1.Политические факторы.

Политическая ситуация в России характеризуется последние десять лет относительной стабильностью, когда создан благоприятный климат для инвестирования в отечественную экономику. Отдельные проявления терроризма могут привести к негативным последствиям, также могут возникать отдельные социальные конфликты, риск военных конфликтов является минимальным.

2.Экономические факторы. Развитие жилищного строительства. В 2019 году введено в эксплуатацию 1103,1 млн. квартир в многоквартирных и жилых домах, построенных населением (из них 1094,4 млн. - без учета квартир в жилых домах на участках для ведения садоводства), общей площадью 80,3 млн. кв. метров (из них 79,4 млн. кв. метров - без учета жилых домов на участках для ведения садоводства, что составило 104,9% к соответствующему периоду предыдущего года). В 2018 году было введено 75,7 млн. кв. метров жилья, 95,5% к 2017 году.

В 2019 году населением построено 262,5 млн. жилых домов (из них 253,8 млн. - без учета жилых домов, построенных на земельных участках для ведения садоводства), общей площадью жилых помещений 36,8 млн. кв. метров (из них 35,9 млн. кв. метров - без учета жилых домов, построенных на земельных участках для ведения садоводства, что составило 110,7% к 2018 году). Благоприятно на рынке, на котором работает компания, является рост цен на жилье: по данным аналитического центра www.irn.ru, за 2019 г. квадратный метр на вторичном рынке жилья Москвы подорожал в среднем на 3,6% до 178 500 руб. То есть цены выросли на уровне инфляции, которая, по оценке Росстата, к концу декабря составила 3%. В плане комнатности больше всего выросли цены на двух комнатные квартиры - 5,5%, а однокомнатные 8,5% в 2018 г., в 2019 г. выросла только на 2,2%.

Социальные факторы. Доходы населения. Рост реальных располагаемых доходов населения РФ за 4 квартал 2019 года составил 1,1% в годовом сравнении после повышения на 3,1% в 3 квартале, на 1% во 2 квартале и падения на 1,8% в 1 квартале, сообщил во вторник Росстат.

Технологическая среда. Панельное возведение домов остаётся востребованным и популярным. Разработаны новые фасадные способы изоляции стен, которые позволяют исключить имеющиеся недостатки старых технологий. В таких домах тепло хорошо сохраняется зимой, и создаются условия для комфортного проживания.

Таблица 5

Выявление возможностей среды

Таким образом, основные возможности для развития предприятия и положительное влияние на его экономическую безопасность может оказывать политическая, социальная и технологическая среда.

Таблица 6

Выявление угроз внешней среды

Угрозу экономической безопасности предприятия содержит экономическая среда, которая заключается в росте инфляции, снижении доходов населения, росте налогов с предприятий строительной отрасли. Проанализируем влияние на экономическую безопасность предприятия факторов микросреды или среды непосредственного окружения.

Рассмотрим основные факторы микросреды по модели М. Портера.

Подрядчики и поставщики. Закупочная деятельность в Группе направлена на обеспечение ее деятельности качественной продукцией в необходимые сроки, от надежных поставщиков и по наиболее выгодным условиям поставки. При этом выбор поставщиков и эффективность дальнейшего взаимодействия с ними оказывают непосредственное влияние на стабильность производства, качество и надежность возводимых объектов. Основными принципами организации закупок Группы являются эффективность, конкурентность, прозрачность и справедливость.

Для обеспечения открытых и прозрачных закупок разработаны внутренние регламентирующие документы, описывающие процесс управления закупочной деятельностью и взаимоотношения с поставщиками товаров и услуг, а также подрядчиками: кодекс поставщика; регламент о закупках; годовой план закупок; категорийные стратегии; генеральные соглашения о сотрудничестве с контрагентами. Группа в своей работе с подрядчиками использует современные информационные технологии и системы, что позволяет обеспечивать эффективный контроль над закупочными процессами, в том числе на этапе проведения тендеров.

Группа считает необходимым выстраивать долгосрочные партнерские взаимоотношения со своими подрядчиками и поставщиками. От этого во многом зависит качество выполняемых работ и соблюдение сроков строительства объектов. Группа выстраивает свою работу таким образом, чтобы не зависеть от каких-либо конкретных поставщиков, а также работать с контрагентами напрямую без посредников. По результатам каждого проводимого тендера выбирается победитель и запасные (резервные) поставщики на случай, если основной контрагент не сможет выполнить свои договорные обязательства.

ГК ПИК ответственно подходит к выбору своих поставщиков и подрядчиков. Перед заключением договора проводится аккредитация контрагента. В процессе заключения договора юристами проводится повторная проверка на соответствие всем требованиям. Кроме того, подрядчики, осуществляющие строительно-монтажные работы, в обязательном порядке должны быть аккредитованы по линии службы безопасности. По итогам работы на объекте команда объекта, Департамент закупок в роли закупщика, служба безопасности и служба контроля качества выставляют подрядчику оценку по 5-балльной шкале. Высокий рейтинг (4-5 баллов) позволяет поставщику или подрядчику иметь приоритет в работе.

Решающей оценкой являются наблюдения по факту выполнения работы -- фактически оценивается уровень работы компании в рамках договорных обязательств. При оценке ниже 4 баллов рассматриваются и анализируются причины, прежде чем подрядчик попадет во внутренний стоп-лист. В процессе выполнения работы проводятся аудиты ключевых контрагентов, в рамках которых осуществляется выезд комиссии (служба безопасности, служба закупок, ПИК продукт) на объект строительства и проводится оценка по специальному чек-листу. В чек-лист входят 10 вопросов, которые позволяют оценить культуру производства, профессиональную экспертизу, качество управления персоналом.

Генеральные соглашения о сотрудничестве Генеральные соглашения являются меморандумом о сотрудничестве между Группой и контрагентом, в котором оговариваются базовые требования к работе и обязательства обеих сторон. В рамках генеральных соглашений устанавливаются единичные расценки, а также предусматриваются антикоррупционные положения. Кроме того, существуют положения о добросовестности, которые включаются в договоры подряда в виде отдельных положений в раздел обязательств.

На данный момент ГК ПИК определила для себя около 100 генеральных партнеров, с которыми заключены генеральные соглашения о сотрудничестве. Все генеральные соглашения утверждаются первым вице-президентом Группы.

Объем закупок Группы в 2018 году составил более 146 млрд рублей. Из них большую часть -- 68% -- составили закупки услуг, остальной объем - закупки ТМЦ. Общий объем закупок товаров и услуг вырос более чем на 20% по сравнению с предыдущим годом.

Закупка ТМЦ у поставщиков осуществляется Группой преимущественно централизованно (в 2018 году - 72%), тогда как услуги подрядных организаций закупаются в основном локальном уровне (в 2018 году - 83%).

Клиенты. В основе подхода Группы к взаимодействию с клиентами лежат следующие принципы: + максимальный комфорт и сервис; + открытость и активность коммуникаций; + скорость и качество услуг; + сопровождение клиентов на протяжении всего цикла взаимодействия. + В Группе функционирует Департамент продаж, ответственный за взаимодействие с клиентами. Управление взаимодействием с клиентами в Группе осуществляется с использованием системы CRM (customer relationship management). Данная система поддерживает такие функции, как классификация клиентов, регулирование бизнес-процессов и проведение сделок по согласованным условиям. Развитие каналов онлайн обслуживания Одной из стратегических задач Группы является полный пере ход на онлайн-облуживание клиентов и внедрение элементов самообслуживания. Данный подход позволяет существенно экономить время клиентов путем сокращения клиентского потока и очередей в физических точках обслуживания, а также снизить затраты Группы.

Примером работы в данном направлении является запуск программы «ПИК-Пойнт», позволяющей клиентам заказывать документы онлайн в личном кабинете и получать их с курьером либо через почтамт. Достижениями 2018 года в части онлайн-обслуживания клиентов являются запуск онлайн-продажи машино-мест, обращений на сайте и электронной регистрации договоров долевого участия с долей до 95%. Дальнейшие планы Группы включают проведение сделок с клиентами полностью в он - лайн-режиме (от совершения онлайн-покупки в шоу-руме до выдачи ключей в офисе заселения), бронирование квартиры онлайн и дальнейший перевод сервисов в личный кабинет.

ПИК Киоск Группа ПИК в 2018 году представила новый удобный формат обслуживания клиентов -- ПИК-Киоск. Это компактный стенд, на котором проводятся консультации и оформление сделок по всем жилым объектам Группы. Внедрение инновационных ИТ-решений: «ПИК-Data» Программа «ПИК-Data» используется Группой для выбора оптимальных инструментов рекламы и маркетинга путем анализа конверсионности и эффективности отдельных онлайн и офлайн-каналов продаж.

Группа уделяет большое внимание сбору и анализу обратной связи от клиентов. С этой целью проводятся регулярные опросы, а также исследования удовлетворенности клиентов. Группа принимает во внимание и обрабатывает все замечания и обращения клиентов. Обращение, поданное через сайт, видят 30 сотрудников Группы. Оно попадает в службу поддержки, далее назначается ответственный за решение того или иного обращения. При необходимости формируется группа, в рамках которой обсуждается обращение и решение по нему возвращается менеджеру контактного центра и затем клиенту. В 2018 году по разным каналам связи было получено более 1 млн обращений от клиентов. Жалобы составили около 3% от общего количества обращений. С помощью работы контактных центров Группа обрабатывает также звонки, поступающие по результатам проведенных рекламных и маркетинговых мероприятий.

Существующие конкуренты ПАО «Группа Компаний ПИК». ПАО «Группа компаний ПИК» работает на российском рынке недвижимости с 1994 года. Основные направления деятельности компании - девелоперская деятельность, инвестиции в жилищное строительство. Рынок недвижимости в России характеризуется наличием достаточного уровня конкуренции.

Основные конкуренты Компании ПАО «Группа Компаний ПИК» по основным видам деятельности в сегменте жилья эконом-класса в регионах присутствия: ГК «Самолет Девелопмент» - г. Москва и Московская область; ООО «А101» - г. Москва; ФСК «Лидер» и ДСК №1 - Москва, Московская область, г. Калуга; Ingrad - г. Москва и Московская область, ПАО «Группа ЛСР» - г. Москва, г. Санкт-Петербург; ГК «Эталон» (ЛенСпецСМУ) - Московская область, Калининградская область;

Помимо этого, в сегменте эконом-класса существуют отдельные заявленные проекты у ряда других застройщиков, работающих в других сегментах рынка. В большинстве регионов есть 1-2 местных застройщика, занимающих 25-30% рынка.

Новые конкуренты. ПАО «Группа Компаний ПИК» не предполагает появление на рынке новых конкурентов, сопоставимых по своим параметрам с ПАО «Группа Компаний ПИК», вследствие специфики отрасли жилищного строительства. Главными факторами конкуренции являются: завоевание доверия покупателей и финансовых структур, обладание значительными финансовыми и кадровыми ресурсами, в целях обеспечения и логистики сложного процесса реализации одновременно нескольких десятков девелоперских проектов на разных локальных рынках. Барьер входа на рынок для потенциальных конкурентов с учетом этого высокий. Конкурентными преимуществами компании являются: широкая сеть офисов продаж во всех регионах деятельности ПАО «Группа Компаний ПИК», а также наработанные технологии организации продаж; большой опыт ПАО «Группа Компаний ПИК» в разработке различных маркетинговых программ, максимально учитывающих интересы и потребности различных групп населения, заинтересованных в приобретении жилья (выгодные предложения по первоначальному взносу, гибкие условия по рассрочке, прозрачная система скидок); опыт быстрого масштабирования удачных решений в процессе девелопмента, разработки продукта и продаж по всем локальным рынкам компании; аккредитация объектов ведущими банками для реализации программы ипотечного кредитования.

Таблица 7

Анализ среды непосредственного окружения на строительном рынке (5 сил по М. Портеру)

В рамках диверсификации ПАО «Группа Компаний ПИК» была разработана принципиально новая серия в панельном домостроении, значительно улучшившая потребительские характеристики продукта при сохранении преимуществ индустриального домостроения. Кроме нее разработаны типовые решения для неиндустриального домостроения.

В качестве товаров заменителей могут быть рассмотрены вторичные объекты недвижимости.

Одним из самых существенных факторов является рост числа конкурентов, так как барьеры для входа в отрасль не высокие, а также снижается число проектов, снижение цен на недвижимость оказывает негативное влияние на деятельность предприятия.

Получение экономии на масштабе производства значительная возможность, так как различия в продукции может определяться различными требованиями к продукции.

Угрозы строительного предприятия связаны с деятельностью покупателей и заказчиков, и они связаны со снижением покупательной способности на рынке; появлением конкурентов, которые будут предлагать продукцию или услуги по более низкой цене.

Фактор лицензирования деятельности строительного предприятия влечет за собой угрозы снижения использования административных возможностей для получения прибыли, снижения давления со стороны конкурентов, рост рисков в связи с частыми изменениями законодательства в области строительства, зависимость деятельности предприятия от должностных лиц лицензирующих органов.

Зависимость от заказчиков строительных предприятий усиливает конкуренцию на строительном рынке, обостряет конкуренцию в географическом сегменте, провоцирует коррупцию при распределении заказов.

В процессе работ по строительству может быть нанесена угроза, связанная с порчей техники, ТМЦ, производственным травматизмом, усиливается угроза брака на строительную продукцию.

Фактор персонала также может нести угрозу деятельности строительного предприятия, так как иногда на рассматриваемом предприятии работает персонал, который не оформлен официально и ему выплачивается заработная плата, которая нигде не отражается и по размеру меньше, чем заработная плата официального персонала. Такие работники могут не обладать достаточной квалификацией, не иметь разрешения на работу и страховки, не иметь условий для проживания и питания. Такие работники несут угрозу повышения травматизма в строительстве, хищения ТМЦ, угроза санкций со стороны органов государственной власти, проведение предприятием незаконных операций, которые необходимы для оплаты труда не оформленным официально работников.

Фактор сезонности также может негативно влиять на деятельность строительного предприятия, так как в условиях плохой погоды ведение строительных работ прекращается, а персоналу необходимо постоянно оплачивать труд. Поэтому предприятие вынужденно или нанимать временных сотрудников или оплачивать вынужденный простой постоянных работников.

Для снижения угроз экономической безопасности для рассматриваемого строительного предприятия необходимо постоянно осуществлять мониторинг отношений сотрудников с заказчиками, проводить мониторинг деятельности конкурентов и их представителей, постоянно следить за сохранением коммерческой тайны на предприятии.

Обществом в процессе своей деятельности предпринимаются меры по предупреждению возникновения рисков (когда это возможно) и минимизации негативных последствий (в случаях, когда упредить возникновение риска невозможно), а также разрабатываются мероприятия по внедрению более прогрессивных форм и методов организации производства и управления.

• 2.3 Исследование стратегии управления, применяемой в организации
• В основе операционной и финансовой устойчивости Группы лежит ряд конкурентных преимуществ, связанных с сильным брендом и лидерской позицией на рынке жилой недвижимости Москвы и Московской области. Ключевым «капиталом» Группы является доверие клиентов, достигнутое благодаря многолетнему успешному опыту реализации диверсифицированного портфеля проектов.
• Группа ПИК является интегрированной компанией и реализует все этапы цикла девелопмента -- от приобретения земельного участка и проектирования до непосредственного вручения клиенту ключей от квартиры. Такой подход позволяет обеспечить высокое качество проектов, их реализацию в запланированный срок и высокое качество, отсутствие неоправданных издержек и эффективность бизнес-процессов, а также способствует укреплению доверия со стороны клиентов Группы. Каждый проект реализуется поэтапно -- от момента принятия решения до ввода в эксплуатацию. При этом ответственность за конкретный цикл девелопмента закреплена на уровне вице-президентов Группы. Для каждого утвержденного проекта создается постоянно действующий проектный офис, который устанавливает сроки и координирует реализацию проекта. Группа уделяет особое внимание соблюдению графика проекта, в связи с этим действует принцип, в соответствии с которым каждый этап должен быть принят строго в установленный срок.
• Основной стратегической целью Группы ПИК является сохранение лидерских позиций на рынке современного и доступного жилья в России и увеличение стоимости Группы за счет трансформации в высокотехнологичную индустриальную компанию и оптимизации бизнес-процессов.
• Корпоративное управление Группы представляет собой систему взаимоотношений между акционерами, Советом директоров, Правлением и другими заинтересованными сторонами. Основными задачами системы корпоративного управления являются определение целей Группы, обеспечение эффективности бизнеса, выполнения юридических и социальных обязательств Группы, а также привлечение инвесторов. Правление осуществляет руководство текущей деятельностью Группы и реализацию выбранной стратегии и конкретных решений общего собрания акционеров и Совета директоров. В своей текущей деятельности Группа придерживается высоких стандартов в области корпоративного управления. Система корпоративного управления основана на лучших мировых практиках и полностью отвечает требованиям действующего законодательства Российской Федерации. Являясь ключевым звеном системы корпоративного управления Группы, Совет директоров осуществляет стратегическое управление, определяет основные принципы и подходы к организации системы управления рисками и внутреннего контроля, контролирует деятельность исполнительных органов, а также реализует иные ключевые функции. Совет директоров подотчетен акционерам Группы и избирается решением Общего собрания акционеров. Система корпоративного управления Группы также включает в себя процессы управления вопросами в области устойчивого развития. Совет директоров Группы задает стратегические направления деятельности в области устойчивого развития. Президент Группы и члены Правления определяют задачи и контролируют интеграцию вопросов в области устойчивого развития в бизнес-процессы Группы. Руководящий состав структурных подразделений и дочерних компаний обеспечивает выполнение поставленных задач в области устойчивого развития на операционном уровне.
• Группа предъявляет высокие требования к подбору, адаптации, материальной и нематериальной мотивации персонала, постоянно совершенствуя кадровую политику. Реализация данных направлений позволяет привлекать и удерживать компетентных и высокопрофессиональных сотрудников, что обеспечивает высокое качество, безопасность и эффективность выполнения работ. Управление персоналом в Группе децентрализовано и осуществляется отдельно по сегментам деятельности: промышленно-строительный, девелоперско-риелторский и сегмент обслуживания и эксплуатации. Целевые задачи в области управления персоналом определяются на уровне руководящего звена каждого сегмента. Сотрудники Группы, охваченные коллективным договором, % Структура персонала 12% больше по сравнению с 2017 годом. 42,6% 2016 42,2% 2017 67,9% 2018 В целях представления и защиты своих интересов сотрудники имеют право создавать профсоюзы Так, в ПИК-Индустрии действует крупнейшая профсоюзная организация в России, созданная в СССР, в которую входят 95% сотрудников. Администрация профсоюза организует коллективные мероприятия: праздники, строительные и спортивные соревнования между подразделениями. Помимо этого, существует отраслевое Соглашение между Правительством Москвы, работодателями строительной отрасли города Москвы и Территориальной организацией профсоюза работников строительства и промышленности строительных материалов на 2019-2021 годы. Для эффективного взаимодействия сотрудников и подразделений в Группе развивается система внутренних коммуникаций. Основной канал взаимодействия в текущем году -- корпоративная почта. В мессенджере специально создан общий новостной канал по Группе и отдельный канал для отдела продаж. Управление вопросами кадровой и социальной политики регламентируется следующими внутренними документами: + Кодекс этики; + Коллективный договор; + Правила внутреннего распорядка дня; + Регламент по подбору персонала; + Положение по оплате труда; + Положения по кадровой политике; + Должностные и рабочие инструкции, регламенты, процедуры, приказы и распоряжения. В настоящее время перед Группой стоит задача по выработке единой стратегии в области управления персоналом, работа над которой была начата в 2018 году и завершится в 2019 году. В 2018 году Коллективный договор охватывал 68% сотрудников Группы.

• 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
• 3.1 Определение стратегической позиции организации
• Определение стратегической позиции организации возможно с помощью различных матричных методов. В данной работе предлагается метод БКГ, т.к. есть возможность оценить выручку и долю ПАО «Группа Компаний ПИК».
• В таблице 8 представлены доли исследуемых компаний на рынке недвижимости.
• Таблица 8
• Доли исследуемых компаний на рынке недвижимости

Компания	выручка	Доля, %	Темп прироста
	2017	2018	2017	2018	2018/2017
ГК «Самолет Девелопмент» [2]	38717	42445	31,96	31,05	9,63
ДСК №1 [3]	30942	28266	25,55	20,68	1,00
ПАО «Группа Компаний ПИК»	23614	25343	19,50	18,54	7,32
ПАО «Группа ЛСР» [4]	10429	16593	8,61	12,14	59,10
ГК «Эталон» (ЛенСпецСМУ) [5]	15660	15270	12,93	11,17	1,00
ООО «А101» [6]	1308	8580	1,08	6,28	555,96
Ingrad [7]	453	210,8	0,37	0,15	1,00
ФСК «Лидер» [8]	1,8	1,9	0,00	0,00	1,00
Итого:	121124,8	136709,7

• Среди исследуемых компаний на первом месте по величине выручки находится компания ГК «Самолет Девелопмент» с долей 31,05 % в 2018 г., при том её доля уменьшилась с 31,96 % (2017 г.) до 31,05 % (2018 г.).
• На втором месте находится компания ДСК № 1 с долей 20,68 %, доля данной компании также уменьшилась с 25,55 % (2017 г.) до 20,68 % (2018 г.).
• Третье место занимает исследуемая компания ПАО «Группа Компаний ПИК» с долей 18,54 % (2018 г.), доля её на рынке недвижимости также снизилась с 19,50 % (2017 г.) до 18,54 % (2018 г.).
• Темп роста определяется для каждой компании отдельно на основании величины её выручки, что обусловлено тем, что какова бы не была площадь возводимых и вводимых в эксплуатацию площадей недвижимости в целом на рынке, в данной ситуации определяется стратегическая позиция компании относительно её ключевых конкурентов.
• На рисунке 3 отражена матрица БКГ, де по оси абсцисс отражен доля, по оси ординат темп роста рынка каждой из компаний.
• Рисунок 3 - Матрица БКГ для девелоперских компаний
• Для анализа принимается, что темп роста свыше 10 % - это минимальная граница высокого значения, если у компаний было уменьшение величины выручки, то поставлен 1%, т.е. как низкий темп.
• В результате к компаниям «проблема» можно отнести только одну компанию ООО «А101».
• Звезда или лидер рынка только ПАО «Группа».
• Подавляющее большинство компаний являются «дойными коровами», куда отнесены
• 1. ГК «Самолет Девелопмент»;
• 2. ДСК №1;
• 3. ПАО «Группа Компаний ПИК»;
• 4. ГК «Эталон» (ЛенСпецСМУ).
• К данной группе отнесена и исследуемая компания.
• В целом исходя из динамики выручки и итогов матрицы БКГ уже можно заключить о стратегической позиции, но есть недостатки следующие:
• 1. Не учтена динамика и величина прибыли;
• 2. Не учтена динамика и удельный вес собственного капитала.
• Но в такой ситуации еще важно анализировать величину прибыли, что обусловлено тем, что если у компании будут все время убытки, то очевидно, что в ближайшей перспективе она перестанет быть конкурентом.
• Снижение доли собственного капитала ведет к росту рискованности бизнеса, а снижение объемов реинвестиции прибыли в компанию ведет к негативному отношению со сторону инвесторов, т.к. часто это отрицательное влияние оказывает на дальнейшем развитии компании.
• В таблице 9 отражена динамика прибыли исследуемых компаний.
• Таблица 9
• Анализ прибыли за 2017-2018 гг.

Компания	прибыль	Темп прироста, %
	2017	2018
ГК «Самолет Девелопмент»	3142	3544	12,79
ДСК №1	22,9	-3104	-13654,59
ПАО «Группа Компаний ПИК»	2928	15137	416,97
ПАО «Группа ЛСР»	7980	8436	5,71
ГК «Эталон» (ЛенСпецСМУ)	4161	4374	5,12
ООО «А101»	64	131	104,69
Ingrad	-1264	-1019	-19,38
ФСК «Лидер»	0,004	-0,187	-4775,00
Итого:	17033,9	27498,81

• Среди исследуемых компаний, снижается величина прибыли у ДСК №1 и у ФСК «Лидер», что является негативно тенденцией, а вот убытки есть у этих же компаний в 2018 г.
• В таблице 10 приведена динамика величины собственного капитала за 2017-2018 гг.
• Таблица 10
• Анализ собственного капитала

Компания	Собственный капитал	Темп прироста, %
	2017	2018
ГК «Самолет Девелопмент»	4 289	6 261	45,99
ДСК №1	4 825	8 163	69,19
ПАО «Группа Компаний ПИК»	64 702	64 840	0,21
ПАО «Группа ЛСР»	42 874	42 504	-0,86
ГК «Эталон» (ЛенСпецСМУ)	36 550	33 677	-7,86
ООО «А101»	9 138	9 007	-1,43
Ingrad	91 433	92 452	1,11
ФСК «Лидер»	0,611	0,607	-0,65
Итого:	253 810	256 905	1,22

• На основании приведенных данных видно, что наибольший прирост у компании ГК «Самолет Девелопмент» его величина составила 45,99 %, а наименьший у ГК «Эталон» (ЛенСпецСМУ), у данной компании снижение величины собственного капитала на 7,86 %, более того снижение есть и у иных компаний таких как ПАО «Группа ЛСР», ООО «А101» и ФСК «Лидер».
• В таблице 11 приведен удельный вес собственного капитала и удельного веса за 2017-2018 гг.

• Таблица 11
• Анализ удельного веса собственного капитала

Компания	Величина активов	Удельный вес, %	Темп прироста, %
	2017	2018	2017	2018
ГК «Самолет Девелопмент»	48 667	62 929	8,81	9,95	1,14
ДСК №1	94 401	86 419	5,11	9,45	4,33
ПАО «Группа Компаний ПИК»	219 135	246 192	29,53	26,34	-3,19
ПАО «Группа ЛСР»	94 401	86 419	45,42	49,18	3,77
ГК «Эталон» (ЛенСпецСМУ)	113 730	99 184	32,14	33,95	1,82
ООО «А101»	109 483	74 465	8,35	12,09	3,75
Ingrad	144 366	119 334	63,33	77,47	14,14
ФСК «Лидер»	1,175	1,645	52,00	36,90	-15,10
Итого:	824 183	774 944	30,80	33,15	2,36

• На основании приведенных данных можно заключить, что снижение собственного капитала наблюдается только у ПАО «Группа Компаний ПИК» и ФСК «Лидер».
• В результате для установления рейтинга исследуемой компании среди конкурентов предлагается следующая методика, с 3-х балльной оценочной шкалой и следующими критериями для оценки.
• Для доли компании:
• 1. Если более 20 % - присвоить 1;
• 2. Если в пределах 1-20% - присвоить 0;
• 3. Если менее 1 % - присвоить -1.
• Для темпа выручки:
• 1. Если более 10 % (как для матрицы БКГ) - присвоить 1;
• 2. Если в пределах 0-10 % - присвоить 0;
• 3. Если менее 0 % - присвоить -1 %.
• Для прибыли:
• 1. Если прибыль более 100 млн. руб. - присвоить 1;
• 2. Если в пределах 0-100 млн. руб. - присвоить 0;
• 3. Если отрицательная величина - присвоить -1.
• Для темпа прироста прибыли:
• 1. Если темп прироста выше 10 % - присвоить 1;
• 2. Если в пределах 0-10% - присвоить 0;
• 3. Если менее 0 - присвоить -1.
• Упоминание в прессе:
• 1. Упоминание в списке лучшего девелопера - присвоить 1;
• 2. Упоминание в прессе - присвоить 0 (обычно сама компания материал размещает);
• 3. Отсутствие материал о компании в прессе - присвоить -1.
• Темп прироста собственного капитала:
• 1. Если выше среднего показателя - присвоить 1;
• 2. Если в пределах от 0 - до среднего показателя - присвоить 0;
• 3. Если менее 0 - присвоить -1.
• Снижение доли собственного капитала:
• 1. Если выше среднего показателя - присвоить 1;
• 2. Если в пределах от 0 - до среднего показателя - присвоить 0;
• 3. Если менее 0 - присвоить -1.
• На основании предложенной методики в таблице 12 отражены баллы и место компании.
• Таблица 12
• Баллы и место компании среди конкурентов

Компания	Доля	Темп вы-руч-ки	Чис-тая при-быль	Темп при-роста чис-той при-были	Упо-мина-ние как лучшего деве-лопера	Темп при-роста СК	Сни-жение доли собст-венного капи-тала	Балл	Мес-то
ГК «Самолет Девелопмент»	1	0	1	1	1	1	0	5	1
ДСК №1	1	-1	-1	-1	1	1	1	1	5
ПАО «Группа Компаний ПИК»	0	0	1	1	1	0	-1	2	4
ПАО «Группа ЛСР»	0	1	1	0	1	-1	1	3	3
ГК «Эталон» (ЛенСпецСМУ)	0	-1	1	0	1	-1	0	0	6
ООО «А101»	0	1	1	1	1	-1	1	4	2
Ingrad	-1	-1	-1	-1	1	0	1	-2	7
ФСК «Лидер»	-1	0	-1	-1	1	-1	-1	-4	8

• В результате на основании проведенного анализа ПАО «Группа Компаний ПИК» занимает 4-е место среди исследуемых.
• Таким образом, на основании анализа матрицы БКГ можно заключить, что ПАО «Группа Компаний ПИК» является компанией типа «дойная корова», для такой компании уже исходя из её типа важно сохранить долю рынка. В результате дополнительно проведенной аналитики с учетом конкурентов было выявлено, что среди 8 компаний занимает 4-е место, т.к. у неё небольшая величина выручки относительно в то же время наблюдается снижение удельного веса собственного капитала и в целом его незначительный прирост в абсолютных величинах, что ведет к росту рискованности бизнеса.
• 3.2 Разработка стратегии развития организации
• Миссия Группы компаний ПИК - это продажа высококачественного оборудования, оказание услуг высококвалифицированными специалистами, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие [10].
• Основной стратегической целью Группы ПИК является сохранение лидерских позиций на рынке современного и доступного жилья в России и увеличение стоимости Группы за счет трансформации в высокотехнологичную индустриальную компанию и оптимизации бизнес-процессов [11].
• Стратегические цели [11]:
• 1. Сохранение лидерства в девелопменте современного и доступного жилья в Москве и Московской области;
• 2. Региональная экспансия;
• 3. Производство окон и конструкций из алюминия;
• 4. Операционная эффективность за счет жесткого контроля издержек;
• 5. Формирование высокопрофессиональной команды и соблюдение этических норм бизнеса.
• Ключевые ценности компании: ответственность, результативность, эффективность, клиентоориентированность, партнерство, развитие.
• Исходя из проведенного анализа в главе 2 внешней среды и сопоставления компании с конкурентами в параграфе 3.1 можно заключить, что в настоящее время компания использует стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, что обусловлено организацией производства окон и конструкций из алюминия.
• Более того, текущая стратегия явно заменила стратегию развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. В действительности компания реализует недвижимость на территории Московской области, но, кроме этого, она ведет её деятельность Санкт-Петербург, Екатеринбург, Тюмень, Ростов-на-Дону, Новороссийск, Ярославль, Пермь, Калуга и Обнинск, т.е. фактически выполнялась региональную экспансию, которая сейчас не продолжается, компания стремится держать лидерские позиции в регионах операционной деятельности.
• Несмотря на такую географию деятельности компании, анализ результатов её действующей стратегии показывает следующее:
• 1. Снижение доли компании на рынке;
• 2. Снижение удельного веса собственного капитала в источниках финансирования деятельности компании, что ведет к повышению рискованности бизнеса.
• В качестве дополнительно стратегической цели стоит добавить:
• 1. Эффективность за счет вертикальной интеграции притом обратной, т.к. в данном сегменте контроль над покупателями невозможен в виду специфики продукта;
• 2. Снижение затрат за счет колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков;
• 3. На основании договоров осуществлять по методу точно-в-срок.
• Таким образом, предлагается изменить текущую стратегию центрированной диверсификации на стратегию обратной вертикальной интеграции направлена на рост компании за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.
• 3.3 Эффективность стратегии развития организации
• В настоящее время видно, что происходит существенное увеличение кредиторской задолженности, что является проблемой многих строительных компаний, подобное обусловлено тем, что за счет экономии на масштабах, компании приобретают значительные объемы материалов и сырья, свыше необходимой нормы, которые фактически могут лежать на строительной площадке несколько месяцев.
• В результате сами строительные материалы могут быть испорчены, украдены, к тому же затраты компания несет затраты на их хранение (охрану), в качестве дополнительных расходов нередко выступают еще и проценты по кредиту, т.к. для оплаты материалов компания приобретает их за счет кредитных ресурсов.
• В 2017 г. величин кредиторской задолженности составила 62978 тыс. руб., а в 2018 г. величина достигла 83479 тыс. руб., при это увеличивается величина краткосрочных обязательств и долгосрочных. Хотя компании и удалось существенно снизить величину её затрат благодаря установке собственных алюминиевых профилей, где это требуется на нежилых зданиях, а также оконных профилей собственного производства.
• В результате, несмотря на то, что у компании есть партнеры среди поставщиков, у неё нет диверсификации обратной, что можно достичь за счет приобретения контрольных пакетов или значительно доли акций у партнёров, а также благодаря подписанию партнерских договоров. Сейчас же основная часть материалов и сырья приобретаются на условиях тендеров. Такие партнерские договора дает возможность поставщикам планировать их деятельность и снижать затраты исследуемой компании. Более того, такие партнерские договора содержат штрафные санкции, только за несвоевременную поставку документов (нарушение более 5 дней) предусмотрен штраф в размер 100 тыс. руб., что ведет к повышению дисциплинированности у поставщиков [12]. Именно поэтому у компании так мало поставщиков-партнеров, только 5 компаний, среди которых производитель фурнитуры Siegenia-Aubi, группа компаний «Реалит» (алюминиевые профиля, т.к. объемов собственного производства недостаточно), немецкая марка КБЕ (оконные профиля), турецкий производитель фурнитуры Vorne и компания «Соларекс-Стайл» (производство стеклопакетов).
• В качестве примера можно рассмотреть, когда компания приобретает плиты для возведения перекрытий на здания. В результате возникает следующая ситуация, компания закупает сверх нормы плиты или вообще в октябре-ноябре снижаются цены на материалы, т.к. в зимние месяца из-за погоды строительные работы останавливаются в итоге, у компании завышаются её затраты.
• Группа ПИК у ООО «Кристалл» закупает на сентябрь-ноябрь 2018 г. объем смесей на сумму 14 340 тыс. руб., получает отсрочку платежа на 30 дней, на оставшийся период компания берет кредит краткосрочный (под 16 % в Сбербанке). Партнёрского соглашения с компанией нет, только сотрудничество на условиях тендеров.
• Потребность компании в Московском регионе:
• 14 340/3=4 780 руб./мес.
• В результате спустя месяц компания возьмет краткосрочный кредит (у неё коэффициент текущей ликвидности и абсолютной ликвидности снижаются, хотя и остаются в пределах норматива. Это свидетельствует о том, что, несмотря на высокий уровень финансовой зависимости предприятие остается ликвидным и платежеспособным).
• Годовой процент составляет сейчас 16 %.
• Удорожание для компании составило на объем смесей на октябрь:
• 4780*16%/12=63,333 тыс. руб.
• Удорожание для компании составило на объем смесей на ноябрь:
• 4780*16%/12*2=127,467тыс. руб.
• В результате удорожание смесей произошло на 191.2 тыс. руб., в цело относительно несущественная величина для компании с такими объёмами строительства, но, во-первых, это только смеси строительные, которые подлежат складированию на объекте строительства, во-вторых, сумма тендер несущественная.
• На рисунке 4 показаны условия тендера группы ПИК [4]
• Рисунок 4 - Условия тендера на закупку фанеры
• В данном тендере в условиях указано оплатить в январе полностью сумму тендера, т.е. отсрочка платежа на всю сумму только 30 дней.
• В результате получается удорожание фанеры, приобретенной в январе:
• 35091890/3*16 %/12=155963,96 руб.
• Удорожание фанеры, приобретенной в феврале:
• 35091890/3*16 %/12*2=311927,91 руб.
• В целом удорожание составит
• 155963,96 +311927,91 = 467891,87 руб.
• В данной ситуации удорожание происходит на 467891,87 руб., что явно более ощутимое.
• В результате возникает необходимость сокращения периода, для которого объявляются тендера, в идеале поставка на месяц или оплата каждой поставки с отсрочкой платежа (в некоторых тендерах таки указывает, но часть из них незакрыта на основании тендеров, т.. подобное невыгодно поставщиков, объем поставок может длиться 6 месяц, а закрываются спустя еще месяц, т.е. фактически поставщики должны обладать большим финансовым потенциалом, чтобы иметь возможность выполнить подобные условия тендеров).
• Оптимально подписание в таких случаях партнерских соглашений или совместной деятельности, но последнее является обычно невыгодным многим компаниям-поставщикам, в свою очередь партнерский договор регламентирует вопросы долгосрочного сотрудничества, в частности, условия поставки, ответственность двух сторон, порядок урегулирования разногласий, включена третейская оговорка, могут указывать количестве и качество поставляемого товара (обычно на основании дополнительного соглашения), даты поставки, многое иное. [13] Если бы такие договоры были в действительности невыгодными, то у группы ПИК не было бы сейчас партнерских договоров с 5-ю компаниями.
• Ниже представлен тендер на сумму 199 млн. руб. и период 01.06.2020-31.05.2021 г. (рисунок 5).
• Рисунок 5 - Условия тендера на закупку электроустановочных изделий
• Такие длительные контракты, по сути, не будут выгодными ни поставщику, ни самой компании, но, чтобы ввести объект в срок в эксплуатацию компания иногда заключает такие длительные контракты. Условия отсрочки платежа 30 дней за каждую из поставок. С одной стороны, у поставщика на указанный срок есть контракт, с иной стороны, цены могут изменится настолько существенно, что это может привести к банкротству поставщика.
• Такие тендера особенно неактуальны при закупке импортных составляющих, хотя в условиях импортозамещения все меньше таких тенедеров, но они еще встречаются.
• Может быть и иная ситуация, когда цены снизятся и группа компания «Пик» будет оплачивать по более высоким ценам поставку электроустановочных изделий. Все затраты оказывают влияние в итоге на себестоимость 1 кв. м жилой или нежилой недвижимости, выгоднее подписывать партнерское соглашение, которые пока только получают доверие среди компаний России, к пониманию их преимуществ. Тем более, что статистика компании показывает, что тендера выигрываются одними и теми же обычно поставщиками в силу их производственных возможностей и значительных объемов, указанных в тендерах, что исключает сотрудничество с мелкими и средними компаниями, что также является недостатком.
• На основании предложенных мероприятий есть возможность предложить следующие изменения в стратегии:
• 1. Заключение партнёрских договоров, хотя бы с наиболее крупными поставщиками;
• 2. Изменение условий поставок на just-in-time.
• В результате в 208 г. среди крупных поставщиков (внутренние данные компании) были следующие:
• 1. ООО «Фортус» - поставка металлопроката на сумму 20 966 тыс. на условиях предоплаты руб. рисунок 6);
• Рисунок 6 - Условия закупки металлопроката
• 2. APEX METAL на сумму 292035,161 тыс. руб. (на условия отсрочки платежа 14 дней с момента тендера)
• Рисунок 7 - Условия закупки металлопроката
• В результате для двух договоров был привлечен кредит, что привело к удорожанию данных закупок.
• Стоимость контрактов достаточно существенная, при анализе кредиторской задолженности видно, что в основном это крупные договора, договора менее 5 млн в рамках данной компании можно классифицировать как небольшие по сумму - это были закупки МФУ, мобильных телефонов для компании и т.д. В качестве недостатка следует отметить, что многие тендера закрываются на условиях небольшой отсрочки платежа (14-30 дней).
• На основании предоставленных внутренних данных можно заключить, что анализ кредиторской задолженности показал, что доминируют в кредиторской задолженности исключительно работы и услуги, их величина достигает 71,79 %, остальная часть кредиторской задолженности - это задолженность за сырье и материалы на основании тендеров.
• На конец 2018 г. величина кредиторской задолженности увеличилась до 83479 млн. руб., задолженность за сырье и материалы составляет:
• 83479*(1-71,79 %)=23549,43 млн. руб.
• За сырье и материалы допустим, что компания полностью попытается сократить, чтобы получать дополнительно 3 % от закупки при оплате сразу за сырье и материалы.
• В результате привлечение кредита:
• 23549,43 тыс. руб.*16 % /12=313,99 млн. руб.
• В случае использования 3 % скидки (стандартная скидка 2-3 %) компания получит дополнительную выгоду:
• 23549,43*3=706,48 млн. руб.
• В результате компания оплатить по четам меньше на следующую величину:
• 706,48-313,99=392,49 млн. руб.
• Таким образом, при подписании партнерских договоров очевидны преимущества для двух сторон, ля поставщиков - это постоянный объем работ, для компании точно-в-срок получение сырья и материалов и получение дополнительных скидок.
• Составление библиографического списка

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление Текст / Д. Аакер. - СПб. : Питер, 2018. - 496 с.

2. Баринов В. А. Стратегическое управление : учебное пособие Текст / В. А. Баринов. - М. : Инфра-М, 2018. - 285 с.

3. Веснин В. Основы менеджмента : учебник Текст / В. Веснин. - М. : Проспект, 2016. - 320 с.

4. Веснин В. Р. Стратегическое управление : учеб. пособие Текст / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2018. - 192 с.

5. Веснин В. Стратегическое управление : учебник Текст / В. Веснин. - М. : Проспект, 2016. - 328 с.

6. Зуб А. Стратегическое управление : учебник и практикум Текст / А. Зуб. - М. : Юрайт, 2018. - 376 с.

7. Казакова Н. Современный стратегический анализ : учебник и практикум Текст / Н. Казакова. - М. : Юрайт, 2018. - 500 с.

8. Казакова Н. Стратегическое управление Текст / Н. Казакова. - М. : Инфра-М, 2017. - 320 с.

9. Касперович С. Стратегическое управление Текст / С. Касперович. - М. : Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2018. - 134 с.

10. Крымов С. Стратегическое управление Текст / С. Крымов. - М. : Academia, 2018. - 208 с.

11. Курлыкова А. Стратегическое управление Текст / А. Курлыкова. - М. : Инфра-М, 2017. - 176 с.

12. Лапыгин Ю. Стратегическое управление : учебное пособие Текст / Ю. Лапыгин. - М. : Инфра-М, 2018. - 208 с.

13. Ларионов И. Стратегическое управление : учебник Текст / И. Ларионов. - М. : Дашков и Ко, 2018. - 236 с.

14. Литвак Б. Стратегическое управление : учебник Текст / Б. Литвак. - М. : Юрайт, 2018. - 512 с.

15. Ляско А. Стратегическое управление. Современный учебник Текст / А. Ляско. - М. : Дело, 2017. - 488 с.

16. Лясников Н. Стратегическое управление Текст / Н. Лясников. - М. : КноРус, 2019. - 256 с.

17. Маленков Ю. Стратегическое управление : учебник Текст / Ю. Маленков. - М. : Проспект, 2018. - 224 с.

18. Маслова Е. А. Стратегическое управление : учебник для вузов Текст / Е. А. Маслова. - СПб. : Питер, 2019. - 400 с.

19. Официальный сайт: Группы Компании «ПИК» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.pik.ru

20. Парахина В. Стратегическое управление Текст / В. Парахина. - М. : КноРус, 2018. - 496 стр.

21. Пирс Дж. Стратегическое управление Текст / Дж. Пирс. - СПб. : Питер, 2017. - 560 с.

22. Просветов Г. Стратегия и тактика ведения бизнеса Текст / Г. Просветов. - М. : Альфа-Пресс, 2017. - 176 с.

23. Пугина Л. И. Современные аспекты стратегического управления на предприятии / Л. И. Пугина // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. - 2014. - № 2. - С. 32-39.

24. Савельева Н. Стратегическое управление : учебник Текст / Н. Савельева. - М. : Феникс, 2019. - 384 с.

25. Фомичев А. Стратегическое управление Текст / А. Фомичев. - М. : Дашков и Ко, 2017. - 468 с.

26. Шелкоплясов А. Д. Разработка стратегии корпоративного управления / А. Д. Шелкоплясов // Бизнес в законе. - 2018. - № 4. - С. 85-92.

27. Шестопал Ю. Т. Стратегический менеджмент Текст : учебное пособие / Ю. Т. Шестопал. - М. : КноРус, 2017. - 320 c.

28. Шилков В. Стратегическое управление Текст / В. Шилков. - М. : Форум, 2018. - 304 с.

Размещено на Allbest.ru