе рекомендаций или построения стратегии без участия квалифицированного аналитика

2) Результат SWOT-анализа напрямую зависит от полноты и качества исходной информации. Для объективного SWOT-анализа либо требуется про- вести большую работу по сбору и анализу первичной информации, либо при- влечь специалистов с глубоким пониманием тенденций развития рынка и его текущего состояния.

3) Наличие человеческого фактора: при составлении таблиц могут привести к неточностям в выводах. Могут отсутствовать важные факторы или присутствовать лишние. Такие ошибки сложно найти, но все они напрямую влияют на результат.

Критерии эффективного анализа внутренней среды аналогичны критериям анализа значимого окружения:

1) конкретность. Например, если в качестве сильной стороны выделяется квалифицированный персонал, то в данном случае важно указать, какой персонал

2) полнота - указать все стороны организации, существенно влияющие на реализацию и/или развитие ее деятельности

3) «ничего лишнего» (не включать в анализ второстепенные и неважные сильные/слабые стороны организации) [3].

В рамках анализа и оценки внутренней среды компании Формула проведем ее SWОT-анализ, данные занесем в таблицу 1.9.

Таблица 1.9 - SWОT-анализ ООО «Формула»

Сильные стороны	Слабые стороны
- Квалифицированные кадры - Хорошее технологическое и программное обеспечение - Финансовая стабильность предприятия - Клиентоориентированность и готовность на- ходить с клиентом компромисс - Сплоченность коллектива	- Технические сложности в работе с программами клиентов - Ограниченность трудовых ресурсов - не все, что хочет клиент можно сделать - Оторванность от реальной ситуации на пред- приятии - Ограниченность в общении с клиентами (могут просто не отвечать)
Возможности	Угрозы
- Набор штата сотрудников и количества клиентов - Развитие партнерских отношений - Развитие IT-технологий - Поощрение государством частного бизнеса	- Увеличение числа бухгалтерских компаний и рост конкуренции - Ужесточение ведения бухгалтерского и налогового учета в некоторых сферах - Нестабильность внешнеэкономических от- ношений

Из SWОT-анализа ООО «Формула» становится понятно, что сильные стороны и зоны роста компании находятся внутри нее и полностью от нее зависят: это квалификация персонала, это политика в отношении клиентов, наличие всего необходимого технологического обеспечения. Именно отталкиваясь от этого, компания может расти.

Слабыми сторонами компании являются технологические сложности в работе с клиентами, которые ведут учет в своих программах, и возможность упустить или неверно понять ситуацию. Так как ООО «Формула» - сторонняя для клиента организация, легко упустить что-то из «внутренней кухни» клиента просто ввиду того, что информация не дошла или дошла в искаженном виде.

Основной угрозой является растущая конкуренция и ужесточение правил ведения учета в некоторых отраслях. Например, фармакологию из-за введения обязательной маркировки «Честный знак» проще и продуктивнее вести бухгалтерии предприятия, чем аутсорсинговой фирме. То же самое касается дерево- обрабатывающих компаний из-за обязательных деклараций в ЛесЕГАИС.

1.5 Портфельный анализ компании

Портфельный анализ - это анализ какого-либо товара или группы товаров на предмет их весомости в общей прибыли фирмы и их дальнейшего прогнозного развития.

Все услуги и все товары, выпускаемые предприятием, называются содержимым портфеля фирмы.

Матрица Бостонской консалтинговой группы - способ анализа текущей позиции товаров, входящих в совокупность всей продукции компании, по при- надлежащей им доле рынка и динамике развития в рамках отдельных секторов рынка (Таблица 1.10) [3].

Таблица 1.10 - Матрица Бостонской консалтинговой группы

Рост объема спроса		Низкая доля рынка	Высокая доля рынка
	Высокий (>10 %)	Дикая кошка	Звезда
	Низкий (<10 %)	Собака	Дойная корова

Звезды - это продукты компании, которые следует развивать.

Собаки - это продукты компании, которые бесперспективны и подлежат сокращению.

Дикие кошки - это продукты компании, которые необходимо исследовать для внедрения на рынок.

Дойные коровы - это продукты компании, представляющие собой стабильный доход.

В качестве анализируемых продуктов компании рассмотрим два тарифа компании: общий (общее ведение бухгалтерии без подготовки документов) и с onlain-помощником (ведение бухгалтерии с подготовкой документов). Результат расчетов занесем в таблицу 1.11.

Таблица 1.11 - Объем реализации ОО «Формула» и доля на рынке бухгалтерских услуг

Услуги	Объем реализации, млн. руб.	Доля рынка в 2019г, %	Темп роста рынка,%
	2018	2019	Компания	Конкуренты
Общий тариф	5,0	5,6	17,5	82,5	1,12
Общий та- риф+ onlain-помощник	6,1	6,3	25	75	1,03
Итого:	11,1	11,9

Проведенный портфельный анализ на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы дает представление о месте и перспективности основных тарифов ООО «Формула». Общий тариф является «Звездой», выручка по нему в 2019 годы выросла на 0,6 млн.руб. по сравнению с 2018. Общий тариф со включенным onlain-помощником является «Дойной коровой» - объем реализации за 2019 год вырос всего на 0,2 млн.руб. в сравнении с 2018 годом.

Услуги категорий «Дикие кошки» и «Собаки» у ООО «Формула» отсутствуют в силу отсутствия ресурсных мощностей для более чем двух видов ус- луг.

1.6 Анализ стратегических альтернатив компании

Стратегические альтернативы - комплекс различных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации в рамках генеральной стратегии.

Всего выделяют четыре основные стратегические альтернативы:

1) умеренный рост - основная альтернатива, которой придерживается большинство организаций. Для данной стратегии характерно установление целей достигнутого с поправкой на инфляцию. Как правило, эта стратегия применяется в устоявшихся отраслях промышленности со статичной технологией. Это самый легкий и удобный способ развития компании, не требующий кардинальных изменений.

2) активный рост - вторая по частоте выбора альтернатива. Данная стратегия воплощается через ежегодное повышения уровня долгосрочных и краткосрочных целей относительно показателей предыдущего года. Эта стратегия характерна для быстро развивающихся отраслей с динамично изменяющимися технологиями. Стоит также отметить, что рост может быть внешним и внутренним. Внутренний рост происходит через расширение ассортимента товаров/услуг, а внешний рост может быть как вертикальным (приобретение производителем фирмы-поставщика) так и горизонтальным (один оператор связи приобретает другого).

3) Сокращение - эту альтернативу иногда называют «стратегией последнего средства». В данном случае уровень целей устанавливается ниже достигнутого. Существует несколько видов данной альтернативы: ликвидация (когда компания уже не может вести дальнейшую деятельность), сокращение (компания продает или закрывает филиал или направление деятельности, чтобы сменить общий курс компании) и «сбор урожая» (когда компания не может быть продана с прибылью, и единственный способ получить доход - продать все имеющиеся товары при максимальном сокращении всех затрат)

4) сочетание всех трех - этой стратегии как правило придерживаются крупные компании, действующие в нескольких отраслях. Это стратегия объединения всех указанных выше стратегий.

В конце 2019 года ООО «Формула» перевело часть сотрудников на дистанционную работу, продало освободившуюся мебель и технику, а также сменило офис на меньший по площади. Это позволило сократить расходы на аренду, а также обновить оргтехнику для сотрудников, кто продолжил работать в офисе. Также для мотивации сотрудников была установленную ежемесячная премиальная часть заработной платы за трудовую дисциплину и выполнение всех поставленных задач.

Была использована стратегия сочетания, потому что были сокращены расходы и продано ненужное имущество (стратегия сокращения), обновление фондов и мотивация сотрудников (стратегии умеренного и активного роста).

1.7 Выбор стратегии

Стратегия предприятия, как уже говорилось, важный инструмент для грамотного управления предприятием. Стратегия сама по себе определяет образ и стиль работы предприятия и служит основным ключом к его развитию. Без стратегии компания не может полноценно развиваться и работать, в какой-то момент все равно возникнет острая необходимость определения генеральной стратегии, чтобы предприятие не впало в многомиллионные убытки и смогло вести деятельность дальше.

Для правильного выбора стратегии для ООО «Формула», рассмотрим ключевые факторы успеха, результат анализа занесем в таблицу 1.12.

Таблица 1.12 - Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха по реализации деятельности	Ключевые факторы успеха по развитию взаимодействия организации с внешней средой	Ключевые факторы успеха по развитию внутренней среды организации
- Высокая квалификация сотрудников - Умение использовать для нестандартных задач стандартные инструменты. - Наличие конкретного лица, которое ответственно за ведение той или иной части НУ и БУ (не у всех фирм есть, клиентам важно) - Реклама с форумов, посвященных предпринимательству за счет того, что директор час- то участвует в них как спикер - это повышает уровень доверия к компании	- Гибкость подхода и готовность идти на уступки. - Умение находить выход из сложных ситуаций. - Возможность вести бумажный архив и хранить документы в ООО «Формула» и не заниматься бумагами самостоятельно.	- Повышение квалификации сотрудников - Улучшение мотивационной политики в кадрах - Отсутствие давления на сотрудника в плане того, как он должен выполнять работу. - Политика взаимопомощи в компании «Сделал сам - помоги другу» вне зависимости от занимаемой должности - Обновление оргтехники.

На основе выделенных ключевых факторов развития сформулируем стратегические цели по дальнейшему стратегическому развитию. Для удобства занесем всю информацию в таблицу 1.13.

Таблица 1.13 - Стратегические цели по развитию

Стратегические цели по реализации деятельности	Стратегические цели по организационному развитию
	Стратегические цели по раз- витию взаимодействия со значимым окружением	Стратегические цели по развитию внутреннего потенциала организации
- Найти новые площадки для рекламы услуг. - Классифицировать клиентов по сложности ведения учета и разработать план работы с ними. - Создание базы знаний по тонкостям ведения учета у клиентов	- Найти способ упростить согласование с клиентами остатков по складу, и взаиморасчетов с контрагентами. - Разработать систему оперативной проверки наличия всех кадровых документов - Создать понятный клиентам общий список того, что ООО «Формула» делает и нет.	- Введение корпоративных обучений. - Создание базы знаний по нюансам БУ и НУ, работы в сторонних про- граммах. - Обновление оргтехники.

По таблице 1.13 видно, что у ООО «Формула» достаточно много зон роста. Из «традиционных» стратегических альтернатив, компании «Формула» лучше всего использовать стратегию умеренного роста. Это связано, во-первых, со спецификой деятельности, отрасли бухгалтерского аутсорсинга не характерно быстрое развитие или изменение, а во-вторых, у компании нет того, что можно было бы продать или сократить.

Таким образом, стратегия умеренного роста для ООО «Формула» подходит лучше всего и может служить залогом дальнейшего развития.

Выводы по разделу

Бухгалтерская компания ООО «Формула» - активно развивающаяся компания. Проведенные SWOT- анализ и STEP- анализ указывают на зоны роста и развития компании, а также на ее слабые стороны.

Из SWОT-анализа ООО «Формула» видно, что сильные стороны и зоны роста компании находятся внутри компании, в частности это политика в отношении клиентов, а слабыми сторонами компании являются технологические сложности в работе с клиентами, которые ведут учет в своих программах. Основной угрозой является растущая конкуренция и ужесточение правил ведения учета в некоторых отраслях.

STEP- анализ говорит о том, что наиболее важны для компании социальный и экономический факторы, технологический имеет меньшую значимость, а от политических ООО «Формула» практически не зависит.

Проведенный портфельный анализ на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы показывает, что услуг категорий «Дикие кошки» и «Собаки» у ООО «Формула» нет.

Проведенный анализ ключевых факторов развития показал, что для дальнейшего развития компании стоит выбрать стратегию умеренного роста.



2. Расчет генерального бюджета коммерческой организации

2.1 Методология составления бюджетов. Структура генерального бюджета предприятия

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования.

Исходя из стратегических целей фирмы бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относятся:

– обеспечение текущего планирования;

– обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

– обоснование затрат предприятия;

– создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

– исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группа- ми проблем - методических и организационных. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятии. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важно решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента, по существу, начинается серьезная работа, основные этапы которой включают:

– изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры, взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т. д.;

– поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой ко- манды предприятия в процесс бюджетирования;

– разработку плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

– пересмотр старых или разработку новых внутренних стандартов;

– создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

– создание новых или реорганизацию старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

– разработку или приобретение программного обеспечения и его установку на внутренней сети предприятия;

– обучение персонала.

Далее необходимо перейти к процессу бюджетирования как таковому. Бюджеты составляются и для структурных подразделений, и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или генеральным.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют четыре составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционного бюджета;

2) подготовка финансового бюджета;

3) подготовка вспомогательных бюджетов;

4) подготовка дополнительных бюджетов.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком, включающим:

– бюджет продаж;

– бюджет производства;

– бюджет производственных запасов;

– бюджет прямых затрат на материалы;

– бюджет производственных накладных расходов;

– бюджет прямых затрат на оплату труда;

– бюджет коммерческих расходов;

– бюджет управленческих расходов.

К числу финансовых бюджетов относятся:

– бюджет прибыли и убытков;

– бюджет движения денежных средств;

– прогнозный баланс.

К числу вспомогательных бюджетов относят:

– бюджет налогов;

– план капитальных затрат;

– кредитный план и т. п.

К дополнительным бюджетам относят:

– бюджеты распределения прибыли;

– бюджеты отдельных проектов и программ и т. п.

Формирование генерального бюджета удобно представить в виде схемы, приведенной в приложении Б.

Данная схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

В курсовом проекте при расчете генерального бюджета должна быть учтена взаимосвязь бюджетов всех уровней.

Важной особенностью процесса бюджетирования на современном предприятии является его подчиненность избранной руководством стратегии.

К примеру, если выбрана стратегия сокращения доли продукта на каком-то сегменте рынка, необходимо предусмотреть в операционном бюджете сокращение затрат на производство данного продукта, а в инновационном (инвестиционном) бюджете предусмотреть расходы на маркетинговое исследование другого сегмента рынка на предмет возможности получения прибыли от производства другого продукта.

2.2 Исходные данные проекта

Для расчета генерального бюджета в реальных условиях необходимы следующие укрупненные данные:

– рынки продаж и направления развития предприятия;

– предполагаемый объем продаж (в единицах продукции) - понижение/повышение объемов;

– объем имеющихся запасов по материалам и готовой продукции;

– дополнительная потребность в материалах (с учетом имеющихся);

– инвестиционная программа (для учета амортизации);

– кадровая политика (утвержденный штат рабочих) для расчета затрат на оплату труда и накладных расходов в части дополнительной заработной платы;

– инфляция и рентабельность продукции;

– план расходов на рекламу, транспортных расходов, затрат на упаковку т. п.;

– план дебиторской и кредиторской задолженности, оборачиваемость активов и пассивов (т. е. план объема оборотного капитала);

– план капвложений.

Исходные данные для расчета генерального бюджета условного коммерческого предприятия представлены в приложении А. В данном курсовом проекте используются исходные данные для варианта 8.

2.3 Расчет операционных бюджетов

Операционные бюджеты необходимы прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для увязки более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных про- порций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов.

2.3.1 Бюджет продаж

Темпы и объемы продаж зависят непосредственно от политики, которую проводит компания на рынке, определяемой, в свою очередь, стратегией развития, утвержденной руководством компании на основании прогнозов рыночного спроса на данную продукцию и темпов развития данного рынка как такового. Процесс оценки объемов продаж представлен в приложении В.

В курсовом проекте объем продаж определяется укрупненным способом при помощи прогноза роста/падения доли рынка исследуемой компании в рас- четном периоде. В соответствии с прогнозами роста/падения продаж рассчитывается объем продаж товара А на следующий период по формуле

О_А = О_{А пг} · (1 + б_а), (2.1)

О_А = 1,26* (1+0,1) = 1,386 млн. у.е.

где О_А - объем продаж товара А в будущем периоде, млн у. е.;

О_{А пг} - объем продаж товара А в прошлом периоде, млн у. е.; (1 + б_а) - коэффициент изменения спроса на товар А.

Также необходимо учесть стратегию фирмы в планируемом периоде, политику продвижения товара на рынке (рост/сокращение) и в привязке к ней рассчитать возможный объем выпуска новой продукции.

Объем производства новой продукции (товара Б) рассчитывается следующим образом:

ОБ = ОБ.рын. · вб, (2.2)

где О_Б - объем производства товара Б, млн у. е.; О_Б.рын. - объем рынка то- вара Б, млн у. е.;

в_б - потенциальный объем продаж, % ко всему объему рынка. Согласно исходным данным, выпуск новой продукции не планируется.

2.3.2 Бюджет производства

В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и имеющихся запасов. Бюджет производства формируется в натуральных показателях и денежном выражении. После того как сформирован бюджет производства по предприятию, производится формирование бюджетов по цехам. Бюджет производства составляется на следующие сроки: на год поквартально; на квартал помесячно; на месяц. В курсовом проекте определяется годовой бюджет производства (без разбивки по кварталам). Годовые объемы производства товара А и товара Б рассчитываются по формулам (2.1) и (2.2) соответственно. Бюджет производства в денежном выражении определяется в разрезе прямых затрат на оплату труда, общехозяйственных затрат и затрат на материалы (бюджет запасов), т. е. составляет сумму бюджетов прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов и затрат на материалы. Схема формирования бюджета производства представлена в приложении Г.



2.3.3 Бюджет запасов

Под запасами понимаются запасы готовой, незавершенной продукции и материалов.

Бюджет запасов включает:

– бюджет входящих остатков запасов;

– бюджет исходящих остатков запасов.

Схема формирования бюджета запасов представлена в приложении Д.

В курсовом проекте бюджет запасов определяется в соответствии с исходными данными (см. приложение А). Незавершенное производство принимается равным нулю. В соответствии с заданием на предприятии имеются остатки материалов с прошлого периода для производства товара А. Величина дополнительного закупа материалов (ед. изм.) для товара А находится по формуле

М_А = (О_А · N_мат.А- М_фА), (2.3)

М_А = (1,386 * 11-0,126) = 15,12 ед.

где М_А - величина дополнительного закупа материалов для производства товара А, ед.;

О_А - годовой объем производства товара А, у. е.;

N_мат.А - норматив расхода материалов на производство единицы товара А, ед./у. е.;

М_фА - фактический (имеющийся) запас материалов, ед.

Для товара Б объем закупа материалов определяется по формуле

МБ = Nмат.Б · ОБ, (2.4)

где М_Б - объем закупа материалов для производства товара Б, ед.;

N_мат.Б - норматив расхода материалов на производство единицы товара Б, ед./у. е.;

О_Б - годовой объем производства товара Б, у. е.

Объем денежных средств на приобретение материалов для производства товара А (Б) рассчитывается как

Sмат.А(Б) = sА(Б) · МА(Б), (2.5)

S_мат.А = 20 * 15,12 = 302,4 млн. руб

где S_{мат.А(Б)} - затраты на материалы для производства товара А (Б), млн руб.;

s_А(Б) - закупочная цена материалов для товара А (Б), руб./ед. изм.

2.3.4 Бюджет прямых затрат на оплату труда

Этот бюджет рассчитывается для персонала, который непосредственно связан с производством товара (без учета аппарата управления - АУП). Схема формирования бюджета прямых затрат на оплату труда приведена в приложении И.

Бюджет прямых затрат на оплату труда определяется по формуле

ФОТ_осн.А = Т_А · Ч_А · О_А, (2.6)

ФОТ_осн.А = 8 * 11 * 1,386 = 121,968 тыс. руб.

где ФОТ_осн.А - фонд оплаты труда основного персонала, занятого на производстве товара А, тыс. руб.;

Т_А - трудоемкость производства единицы товара А, чел.-ч; Ч_А - стоимость 1 чел.-ч, руб.;О_А - годовой объем производства товара А, млн у. е.

2.3.5 Бюджет общепроизводственных расходов

Общепроизводственные расходы (см. Приложение К) включают в себя:

– затраты на вспомогательные материалы;

– заработную плату вспомогательных рабочих;

– премиальный фонд;

– затраты на производственную электроэнергию;

– расходы на содержание и ремонт ОПФ;

– амортизационные отчисления;

– заработную плату АУП;

– затраты на электроэнергию для освещения.

Расходы на вспомогательные материалы определяются по формуле

Sм.вспом.А = Nвспом.мат.А · ОА, (2.7)

S_{м.вспом}._А =1,3 * 1,386 = 1,8018 млн. руб.

где S_{м.вспом}._А - расходы на вспомогательные материалы для производства товара А, млн руб.;

N_{вспом.мат.А} - норматив расходов на вспомогательные материалы на единицу товара А, руб./у. е.;

О_А - годовой объем производства товара А, млн у. е.

Затраты на ФОТ вспомогательного персонала вычисляются по следую- щей формуле:

ФОТвспом.А = NФОТвспом.А · ОА, (2.8)

ФОТ _{вспом.А} = 1,4 * 1,386 = 1,9404 млн. руб.

где ФОТ_{вспом.А} - фонд оплаты труда вспомогательного персонала при производстве товара А, млн руб.;

N_{ФОТвспом.А} - норматив расходов на оплату труда вспомогательного персо- нала на единицу товара А, руб./у. е.;

О_А - годовой объем производства товара А, млн у. е.

Затраты на премиальное вознаграждение определяются по формуле



ПР_А = (ФОТ_{вспом.А} + ФОТ_осн.А)· б_пр, (2.9)

ПР_А = (1,9404 + 121,968) * 0,19 = 23,542596 млн. руб.

где ПР_А - затраты на премиальное вознаграждение персонала, занятого на про- изводстве товара А, млн руб.;

ФОТ_{вспом.А} - фонд оплаты труда вспомогательного персонала, занятого на производстве товара А, млн руб.;

ФОТ_осн.А - фонд оплаты труда основного персонала, занятого на произ- водстве товара А, млн руб.;

б_пр - премиальный фонд, %.

Затраты на производственную электроэнергию для товара А определяют- ся по формуле

Э_А = N_э.А · s_э · О_А, (2.10)

Э_А = 0,1 * 1,39 * 1,386 = 0,192654 млн. кВт/час

где Э_А - затраты на производственную электроэнергию, млн кВт·ч;

N_э.А - норматив расходов на электроэнергию на единицу товара А, кВт·ч;

s_э - стоимость 1 кВт·ч электроэнергии, руб.

Затраты на содержание и ремонт оборудования для товара А определяются по формуле

Рс.р.А = бс.р.А · БСА, (2.11)

Р_с.р.А = 0,5 *( 210+7,07)= 1,08535 млн. руб.

где Рс.р.А - затраты на ремонт и содержание оборудования, млн руб.; бс.р.А - коэффициент отчислений на содержание и ремонт оборудования

для производства товара А;

БСА - балансовая стоимость имеющихся ОПФ (А).

Необходимо отметить, что в БС_А включается не только стоимость существующих ОПФ, но и вновь введенных - с учетом монтажных и пусконаладочных работ.

Размер амортизационных отчислений определяется исходя из балансовой стоимости ОПФ в соответствии с нормами амортизационных отчислений по формуле

А_А = БС_А б_аморт, (2.12)

А_А = 217,07 * 0,05 = 10,8535 млн. руб.

где А_А - амортизационные отчисления на оборудование для товара А, млн. руб.;

б_аморт - норма амортизационных отчислений на ОПФ (А), существующие и вновь вводимые, %.

Следует обратить внимание, что в балансовой стоимости важно учесть оборудование, вновь приобретенное и поставленное на баланс с учетом монтажных и пусконаладочных работ.

Заработная плата АУП при изменении производства в большинстве случаев не претерпевает значительных изменений.

Существуют нормативы зарплаты АУП в расчете на 1 работника производственного штата.