Эффективность стратегии управления организацией на примере ПАО Группы Компаний ПИК

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• 1. Работа с источниковой базой, анализ степени изученности проблемы исследования
• 1.1 Стратегическое управление организацией: сущность, структура, проблемы
• 1.2 Сущность и понятие стратегии управления организациями
• 1.3 Виды стратегий управления организацией
• 2. Рекомендации по разработке эффективной стратегии управления организацией
• 2.1 Краткая характеристика организации ПАО Группы Компаний ПИК
• 2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации
• 2.3 Исследование стратегии управления, применяемой в организации
• 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации
• 3.1 Определение стратегической позиции организации
• 3.2 Разработка стратегии развития организации
• 3.3 Эффективность стратегии развития организации
• Составление библиографического списка

• 1. Работа с источниковой базой, анализ степени изученности проблемы исследования
• Степень изученности проблемы. В нашей стране данная проблематика получила свое развитие в трудах следующих ученых как В. Архипов, М.И. Бухалков, О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, Л.Д. Гительман, B.C. Ефремов, Г.В. Овчаренко, А.Т. Зуб, С.А. Кузнецова, Г.Б. Клейнер, Д.Р. Трутнев, Дж.К. Лафта, В.Д. Маркова, Р.А. Фатхутдинов, В.А. Ириков, В.В. Усманов и др.
• Методологические основы исследования. В ходе работы были использованы следующие методы: общенаучные методы (анализ и синтез, обобщение, индукция и дедукция, аналогия); методы сравнительного и статистического анализа; специальные социологические методы построения эмпирического и теоретического знания. В данной работе для решения поставленных задач использовались следующие источники: современная учебно-научная литература по теме работы.

Практическая ценность исследования. В исследовании подробно рассмотрена разработка эффективной стратегии управления организации. Проведен анализ и предложены рекомендации по улучшению стратегии предприятия. Материал данной работы может быть использован при чтении курсов «Стратегическое управление», «Менеджмент», «Основы менеджмента».

Информационную базу работы составляют труды российских и зарубежных экономистов, таких как: Аакер Д., Баринов В. А., Веснин В., Зуб А., Литвак Б., Пирс Дж., Шестопал Ю. Т. и др.

1.1 Стратегическое управление организацией: сущность, структура, проблемы

Стратегическое управление - это базовая основа при планировании развития предприятия в долгосрочном периоде. Понятие «стратегическое управление» было введено в научный оборот в 1972 году в статье Д. Шендела и К. Дж. Хаттена, где стратегическое управление исследовалось посредством инструментов статистического анализа и эконометрического моделирования на уровне предприятия в целом. Итогом стало формирование аналитических и основанных на экономической теории стратегий, которые поспособствовали появлению такой самостоятельной научной дисциплины как «стратегическое управление».

По мнению автора Кунах Ю. В. развитие стратегического управления связывалось с новыми условиями работы предприятий, прежде всего, в США, которые сложились к началу 1960-х гг. К ним данный автор относит глобализацию, рост конкуренции, НТП. В итоге появилась необходимость образования более эффективных видов управления [25].

Стратегическое управление обеспечивает выживание предприятия и достижение его целей в долгосрочном периоде. При этом главное внимание руководства следует концентрировать на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на происходящие изменения в нем.

Стратегическое управление является управлением предприятия:

- опирающимся на человеческий потенциал, как основу предприятия;

- ориентирующим производственную деятельность на запросы клиентов;

- осуществляющим гибкое регулирование, своевременные изменения на предприятии, которые отвечают вызову со стороны окружения и позволяют добиться конкурентных преимуществ.

Имеются разные варианты определения «стратегическое управление», в которых многие авторы устанавливают специфические свойства стратегического управления (таблица 1) [23].

Таблица 1

Определения понятий «стратегическое управление»

Курлыкова А. определяет стратегическое управление как принятие управленческих решений, основанное на формировании и реализации стратегической документации, и указывает, что все термины можно свести к одному из 2-х подходов [11]:

- анализ внутренних возможностей предприятия и элементов внешней среды (Д. Шендель и К. Хаттен, В. Парахина и Л. Максименко);

- достижение целей организации (У. Глук и Л. Джаух, А. Томпсон и А. Стрикленд, Д. Хиггинс, А. Никитин).

Российский основоположник теории стратегического управления А. Зуб все понятия стратегического управления сводит к одному из 3-х подходов: исследование окружения, цели и инструменты, деятельный подход [6].

Если обратить внимание на определения стратегического управления, которые были предложены Д. Шенделом, К. Хаттеном, Дж. Хиггенсом, Дж. Пирсом, Р. Робинсоном, то можно указать, что в них стратегическое управление приравнивают непосредственно к процессу самого управления предприятием, или отдельными его этапами, только с учетом будущих перспектив, что существенно сужает трактование такой дефиниции.

Виханский О. С. определяет стратегическое управление как «управление предприятием, опирающееся на человеческий потенциал как основу предприятия, ориентирующее производственную деятельность на запросы клиентов, гибко реагирует и осуществляет своевременные изменения на предприятии, которые отвечают вызову со стороны внешнего окружения и позволяют достигать конкурентные преимущества, что в целом дает возможность предприятию выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом свои цели». Основным преимуществом указанного определения является ее тесная связь с конкурентными преимуществами предприятия. Но Виханский О. С. не принимает в расчет, что не только внешняя среда оказывает влияние на предприятие, но и предприятие, в свою очередь влияет на внешнее окружение.

Пугина Л. И. на основании проведенного ею исследования понятий стратегического управления понимает под этой категорией управление предприятием, которое включает выработку миссии, долгосрочные цели предприятия и анализ среды управления, систематическое образование и корректировку стратегии, ее гибкую реализацию согласно изменениям в окружении и контроль соответствия достигнутых итогов запланированным целям. Это понятие больше указывает содержание стратегии предприятия, а не стратегического управления [22].

Изучив, указанные выше понятия стратегического управления, можно конкретизировать этот термин. Стратегическое управление является процессом воплощения управленческих решений, основанным на применении стратегии предприятия с учетом возможности его динамического обновления, которая обеспечивает конкурентные преимущества.

В структуре стратегического управления выделяют этапы, указанные на рисунке 1 [17].

Рисунок 1 - Этапы стратегического управления

1) Анализ внешней и внутренней среды.

«Среда» или «окружение» предприятия является совокупностью всех внешних и внутренних факторов, которые влияют на работу данного предприятия. Оценка внешней и внутренней среды дает возможность получить данные, которые необходимы как для процесса стратегического планирования, так и для исследования успешности реализации стратегии. На основании информации данного исследования устанавливают цели и стратегии предприятия, и, в меньшей степени, ее миссия.

Для сравнения данных анализа внутренней и внешней среды предприятия и объединения их в единое целое, как правило, используется метод SWOT-анализа, который дает возможность сформировать общую картину о возможностях и угрозах внешней среды, а также сильных и слабых сторонах предприятия. В зависимости от того, на какой стадии стратегического планирования осуществляется SWOT-анализ, его можно использовать как для разработки сценариев развития ситуации, так и для установления целей предприятия, или ее возможных стратегий. При исследовании внешней и внутренней среды предприятия могут использовать любые методы: исследование конкурентной среды на основании модели 5-ти сил Портера, SWOT-анализ, SNW-анализ, матричные методы (составление матриц воздействия возможностей и угроз на предприятие), и прочее. Как правило, предприятия стараются применять несколько видов исследования одновременно. Основное при таком исследовании - не использование какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее важных факторов, которые влияют на работу предприятия и их взаимосвязей [15].

2) Формулирование миссии.

Одной из основных задач менеджмента предприятия является согласование интересов разных «заинтересованных групп», которые влияют на работу предприятия (акционеров, клиентов, высшего руководства, работников и пр.). Одним из способов разрешения данной задачи становится формирование заявления о миссии предприятия. Миссия является предназначением, смыслом существования предприятия, это то, что предприятие будет делать и чем оно хочет стать.

Главное, чтобы миссию предприятия понимали и принимали многие работники предприятия, чтобы цели и интересы отдельных людей, которые участвуют в работе предприятия, были подчинены целям предприятия как целого. В связи с этим в ходе формирования миссии следует включить всех основных работников предприятия.

Иногда бывает сложно, а иногда и нереально сформировать миссию предприятия. Это говорит о том, что предприятие не сбалансировано, т. е. нет единых целей внутри предприятия, интересы разных групп находятся в конфликте, предприятие «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

3) Определение целей.

Определение целей является важным этапом планирования, т. к. их достижению будет подчиняться вся дальнейшая работа предприятия. Цель является конкретным состоянием отдельных параметров предприятия, достижение которых становится для него желательным и на достижение которых направляется ее работа. В зависимости от особенностей отрасли, специфики состояния внешней среды, характера и сути миссии на каждом предприятии установлены свои собственные цели. К примеру, классификация целей может проводиться по функциональным сферам: цели в сфере маркетинга, производства, финансов и пр. [13]

Для установления того, правильно ли формулируются стратегические цели, можно применять SMART-принцип, в соответствии с которым цели должны являться конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.

4) Разработка стратегий.

Стратегии являются способами достижения целей предприятий. Стратегия предприятия становится переходным элементом между миссией и конкретным планом. Она отлична от миссии тем, что ориентируется на достижение определенных целей. Строение плана производится на основе сформулированных стратегий.

Как и при установлении целей предприятия, в зависимости от особенностей предприятия можно выделить самые различные виды стратегий, к примеру, базовую стратегию, конкурентную, портфельную стратегию, функциональную стратегию. По отношению к разным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и в отношении методов исследования внешней и внутренней среды. Не имеет значение, какие виды стратегий рассматривает предприятие, главное, чтобы его руководство и работники четко понимали, какую линию поведения должно соблюдать предприятие относительно клиентов, конкурентов, работы в той или иной функциональной сфере и пр. [27]

Определение конкретных стратегий устанавливается особенностями конкретной организации, а именно, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями начальства или собственников. Сегодня известны различные подходы к установлению стратегий организации и методы, которые призваны облегчить определение конкретных стратегий организации. Но необходимо указать, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не устанавливают выбор стратегии: они становятся лишь ориентирами и источниками данных для тех, кто занимается принятием решений [11].

5) Реализация стратегий.

Стратегический анализ и определение стратегии имеют несущественное значение для предприятия, до тех пор, пока не будет использоваться новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» устанавливаются определенные меры по применению стратегии компании.

Основная цель разработки стратегического плана заключается в определении нужд предприятия в ресурсах, которые необходимы для реализации стратегических мер, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между разными сферами работы или между отделениями организации.

6) Анализ реализации стратегий.

После того как будет разработана стратегия предприятия и закреплена в стратегическом плане (а иногда и параллельно с данными стадиями) осуществляется воплощение определенных мер, которые направлены на достижение стратегических целей предприятия. Как и для любого иного процесса, для эффективной реализации стратегии следует выполнить основные управленческие функции: планирование, организация, стимулирование, контроль [9].

После проведения контроля необходимы корректировки, т. е. вносят изменения в ту стадию процесса стратегического управления, на которой допустили ошибки, либо, которые требуют изменения из-за изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс производится снова - процесс стратегического управления - это постоянный процесс, как и любой управленческий процесс.

Использование отдельных звеньев стратегического управления дает конкретную пользу, но не дает возможности применять весь потенциал каждого определенного метода, который можно реализовать лишь вместе с другими мерами стратегического управления. Применение 1-2-ух методов в отрыве от других дает лишь местный эффект и, как правило, вызывает разочарование в стратегическом управлении в целом. Для эффективной работы предприятия в современных условиях должно быть не изолированное, а общее использование звеньев стратегического управления, т. е. необходимо образование формализованной системы стратегического управления [26].

Осуществление организационных изменений становится важным условием формирования системы стратегического управления, т. к. требует осмысления работы предприятия всеми, кто на нем работает. В связи с этим недостаточное осмысление руководством и работниками предприятия необходимости и отсутствие конкретных мероприятий для ведения организационных изменений может сделать неэффективными любые намерения по улучшению управления организацией.

Участие «основных работников» при разработке стратегии становится важным условием для формирования реалистичных планов, эффективного осуществления любых изменений системы управления предприятия и, в итоге, для эффективной реализации стратегии предприятия.

Незнание работниками стратегии предприятия может привести к ряду проблем (отсутствию ориентиров для определения приоритетов, исполнению второстепенных действий в ущерб главным и др.). Принимая в расчет тот факт, что реализация стратегии связана с усилиями всех заинтересованных групп (работников предприятия, важных клиентов, инвесторов и пр.), желательно, чтобы после формирования стратегии с ней ознакомили представителей всех главных заинтересованных лиц. Как минимум, весьма желательно знакомить со стратегией всех работников предприятия, в т. ч. тех, кто не принимал непосредственного участия в ее формировании. При этом распространяется лишь информация о миссии предприятия и параметры основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, информация об определенных мерах, их стоимости и пр.). Распространение данных о стратегии предприятия среди любых заинтересованных лиц (работников предприятия, важных клиентов, инвесторов и пр.) может значительно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальных данных, если сформированная стратегия является уникальной [7].

Необходимость уникальности стратегии устанавливается тем, что ее воплощение должно гарантировать организации достижение устойчивых конкурентных преимуществ. В связи с этим весьма важно, чтобы сформированная стратегия организации была уникальной, т. е. единственной в своем роде, которая подходит лишь для конкретной организации и ни для какой другой. Такую стратегию можно скопировать с большой сложностью (большие затраты времени, средств и пр.). Это означает, что при ее формировании учитываются факторы, которые являются важными именно для данной организации, и воплощение именно данной стратегии гарантирует приобретение организацией устойчивых конкурентных преимуществ. В связи с этим критерий уникальности является основным при анализе разных альтернатив стратегий.

1.2 Сущность и понятие стратегии управления организациями

Вопросам стратегического управления предприятиями посвящается существенный объем публикаций и учебных пособий. При этом в первом случае рассматривают главным образом некоторые аспекты разработки или реализации стратегии, что, как правило, будет недостаточно исчерпывающим для теоретиков, то есть в области науки и образования. Во втором случае, механизм стратегического управления исследуется всесторонне и имеет, как правило, методологический характер, что, в свою очередь, не находит поддержку у практиков, то есть руководителей предприятий. В связи с этим можно указать на наличие некоторого дефицита материала, дающего краткие, но в то же время конкретные рекомендации по образованию стратегического поведения предприятий [5].

Автором работы было проанализировано свыше 50 разных источников по стратегическому управлению для формирования обзора об эволюции взглядов на эту проблему и проведения анализа самых современных подходов. С учетом исследованного материала можно представить процесс формирования стратегии «от разработки до реализации» в виде определенного алгоритма, который представляет собой общую и вместе с тем конспективную схему образования стратегического поведения организации. Однако, прежде, следует раскрыть понятие и определить сущность термина «стратегия» [3].

В литературных источниках, которые посвящены проблеме управления предприятием, термин «стратегия», как правило, начинается со слов о том, что данное понятие пришло в экономическую науку из военной и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Зачастую под стратегией понимаются долгосрочные планы высшего начальства по достижению перспективных целей предприятия. Некоторые авторы пишут о том, что это долгосрочные планы руководителей организаций относительно производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капвложений. Общим здесь становится то, что термин «стратегия» и его понимание менялось параллельно с усложнением обстоятельств ведения деятельности предприятия. На основании разных наиболее известных понятий стратегии можно видеть, как по мере увеличения требований внешней среды происходило изменение принципов образования стратегического поведения предприятий [1].

Исследование эволюции термина «стратегия» в хронологическом порядке дает возможность глубже понять суть вырабатываемого организацией стратегического поведения и осознать ее структурное содержание. Разработка стратегии направлена, как правило, на адаптацию предприятия к изменениям внешних обстоятельств. Из всех вышерассмотренных определений, можно придерживаться мнения, которое высказали Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел о том, что «стратегия является принципом поведения или следования некой модели поведения». Здесь, предприятие рассматривают как участника рыночных отношений, то есть как любой иной живой организм, который существует в среде себе подобных. Иными словами, подходить к вопросу формирования стратегического поведения организации следует как к своему собственному поведению среди общества [24].

Чандлер А., который является автором одной из пионерских работ в сфере стратегического планирования, полагает, что стратегия является «определением главных долгосрочных целей и задач организации и утверждением направлений действий и распределения ресурсов, которые необходимы для того, чтобы достигнуть эти цели». Определение термина «стратегия» по Чандлеру А. можно дополнить требованием экономичности для принимаемых направлений действий. «Стратегическую альтернативу можно определить посредством сопоставления возможностей и ресурсов предприятия с учетом приемлемого уровня риска». В результате создание стратегии организации должно предоставить ответы на 3 вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности следует развивать? Каковы нужды в капвложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по избранным направлениям?

Ансофф А. определяет несколько специфических особенностей стратегии:

1) Процесс разработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Как правило, данный процесс завершается определением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает увеличение и усиление позиций предприятия.

2) Разработанную стратегию следует использовать для формирования стратегических проектов, методов поиска. Значение стратегии в поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сфокусировать внимание на конкретных участках или возможностях, во-вторых, убрать все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3) Необходимость в конкретной стратегии отпадает, как только фактический ход событий приведет предприятие на необходимое развитие.

4) В процессе формулирования стратегий нельзя предвосхитить все возможности, открывающиеся при формировании проекта определенных мер. В связи с этим следует использовать сильно обобщённую, неполную и неточную информацию о разных альтернативах.

5) При появлении более точных данных можно поставить под сомнение обоснованность изначальной стратегии. В связи с этим важна обратная связь, которая дает возможность гарантировать своевременное переформулирование стратегии.

1.3 Виды стратегий управления организацией

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными (рисунок 2) [20].

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок [16].

Рисунок 2 - Виды стратегий управления предприятиями

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с Размещено на http://www.allbest.ru/

данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке [14].

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [12].

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы [10].

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

Размещено на http://www.allbest.ru/

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения [6].

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта [8].

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса [4].

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды [2].

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Формирование конкретной стратегии фирмы - процесс достаточно сложный и длительный. Целью этого процесса является выбор стратегической альтернативы, которая повысит эффективность деятельности фирмы в долгосрочной перспективе.

• 2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
• 2.1 Краткая характеристика организации ПАО Группы Компаний ПИК
• ПАО "Группа Компаний ПИК" действует с 20 сентября 1994 г., ОГРН присвоен 30 августа 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: президент Гордеев Сергей Эдуардович. Юридический адрес ПАО "Группа Компаний ПИК" - 123242, город Москва, Баррикадная улица, 19 стр.1.
• Основным видом деятельности является «Строительство жилых и нежилых зданий», зарегистрировано 8 дополнительных видов деятельности. Организации ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "ГРУППА КОМПАНИЙ ПИК" присвоены ИНН 7713011336, ОГРН 1027739137084, ОКПО 40032777.
• Группа Компаний ПИК, одна из ведущих девелоперских компаний России, стремится придерживаться передовых международных стандартов корпоративного управления, которые способствуют успешному развитию бизнеса и придают уверенности инвесторам. Признавая важность высокого уровня корпоративного управления для успешного развития бизнеса и достижения взаимопонимания лиц, заинтересованных в деятельности Компании, Группа Компаний ПИК разработала свой Кодекс корпоративного управления. Далее по тексту ГК ПИК.
• Начиная с момента создания ГК ПИК в 1994 году, ее основным направлением деятельности является реализация девелоперских проектов в секторе жилой недвижимости. Группа также осуществляет инвестиционную деятельность, проектирование и комплексное ведение проектов, производство строительных конструкций и материалов, а также строительство.
• Основная часть бизнеса ГК ПИК сосредоточена в Москве и Московской области. При этом география реализации портфеля проектов Группы охватывает ряд других крупных городов России -- Санкт-Петербург, Екатеринбург, Тюмень, Ростов-на-Дону, Новороссийск, Ярославль, Пермь, Калуга и Обнинск. Портфель проектов является сбалансированным с точки зрения стадии реализации, класса, локации и планировочных решений, что позволяет предложить уникальный продукт, максимально адаптированный к запросам и потребностям клиентов.
• Списочная численность персонала ГК ПИК в разбивке по регионам присутствия и сегментам деятельности за 2018 год Списочная численность персонала Группы в разбивке по регионам присутствия и сегментам деятельности за 2018 год Списочная численность персонала Группы в разбивке по возрасту и категориям за 2018 год.
• Система обучения в ГК ПИК децентрализована: каждое подразделение решает задачи по обучению персонала самостоятельно, исходя из профессиональных потребностей сотрудников. В будущем планируется запуск единого портала развития, где будут размещены курсы для всех сотрудников компании. В ПИК-Индустрии создан отдел производственной адаптации, куда поступают новые сотрудники для теоретического и практического обучения по будущей специальности. Новые сотрудники производственных подразделений проходят стажировку в течение 5 рабочих дней, по итогам которой сдают экзамен на выработку и в случае успешной сдачи приступают к выполнению основных обязанностей. Подразделение по оценке и развитию ПИК-Индустрии ведет работу по предотвращению эмоционального и профессионального выгорания сотрудников, в основном руководителей среднего звена, которые подвергаются наиболее высокому стрессу. Психологи и преподаватели выезжают на место работы и общаются с сотрудниками о проблемах на работе и их мотивации, проводят стресс-интервью, различные тестирования. Полученная информация анализируется и представляется для рассмотрения комиссии, в которую входят директор подразделения, руководители производственных участков и психолог, с целью поиска путей решения возникающих проблем.
• Рассмотрим основные показатели деятельности ПАО «Группа Компаний ПИК» в таблице 1.
• стратегия управление организация эффективность
• Таблица 1
• Анализ показателей баланса ПАО «Группа Компаний ПИК», млн. руб.

Показатели	Значения	Изменения	Темпы прироста, %
	2016 год	2017 год	2018 год	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Внеоборотные активы	56587	83754	87597	27167	3843	31010	48,01	4,59	54,80
в том числе финансовые вложения	51172	77757	84794	26585	7037	33622	51,95	9,05	65,70
Оборотные активы	164223	218334	246191	54111	27857	81968	32,95	12,76	49,91
в том числе Запасы	29009	34068	39426	5059	5358	10417	17,44	15,73	35,91
-затраты по договорам	21551	21482	28721	-69	7239	7170	-0,32	33,70	33,27
-готовая продукция и товары для перепродажи	7304	12322	10544	5018	-1778	3240	68,70	-14,43	44,36
Дебиторская задолженность	41979	60001	61389	18022	1388	19410	42,93	2,31	46,24
в том числе краткосрочная	26110	39116	52609	13006	13493	26499	49,81	34,49	101,49
-из нее прочая дебиторская задолженность	20753	21833	44495	1080	22662	23742	5,20	103,80	114,40
Финансовые вложения	33546	31568	54195	-1978	22627	20649	-5,90	71,68	61,55
Денежные средства и прочие оборотные активы	59689	92697	91181	33008	-1516	31492	55,30	-1,64	52,76
Капитал и резервы (Собственный капитал)	61774	64702	64840	2928	138	3066	4,74	0,21	4,96
в том числе Уставный капитал	41281	41281	41281	0	0	0	0,00	0,00	0,00
Нераспределенная прибыль	16979	19357	19348	2378	-9	2369	14,01	-0,05	13,95
Прочие виды собственного капитала и резервы	3514	4064	4211	550	147	697	15,65	3,62	19,83
Долгосрочные обязательства	57423	68850	67726	11427	-1124	10303	19,90	-1,63	17,94
- в том числе Долгосрочные заемные средства	42034	57000	54500	14966	-2500	12466	35,60	-4,39	29,66
- Прочие заемные средства	15389	11850	13226	-3539	1376	-2163	-23,00	11,61	-14,06
Краткосрочные обязательства	45025	85583	113626	40558	28043	68601	90,08	32,77	152,36
- в том числе Заемные средства	9982	18497	26278	8515	7781	16296	85,30	42,07	163,25
- Кредиторская задолженность	34370	62978	83479	28608	20501	49109	83,24	32,55	142,88
- Прочие краткосрочные обязательства	673	4108	3869	3435	-239	3196	510,40	-5,82	474,89
Баланс	164222	219135	246192	54913	27057	81970	33,44	12,35	49,91

• За последние три года наблюдается рост экономического потенциала организации на 49,91%. Причем прирост в 2017 году составил 33,44%, а в 2018 году - 12,35%.
• Данный прирост был обеспечен ростом оборотных активов на 49,91% и внеоборотных активов на 54,80%.
• В основном имущество предприятия представлено оборотными активами: запасами, дебиторской задолженностью и финансовыми вложениями, которые выросли за последние три года.
• Рост внеоборотных активов в основном происходил за счет финансовых вложений.
• Рост источников имущества происходил за три последних года за счет роста собственного капитала на 4,96%, долгосрочных обязательств на 17,94%, краткосрочных обязательств на 152,36%.
• Собственный капитал организации в основном представлен уставным капиталом и нераспределенной прибылью. Причем размер уставного капитала оставался стабильным, а нераспределенная прибыль постоянно росла, хотя и не такими быстрыми темпами, как другие источники имущества организации.
• Долгосрочные обязательства выросли на 17,94% в основном за счет роста долгосрочных заемных средств.
• Краткосрочные обязательства выросли за счет краткосрочных заемных средств и кредиторской задолженности.
• Таким образом, в динамике происходит рост оборотных активов предприятия и краткосрочных обязательств, которые и обеспечивают рост имущества предприятия и его источников, что нельзя оценивать положительно, так как характеризует политику управления активами и пассивами как высоко рискованную.
• Рассмотрим финансовые показатели деятельности ПАО «Группа Компаний ПИК».
• Таблица 2
• Динамика финансовых показателей ПАО «Группа Компаний ПИК», млн. руб.

Показатели	Значения	Изменения	Темпы роста, %
	2016 год	2017 год	2018 год	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Собственный оборотный капитал	5187	-19052	-22757	-24239	-3705	-27944	-467,30	19,45	-538,73
Коэффициент обеспеченности собственным капиталом	0,03	-0,09	-0,09	-0,12	-0,01	-0,12	-376,27	5,93	-392,66
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,38	0,30	0,26	-0,08	-0,03	-0,11	-21,51	-10,80	-29,98
Коэффициент текущей ликвидности	3,65	2,55	2,17	-1,10	-0,38	-1,48	-30,06	-15,07	-40,60
Коэффициент абсолютной ликвидности	2,07	1,45	1,28	-0,62	-0,17	-0,79	-29,88	-11,88	-38,21

• По данным таблицы видно, что рассматриваемая организация, если в 2016 году имела собственные оборотные средства, то в 2017 и 2018 году она испытывала их дефицит, финансируя и внеоборотные активы за счет заемных источников.
• Коэффициент концентрации собственного капитала меньше норматива и снижается, что свидетельствует о низкой финансовой устойчивости предприятия и росте его финансовой зависимости в перспективе.
• Коэффициент текущей ликвидности и абсолютной ликвидности снижаются, хотя и остаются в пределах норматива. Это свидетельствует о том, что, несмотря на высокий уровень финансовой зависимости предприятие остается ликвидным и платежеспособным.
• Рассмотрим финансовые результаты ПАО «Группа Компаний ПИК» в таблице 3.
• Таблица 3
• Финансовые результаты ПАО «Группа Компаний ПИК» за 2016-2018 годы, млн. руб.

Показатели	Значения	Изменения	Темпы роста, %
	2016 год	2017 год	2018 год	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Выручка	17791	23614	25343	5823	1729	7552	32,73	7,32	42,45
Себестоимость	8618	8558	6738	-60	-1820	-1880	-0,70	-21,27	-21,81
Валовая прибыль	9173	15056	18605	5883	3549	9432	64,13	23,57	102,82
Коммерческие расходы	1648	3017	3196	1369	179	1548	83,07	5,93	93,93
Управленческие расходы	4017	7146	8532	3129	1386	4515	77,89	19,40	112,40
Итого затраты	14283	18721	18466	4438	-255	4183	160,27	4,06	184,51
Прибыль от продаж	3508	4893	6877	1385	1984	3369	39,48	40,55	96,04
Доходы от участия в других организациях	14031	2952	18128	-11079	15176	4097	-78,96	514,09	29,20
Проценты к получению	2309	5920	6210	3611	290	3901	156,39	4,90	168,95
Проценты к уплате	4484	10592	9378	6108	-1214	4894	136,22	-11,46	109,14
Прочие доходы	1571	3229	1484	1658	-1745	-87	105,54	-54,04	-5,54
Прочие расходы	6210	3628	4440	-2582	812	-1770	-41,58	22,38	-28,50
Прибыль / убыток от прочей деятельности	-4639	-399	-2956	4240	-2557	1683	-91,40	640,85	-36,28
Прибыль до налогообложения	10725	2774	18881	-7951	16107	8156	-74,14	580,64	76,05
Текущий налог на прибыль	0	256	347	256	91	347	#!	35,55
Прочие платежи/ поступления	-5572	-410	3397	5162	3807	8969	-92,64	-928,54	-160,97
Чистая прибыль	16297	2928	15137	-13369	12209	-1160	-82,03	416,97	-7,12

• По данным таблицы видно, что прибыль от продаж предприятия выросла на 96,04% за счет роста выручки предприятия на 42,45%. Хотя затраты предприятия и выросли на 184,51%, они не повлияли негативно на прибыль, так как затраты намного меньше прибыли.
• Произошел также рост доходов от участия в других организациях на 29,20%, рост процентов к получению на 168,95%, а проценты к уплате выросли на 109,14%, что привело к росту прибыли от финансовой деятельности за последние три года.
• Прочие расходы превышают прочие доходы за все три последних периода, что приводит к убыточности прочей деятельности.
• В целом организация имеет прибыль до налогообложения за счет высокой прибыльности продаж и финансовой деятельности, несмотря на убыточность прочей деятельности. В динамике наблюдается рост прибыли до налогообложения на 76,05%.
• Рассмотрим показатели рентабельности предприятия в таблице 4.
• Таблица 4
• Динамика показателей рентабельности ПАО «Группа Компаний ПИК», %

Показатели	Значения		Изменения
	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2017	2018/2016
Рентабельность продаж	19,72	20,72	27,14	1,00	6,41	7,42
Рентабельность затрат	24,56	26,14	37,24	1,58	11,10	12,68
Рентабельность активов	6,53	1,27	7,67	-5,26	6,40	1,14
Рентабельность собственного капитала	17,36	4,29	29,12	-13,07	24,83	11,76

• Данные таблицы показывают, что за последние три года происходил рост всех показателей рентабельности предприятия. Это означает, что деятельность предприятия была рентабельной, а также было рентабельным использование капитала предприятия, в том числе собственного капитала.
• В целом проанализировав показатели деятельности ПАО «Группа Компаний ПИК» можно сделать вывод, что происходит рост экономического потенциала предприятия, рост его показателей ликвидности, прибыли и финансовых результатов, а также показателей рентабельности предприятия. К проблемам в деятельности предприятия относится рост финансовой зависимости предприятия за счет значительного роста краткосрочных обязательств, особенно в форме краткосрочных кредитов и кредиторской задолженности.
• 2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Основные рынки, на которых ПАО «Группа Компаний ПИК» осуществляет свою деятельность: Приоритетное направление деятельности Группы - строительство и реализация доступного жилья, преимущественно в сегменте панельного индустриального домостроения.

Более 105 тыс. договоров долевого участия (ДДУ) оформлено столичным управлением Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии (Росреестр) в 2019 г, что на 2% выше аналогичного показателя 2018 г. Об этом сообщила пресс-служба ведомства.

«В 2019 г. управлением Росреестра по Москве зарегистрировано 105170 ДДУ в жилом и нежилом фонде, что на 2% выше аналогичного показателя прошлого года (103317 ДДУ). На первичном рынке жилой недвижимости за год количество сделок также увеличилось на 2% по отношению к 2018 г. - 81578 против 79648 ДДУ соответственно. В нежилом фонде за 12 месяцев зарегистрировано 23 592 договора долевого участия, что практически сопоставимо с уровнем прошлого года (23669 ДДУ)», - говорится в сообщении.

В декабре 2019 г. управлением зарегистрирован 9 291 договор долевого участия в жилом и нежилом сегментах в сумме, что на 27% выше показателя ноября, когда было зарегистрировано 7307 ДДУ. «В последнем месяце 2019 г. в жилом фонде зафиксировано наибольшее во втором полугодии значение - 6 948 ДДУ. Рост к ноябрю, когда москвичи оформили 5 868 договоров долевого участия, составил 18%. В сравнении с декабрем прошлого года (8 635 ДДУ) количество регистраций на первичном рынке жилья сократилось на 19,5%», - отмечается в тексте.

На первичном рынке нежилой недвижимости, по данным Росреестра, также зафиксирован рост числа зарегистрированных договоров: в декабре оформлено 2343 ДДУ, что на 63% превышает показатель ноября (1439 ДДУ), но на 7% ниже декабря 2018 г. (2 509 ДДУ).

Ключевые тренды на рынке новостроек Москвы в 2019 году:

- Переход на эскроу-счета,

-Снижение ключевой ставки и ставок по ипотеке, которые поддерживают спрос на первичном рынке,

- Программа реновации пока прямого влияния на рынок не оказывает, но уже в ближайшие годы объемы жилья в реновационных проектах будут конкурировать с жильем от коммерческих застройщиков,

- Рост высотности проектов: если в августе 2017 года средняя высотность по Москве была 18 этажей, корпусов выше 30 этажей на экспозиции было 67, сейчас -- 117

-Активное развитие транспорта -- линий метро и запуск МЦД, что привело в первую очередь к росту цен на первичную недвижимость в Новой Москве.

6 августа 2019 года аналитическое кредитное рейтинговое агентство (АКРА) повысило рейтинг кредитоспособности ПАО «Группа Компаний ПИК» до уровня A-(RU) со стабильным прогнозом.

Рейтинг выпусков облигаций на сегодняшний день -- А-(RU). Агентство отмечает улучшение показателей обслуживания долга компании в результате роста FFO и снижения долговой нагрузки. Также к факторам, оказавшим положительное влияние на рейтинг, агентство относит сильные показатели денежного потока и бизнес-профиль компании.

Сильный бизнес-профиль обусловлен высокой диверсификацией портфеля проектов, стабильной структурой сроков и условий их реализации, а также высокой степенью обеспеченности собственными материалами и большой долей строительных работ, выполняемых без привлечения подрядчиков.

На рынке жилья к негативным факторам можно отнести снижение спроса на жилье, а также снижение на него цен, недостаток мощностей для осуществления строительства, снижения свободных земельных участков, изменения в законодательстве.

Для предотвращения снижения спроса рекомендуется проводить маркетинговые исследования спроса, особенности предпочтений потребителей и прогнозы их изменений с течением времени. Также рекомендуется проводить маркетинговые акции, которые позволят расширить спрос потребителей, привлечь новых потребителей, предоставляя рассрочки и выгодные программы кредитования. Необходимо внедрять новые проектные решения, а также технологии, которые позволят увеличить качество жилья. Также можно увеличить участие в государственных контрактах, которые увеличат количество закупаемого жилья для Минобороны, ФЖКХ, Минрегионразвития. Увеличивать дополнительные услуги для клиентов.

Проблему снижения цен на жилье предлагается решить проведением постоянного мониторинга цен и размера предложения, составление прогноза цен, проведение дифференциации цен по потребителям, проведение мероприятий по снижению затрат на строительство, разработка рекламных акций, расширение партнерских программ с банками.

Проблему дефицита производственных мощностей предлагается решить созданием собственной производственной базы, созданием партнерств с крупными строительными компаниями, поставщиками строительных материалов.

Для решения проблемы сокращения свободных земельных площадей под жилую застройку в г. Москве и ближайшем Подмосковье предлагается повышать эффективность управления существующими земельными участками, организовывать участие в аукционах, которые предлагаются фондом РЖС для того, чтобы покупать земельные участки на лучших чем ранее условиях.

Для решения проблемы с законодательством предлагается проведение постоянного мониторинга законодательства, участвовать в разных профессиональных союзах, в рабочих группах по улучшению строительного законодательства.

Таким образом, даже несмотря на то, что вероятность неблагоприятных факторов, на рынке, на котором работает ПАО «Группа Компаний ПИК» не высокая, компания может снизить их неблагоприятное влияние.

Для анализа макросреды ПАО «Группа Компаний ПИК» проведем ПЭСТ-анализ, то есть анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов.