Введение

Индустрия развлечений сильно изменилась с приходом цифровой эры. Многие игроки рынка все больше стали полагаться на общение с аудиторией через Интернет. Так, стриминговые сервисы уже сейчас превращаются в один из наиболее удобных и востребованных способов потребления фильмов и сериалов. В 2019 году количество подписчиков таких компаний составило 863,9 миллионов человек по всему миру Motion Picture Association. THEME Report. 2019: https://www.motionpictures.org/wp-content/uploads/2020/03/MPA-THEME-2019.pdf (date of access 10.04.2020). Более того, такие стриминговые площадки как Netflix уже имеют достаточно ресурсов, чтобы производить собственный оригинальный контент, который не уступает качеством даже американским киностудиям.

Американские киноконцерны, которые уже много лет остаются самыми серьезными игроками мирового рынка кино начинают ощущать в стриминговых компаниях своего конкурента, так как возможность онлайн-просмотра представляется людям гораздо удобнее, чем поход в кино. Изменения в привычках потребителя всегда ведут к необратимым последствиям в индустрии. Американские киностудии пытаются повысить свою конкурентоспособность, создавая собственные онлайн-платформы, или делая свой портфель деятельности более разнообразным.

Однако, все более насущным представляется вопрос о том, как дальше будет развиваться мировая киноиндустрия. Как, таким «мейджорам» Голливуда, как Warner Bros или Universal, сохранить свои лидерские позиции на рынке кино? Какие преимущества помогут киностудиям в очередной раз справиться с конкуренцией со стороны новых технологий? Действительно ли влияние стриминга негативно сказывается на эффективности кинотеатров, и как в дальнейшем люди будут смотреть кино и сериалы? Ответы на эти вопросы автор данного исследования постарается найти в процессе анализа конкурентных преимуществ киностудий и стриминговых сервисов, а также анализа возможных сценариев развития киноиндустрии США в будущем.

Актуальность темы исследования определяется растущим числом различных стриминговых сервисов, а также увеличивающейся долей этих компаний на рынке кинопроизводства. Сравнение киностудий и стриминговых сервисов приобрело актуальность после того, как онлайн-платформы стали создавать собственные проекты, а не просто показывать фильмы и сериалы, на которые они имеют права. В последние несколько лет фильмы производства Netflix и Amazon Prime выиграли несколько международных кинонаград, что делает их непосредственными конкурентами американским киностудиям. В попытках не опоздать за аудиторией, которая все быстрее уходит в онлайн-пространство, киностудии стараются приобщиться к новым моделям поведения, которые включают более быстрые релизы фильмов в Интернета.

Целью данного исследования является проведение анализа особенностей развития и конкуренции американских концернов кинопроизводства и стриминговых сервисов, на примере компаний Warner Bros. и Netflix.

Для достижения поставленной цели требуется выполнение ряда задач:

- определить основные формы развития международной компании;

- изучить конкурентные силы, которые влияют на позиции компании на том или ином рынке;

- определить понятие «конкурентное преимущество»;

- рассмотреть базовые конкурентные стратегии международной компании;

- выявить конкурентные преимущества киностудий и стриминговых сервисов и их конкурентные стратегии;

- проанализировать кинорынок США и его особенности, появившиеся с развитием стриминговых платформ;

- сравнить институциональные подходы киностудии и онлайн-платформы к производству и дистрибуции видеоконтента;

- вывести дальнейшие сценарии развития киноиндустрии США;

- сравнить модели развития компаний Warner Bros. и Netflix;

- провести экономико-статистический анализ факторов, которые могут влиять на кассовые сборы кинотеатров в США;

- дать прогноз относительно дальнейшего развития стриминговых сервисов.

Объектом исследования являются особенности развития и конкуренции американских концернов кинопроизводства и стриминговых сервисов.

В качестве предмета исследования выступают современные модели развития компаний Warner Bros и Netflix.

Гипотеза исследования заключается в том, что конкурентные преимущества стриминговых платформ ставят под вопрос эффективность голливудской модели кинопроизводства и отрицательно влияет на кассовые сборы фильмов, выходящих в театральный кинопрокат.

Методология исследования включает отбор и анализ академической литературы, международных рейтингов и статей экспертов, ретроспективный, комплексный и сравнительный анализ, аналогия, классификация; а также методы факторного и статистического анализа, метод моделирования (регрессионная модель) и прогнозирования.

Теоретической базой данного исследования послужили труды зарубежных авторов: Й. А. Шумпетера, М. Портера, Л. Хадида, Дж. Лампела. Также были использованы труды отечественных авторов: Г.Л. Азоев, А.Ф Бурук.

Информационной базой данного исследования для анализа стали отчеты порталов Statista, NATO и Motion Picture Association.

Научная новизна выпускной квалификационной работы заключается в новом подходе к изучению конкуренции между киностудиями и стриминговыми сервисами. Многие работы экспертов, которые утверждают, что стриминговые платформы могут составить конкуренцию Голливуду, основываются только на поверхностных наблюдениях, в то время как это исследование включает в себя как теоретический анализ институциональных подходов двух представителей кинопроизводства, так и экономико-статистический анализ зависимости между развитием стриминга и кассовых сборов кинотеатров. Более того, это исследование формирует прогноз относительно возможных сценариев развития киноиндустрии США в ближайшие годы.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка использованной литературы.

Первая глава посвящена изучению теории развития международной компании и значения инноваций в этом процессе. Также в этой главе проанализированы 5 главных конкурентных сил, которые влияют на положение компании на рынке и помогают определить недостатки в стратегии фирмы. Вторая часть первой главы посвящена понятию конкурентных преимуществ и базовым конкурентным стратегиям. Далее в этой главе рассмотрены основные конкурентные преимущества двух видов фирм, котоыре конкурируют на рынке кинопроизводства: киностудий и стриминговых сервисов.

Во второй главе представлен обзор ситуации на рынке кино в США и рассмотрены основные тенденции и тренды, которые определяют движение всей индустрии в целом. Второй пункт второй главы посвящен изучению двух разных видов институциональных логик, которыми пользуются киностудии и стриминговые сервисы. Далее в этой главе рассмотрены возможные сценарии дальнейшего развития киноиндустрии США.

Третья глава представляет собой исследование практик ведущих компаний американской киноиндустрии. Во-первых, в этой главе проведено сравнение моделей развития компаний Warner Bros. и Netflix, выявлены основные конкурентные преимущества этих компаний; во-вторых, описаны результаты построенных моделей, целью которых является выявление влияния таких факторов, как количество подписчиков или доходы стриминговых сервисов на кассовые сборы кинотеатров в США.

Глава 1. Конкурентоспособность и основные драйверы развития международной компании в киноиндустрии

1.1 Теоретические вопросы конкуренции и конкурентоспособности международной компании

Теория экономического развития открывает возможности исследования отраслевых особенностей кинопроизводства США, а также предлагает инструменты анализа и прогнозирования конкурентной борьбы между основными игроками кинорынка - американскими киностудиями и стриминговыми сервисами. Киностудии - это организация, предоставляющая технические и иные средства для фильмопроизводства. Данный тип организации имеет более чем вековую историю развития. Наиболее развитые киностудии США имеют огромное влияние на мировой кинорынок. Стриминговые сервисы -- это онлайн-платформы, предоставляющие доступ к видео контенту, правами на дистрибуцию которого они обладают. Первым стриминговым сервисом стала компания Netflix, которая в 2007 запустила перешла на потоковую модель предоставление контента. Стриминговые сервисы представляют собой инновационные формы развития киноиндустрии.

В рамках исследования теоретических вопросов экономического развития, особенно в части инновационных направлений, стоит обратиться к работам Йозефу А. Шумпетера, важно изучить пять случаев, при которых, по Шумпетеру Шумпетер Й. Теория экономического развития. Капитализм, социализм, демократия. М.: Эксмо, 2007. С. 115-117, происходит экономическое развитие:

1. Производство нового «блага» (с уверенностью можно сказать, что понятие «продукт» здесь тоже уместно) или создание нового качества уже имеющегося "блага»/продукта;

2. Внедрение нового метода производства, который может заключаться как в новом научном открытие, так и в ранее неизвестном коммерческом использовании товара;

3. Освоение нового рынка сбыта;

4. Использование нового сырья или полуфабрикатов;

5. Возникновение или подрыв монопольного положения на рынке.

Й. Шумпетер также отмечал важность предпринимателя в процессе развития, так как именно предприниматель принимает решения и внедряет инновации, которые двигают экономику/индустрию/компанию на новую ступень развития.

Инновационный подход к экономическому развитию представляется наиболее актуальным для данного исследования, потому что развитие киноиндустрии в каждый период обуславливалось именно технологическим рывком, будь то звук, цвет или цифровые камеры.

Следующим основополагающим теоретическим аспектом данной работы должно стать понятие экономической конкуренции и конкурентоспособности. Многие авторы определяют эти понятие по-разному. К понятию «конкуренции» существует несколько подходов: классический, неоклассический, марксистский и институциональный Бурук А. Ф. Определение сущности понятия конкуренции и проблемы ее измерения // Мир экономики и управления. 2016. Т. 16 №2. С. 84-99. Если попытаться составить общее определение, которое наиболее точно отразит сущность данного понятия, то «конкуренция» - это процесс соперничества агентов в рамках определенных правил рынка, которое приводит к развитию и совершенствованию методов производства или конечного продукта, что позволяет укрепиться на рынке. Соответственно, «конкурентоспособность» -- это способность превзойти конкурентов в заданных условиях.

Наиболее влиятельным теоретиком данного вопроса является М. Портер, который вывел модель пяти конкурентных сил Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. Пос. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - С. 34-47, которые влияют на формирование конкурентных преимущества компании. Выглядит она так:

Рисунок 1. Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера Retrieved from: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/

Согласно теории Портера на рынке существует 5 показателей, которые определяют потенциальный уровень прибыли, на который может рассчитывать компания:

1. Угроза появления новых игроков;

2. Рыночная власть поставщиков;

3. Угроза появления заменителей;

4. Рыночная власть покупателей;

5. Внутриотраслевая конкуренция.

Согласно «золотому правилу» Портера, чем сильнее выражены все пять конкурентных сил, тем меньше у компании шансов преуспеть на рынке. И наоборот: если найти такую позицию, в которой компанию будет наименее подвержена влиянию вышеперечисленных сил, то ее шансы на получения максимальной прибыли увеличиваются.

Угроза вторжения новых игроков связана с новыми технологиями, новыми ресурсами, которые они могут привнести на рынок. Отрасль может быть защищена от такого влияния, только если имеет высокие входные барьеры. Портер, в свою очередь, отмечал Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. Пос. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - С. 61-77 шесть факторов, которые влияют на уровень барьеров на вход в отрасль:

1. Экономия на масштабе, которая предполагает высокий уровень рентабельности, который не могут достичь новые игроки рынка;

2. Дифференциация продукта, которой новые игроки также не могут добиться при входе в отрасль;

3. Потребность в высоком капитале для начала деятельности на выбранном рынке;

4. Высокие постоянные издержки, которые не позволят получать прибыль на начальных этапах производства;

5. Доступ к каналам распределения, без которых невозможно предоставить продукт возможному покупателю;

6. Политика правительства, которая во многих странах может покровительствовать одной отрасли, имеющей важнейшее значение в экономике страны (энергетика).

Рыночная власть покупателей заключается в их способности напрямую влиять на спрос на определенные товары, который обеспечивает конкурентоспособность продукции компании в целом. В то же время, покупательские предпочтения могут влиять на компании гораздо глубже, путем выдвижение более высоких требований к качеству товара, или сервиса, тем самым заставляя поставщика повышать издержки на производства. При выходе на рынок, целесообразно выбирать ту нишу, в которой покупатели будут иметь меньше всего возможностей для влияния.

Следующая угроза - рыночная власть поставщиков. Такая власть у них есть, потому что они могут влиять на цену доставляемого сырья и, соответственно, повышать себестоимость продукции компании, с которой сотрудничают. Портер выделял Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. Пос. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - С. 61-77 четыре условия роста влияния поставщиков:

1. Небольшое количество поставщиков на рынке;

2. Объем ресурсов ограничен и не может обеспечить все потребности рынка;

3. Издержки перехода на другого поставщика слишком высоки (это может быть связано как с уникальностью сырья, так и с уже существующими обязательствами с поставщиком);

4. Поставщику нерентабельно работать с той или иной отраслью.

Товары заменители также могут наносить ущерб конкурентоспособности продукции компании, так как они ограничивают рост цен на рынке. Такие товары-заменители, которые могут предложить лучшее соотношение цены/качества, призывают потребителя к постоянному переключению и не позволяют ему отдать предпочтение одному непосредственному производителю. Лучший способ борьбы с этой угрозой - формирование узнаваемого бренда и постоянное усовершенствование продукции.

Внутриотраслевая конкуренция присутствует на любом рынке, кроме чистой монополии и заключается в постоянном соперничестве с другими игроками рынка. Инструментами в такой борьбе могут быть цены на продукцию, качество товаров, издержки на инновационные разработки.

Модель пяти конкурентных сил М. Портера помогает предпринимателям и инвесторам оценить отрасль с точки зрения ее потенциального уровня конкуренции и разработать правильную стратегию для выхода на рынок.

Помимо потенциальных угроз конкурентоспособности компании Портер предложил методику анализа потенциальных конкурентов в отрасли Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 46-64. В ней существует четыре компонента: будущие цели, текущая стратегия, потенциальные возможности и представления. На основе изучения всех четырех компонентов можно сделать выводы о том, какие дальнейшие действия может принять конкурент или как он сможет реагировать на структурные изменения на рынке.

1.2 Понятие конкурентного преимущества и базовых вариантов конкурентной стратегии

Прежде чем переходить к особенностям конкурентоспособности двух видов фирм, рассматриваемых в работе, следует определить, как международная компания может усилить свою конкурентоспособность на рынке. Для достижения этой цели любое предприятие должно формировать и использовать конкурентные преимущества. Конкурентным преимуществом является любое превосходство над конкурентами, которое может быть экономически измерено (объем продаж, прибыль, рентабельность). Конкурентное преимущество носит сравнительный характер, поэтому товар, который выигрывает в цене в одной стране, например, может не иметь такого же преимущества в другой стране из-за цены за транспортировку.

Компания может добиться конкурентных преимуществ путем снижения себестоимости продукции, внедрения инноваций, повышения уровня производительности труда. Управленческие решение сами по себе могут дать преимущество, если они приводят к экономическому росту фирмы. Однако, деятельность, связанная с формированием конкурентных преимуществ, должна производиться комплексно. Порой, технологический прорыв может привести к улучшению качества товара, но к сильному повышению его себестоимости. Для решения таких ситуаций управляющие компании должны четко понимать конъюнктуру рынка и поведение потребителя.

Г.Л. Азоев выделяет Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000 - С. 25 несколько разных классификаций конкурентных преимуществ. Они могут зависеть от: характера источника, инициатора, срока действия, уровня иерархии, возможности имитации, характера динамики и отношения к цене.

Стоит также отметить, что при изучении двух понятий «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества» важно понимать, что одно вытекает из другого. Конкурентоспособность является результатом, который фиксирует наличие конкурентных преимущества у товара/фирмы/индустрии. Так, конкурентоспособность фирмы вытекает из эффективного производства и реализации конкурентоспособных товаров. Товары, в свою очередь, становятся конкурентоспособными, если удовлетворяют определенному индексу цена/качество, который устанавливается потребителем. Конкурентоспособность отрасли рождается из наличия технических, экономических и организационных мощностей для производства и сбыта продукции на рынке. Для сравнения одной и той же отрасли в разных странах можно обратиться к наличию организационно-правовых структур, которые помогают данной отрасли или поднимают все предприятия до одного уровня.

Исходя из понимания своих конкурентных преимуществ компания может определить стратегию поведения. М. Портер выделял М. Портер Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. - 53-59 три основных стратегии для достижения лучших показателей в деятельности фирмы:

1. Абсолютное лидерство в издержках;

2. Дифференциация;

3. Фокусирование.

Первая стратегия нацелена на достижение максимального снижения производственных издержек. Для обеспечения такой ситуации фирма должна добиваться максимального эффекта от масштаба, жестко контролировать всевозможные виды расходов и минимизировать траты на такие области, как исследование, разработки, сервис и реклама. Все это возможно только при тщательном контроле издержек со стороны менеджмента.

Обладание таким преимуществом позволяет компании получать доход, который может превышать средний по отрасли. Эта стратегия не только позволяет выработать такие конкурентные преимущества, как высокая рентабельность товаров, но и защищает фирму от пяти конкурентных сил, описанных выше.

Вторая базовая стратегия - дифференциация. Она заключается в формировании такого продукта или услуги, которые бы считались уникальными для всей отрасли. Такого эффекта можно добиться и при помощи силы бренда, и при помощи технологических открытий, функциональными возможностями или дилерской сетью. Дифференциация создает сектор лояльных потребителей, которые верят и любят бренд, а это снижает чувствительность к цене. На олигополистическом рынке, при использовании стратегии дифференциации всеми участниками, создается высокий барьер входа, который очень трудно преодолеть новым игрокам. Единственный минус такой стратегии заключается в том, что она исключает серьезную экономию на издержках, потому что для создания сервиса или товара, который можно считать эксклюзивным необходимо вкладывать в технологические исследования или приобретение материалов более высокого качества, что ведет к лишним тратам.

Третья стратегия, предложенная Портером - стратегия фокусирования. Фокусирование может происходить на определенном секторе потребителя, виде продукции или географическом сегменте рынка. Основа данной стратегии - уверенность, что фирма может сосредоточиться на более узкой стратегической цели с большей эффективностью, чем конкуренты. В результате таких действий, фирма может рассчитывать либо на дифференциацию услуги/продукта, либо на снижение издержек. Другими словами, такое «сужение» деятельности в любом случае приведет к положительным эффектам первых двух базовых стратегий. Для лучшего понимания модели базовых стратегий Портера, ее можно рассмотреть в виде рисунка М. Портер Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. - 56:

Рисунок 2. Три базовые конкурентные стратегии по М. Портер

1.3 Особенности конкуренции международных киностудий и стриминговых сервисов

Используя освещенные теоретические подходы, можно проанализировать международные киностудии и стриминговые сервисы, выделив их главные конкурентные преимущества, сильные и слабые стороны.

Порог входа. Если обратиться к модели пяти конкурентных сил Майкла Портера, и с помощью нее посмотреть на конкуренцию на рынке кинопроизводства то можно заметить следующие особенности. Порог входа в индустрию рассматривать сложно, так как кинопроизводство начинается от самых малобюджетных фильмов короткого метра, снятых на смартфоны, и заканчивается мировыми блокбастерами стоимостью в миллиарды долларов. Однако, в данной работе будет рассматриваться опыт одной из ведущих киностудий США и мира, соответственно, имеет смысл рассмотреть только один сегмент этого рынка - высокобюджетное кино и его производство. С уверенностью можно сказать, что порог входа на этот рынок высок, так как издержки на производство одного фильма могут составлять миллионы долларов, а окупаемость каждого проекта предсказать крайне трудно. Соответственно, угроза появления новых игроков мала.

Рыночная власть поставщиков, в данном контексте можно рассматривать как кадровые мощности индустрии (актеры, режиссеры, операторы) и как сервисные услуги, предоставляемые компаниями - дистрибьюторами. Однако понятие «поставщик» не совсем уместно, так как ни один из агентов, названных выше, не поставляет жизненно важное для кинопроизводство «сырье». Любой деятель профессии работает по контракту, и в случае, его расторжения, практически всегда можно найти замену. Другое дело в качестве этой замены. Большие Голливудские киностудии могут рассчитывать на сотрудничество с режиссерами и сценаристами мирового уровня и известности, что повышает шансы успеха любого проекта. У больших студий так же есть сеть дистрибьюторов, или даже собственные подразделения, занимающиеся именно маркетингом и пиаром. Получается, что власть поставщика в рассматриваемом рынке не так высока для крупных игроков и достаточно значима для более мелких фирм, которые не могут на постоянной основе получать дорогое и качественное «сырье».

Угроза заменителей, представленная Портером, должна быть выделена отдельно, так как именно она стала катализатором данного исследования. Многие годы заменителями кино были другие развлечения: цирк, театр, музыкальные концерты. С появлением телевидения эта ситуация изменилась, однако телевидение было создано не только ради развлечения, но и информирования граждан, а также представляло собой эфирный поток контента, который не заменял разовые «опыты» похода в кино. С появлением стриминговых сервисов, которые все больше заменяют людям кинотеатр, эта угроза выросла. На данный момент, в онлайн доступе можно найти не только сериалы «телевизионного» качества и типа, но и большие проекты именитых режиссеров. Сам концепт сериала изменился за последние десять лет, и люди стали получать те же эмоции и ощущения, что и от кино, при просмотре сериалов. Соответственно, спрос на площадки, которые владеют таким контентом и могут его производить на хорошем уровне, вырос.

Самая важная конкурентная сила в любой отрасли развлечений- власть покупателей. Все производство, вся деятельность любой компании из индустрии развлечений направлена на завоевание покупателей и их симпатий, это и главная цель киноиндустрии. Задача любого кинопроекта или сериала - привлечь аудиторию, которая в итоге будет решать, сколько жить тому или иному продукту, и сколько денег он заработает. Власть покупателей во многом определила рамки новой «войны» в индустрии. Несомненно, сервис, который позволяет смотреть любимые сериалы (а теперь даже и долгожданные премьеры) дома, с любого устройства и в любое время, сильно привлекает аудиторию. Из-за этого такие сервисы как Netflix или Amazon Prime Video обладают сейчас такой популярностью. На данный момент это еще не так сильно влияет на количество купленных билетов в кинотеатрах. Однако, эта ситуация может измениться в недалеком будущем. Соответственно, власть покупателей - самая мощная конкурентная сила, которая может влиять на отрасль.

Самой комплексной конкурентной силой по Портеру, для киноиндустрии можно считать внутриотраслевую конкуренцию. Дело в том, что даже несмотря на то, что у таких киноконцернов как Disney или ведущих каналов-создателей сериалов как HBO имеются наиболее широкие возможности производства высококачественного контента (авторские права на известные франшизы, бюджет на приглашение мировых звезд, технологические преимущества, договоренности с дистрибьюторами), каждый год можно найти несколько проектов, которые при небольших тратах и без участия звездного состава создателей, показывают уверенные кассовые сборы или получают награды на международных кинофестивалях. Внутриотраслевая конкуренция за аудиторию теперь еще и обуславливается участием стриминговых платформ, что делает эту конкурентную силу наиболее влиятельной для киноиндустрии.

Продолжая анализ международных киностудий и стриминговых сервисов по Портеру, следует обратить внимание на стратегии, которые используются этими двумя игроками рынка. Киностудии не могут похвастаться высоким уровнем снижения издержек, так как сама модель производства большой студии подразумевает возможность тратить больше, как на сам продукт, так и на его продвижение. Однако, дифференциация - то, к чему стремится любой кинопроизводитель. Сейчас наиболее успешными кинопроектами являются франшизы, основанные на комиксах. Студия Marvel владеет правами на всю франшизу «Мстителей», которую очень любят во всем мире. Это дает студии возможность собирать полные залы людей в кинотеатрах, во-первых, потому что только у Marvel есть право на производства таких фильмов, и, во-вторых, потому что прошлые успехи фильмов этой серии успешно привлекают людей к просмотру благодаря «силе» названия и известности персонажей. Можно сказать, что большие кинокомпании имеют тенденцию фокусироваться на больших проектах известных франшиз, потому что они могут принести наибольше прибыли, однако это не отвлекает даже мейджоры Голливуда от вложения в авторские работы известных режиссеров, поэтому стратегия фокусирования используется не на глобальном уровне.

Что касается стриминговых сервисов, то ситуация со стратегией снижения издержек схожа с ситуацией кинокомпаний. Любой производитель кино или сериалов всегда стремится к повышению качества собственного контента, что неизбежно приводит к повышению бюджетов производства. Сериалы могут показаться относительно более дешевыми вложениями, нежели большой кинопроект, однако и прибыль они приносят меньше. Обычно, при создании сериала, в него не приглашаются высокооплачиваемые актеры, хотя популярность сериала вполне может быть на мировом уровне. Так, можно сократить издержки на зарплатах актерам, но при этом получить такой же уровень конкурентоспособности продукта, как у больших игроков рынка. Дифференциация, играет более важную роль в выборе стратегии стриминговых компаний. Для привлечения аудитории необходимо создавать уникальный контент. Так, многие стриминговые сервисы часто борются за право создания того или иного продукта. Можно даже проследить некоторую направленность разных компаний. Netflix снимает много не очень крупнобюджетных драм про подростков, в то время как HBO часто делает ставку на большие исторические проекты или триллеры. Что касается фокусирования, то узкая направленность онлайн-платформ состоит в том, что они воспринимаются, в первую очередь, как поставщики сериалов. Соответственно, лучшие многосерийные проекты аудитория ждет именно от них. Спрос создает мотивацию к повышению конкурентоспособности каждого отдельного продукта.

Подводя итог анализа особенностей конкуренции международных киностудий и стриминговых сервисов, можно выделить сильные и слабые стороны обеих форм предприятия и провести SWOT-анализ.

Сильные стороны киностудии заключаются в производственных мощностях такой формы бизнеса. The Walt Disney Company владеет студиями Marvel, Fox и Pixar. Соответственно, у компании есть права на все проекты этих студий, и она может рассчитывать на повышенную прибыль. К сильным сторонам также можно отнести доверие со стороны профессионалов индустрии (режиссеров, продюсеров, актеров), которые скорее выберут известного партнера в лице международного бренда, нежели неизвестную студию.

Слабые стороны кинокомпании заключаются в снижающейся эффективности каналов дистрибуции, которые используют такие фирмы. Кинотеатры начинают проигрывать конкуренцию онлайн-платформам, что может сильно сказаться на будущем киностудий по всему миру. Высокий риск неудачи также можно отметить, как слабую сторону киноконцернов. Не так редки случаи, когда высокобюджетный проект не окупается, в связи с чем компания несет большие убытки.

Возможности, которые имеют фирмы производящие кино «классическим» методом, заключаются в своевременном запуске собственных онлайн платформ, тем самым позволяя аудитории смотреть свои проекты из дома.

Угрозы, которые возникают у киноконцернов сильно связаны с их слабыми сторонами. Из-за оттока зрителей из кинотеатров, многие компании могут потерять прибыль и перестать выпускать то количество фильмов, которое они могут делать сейчас. Более того, такие компании, как Netflix и Amazon уже имеют возможности снимать кино на том же уровне, что и Голливудские студии, что делает их еще большими конкурентами в борьбе за зрителя.

Переходя к стриминговым сервисам, можно выделить следующие сильные стороны. Во-первых, удобный способ «общения» со зрителями. Во-вторых, более дешевый сервис (За месячную подписку, человек получает доступ ко всей библиотеке фильмов и сериалов, которыми располагает сервис). В-третьих, большие объемы постоянной прибыли, которая меньше зависит от успеха одного отдельного проекта.

К слабым сторонам можно отнести менее влиятельное «имя» и не такое серьезное отношение потребителя к стриминговым сервисам, как к производителям кино высочайшего качества.

Возможности, которые сейчас открываются перед онлайн-платформами смело можно назвать безграничными, потому что их финансовое богатство уже позволяет создавать продукт на уровне мейджоров Голливуда. Многие известные режиссеры уже выпустили фильмы при поддержке стриминговых сервисов, тем самым подав пример другим профессионалам. К тому же, фильмы, которые получились из такого сотрудничества, даже выигрывали международные кинонаграды («Рома» Альфонсо Куарона). Благодаря таким успехам, стриминговые платформы начинают завоевывать себе более престижное имя в киноиндустрии.

Главной угрозой, возникающей у стриминговых платформ, уже сейчас становится конкуренция из-за их растущего количества. Рынок перенасыщается контентом и разными сервисами, которые его производят и показывают. Появляются новые игроки, которые хотят войти в эту нишу производства и повышается конкуренция. Многие проекты скоро могут «переехать» на платформы своих непосредственных создателей и тогда сама идея создания онлайн библиотеки видео контента станет менее рентабельна. Через какое-то время, потребитель может устать от такого объема предложения и начнет искать пути сужать потребляемый контент только до тех сериалов и фильмов, которые ему действительно интересны.

Выводы по главе 1

По итогам теоретического анализа можно сделать ряд выводов. Во-первых, инновации - главный драйвер развития международной компании. За внедрение инноваций отвечает предприниматель (управляющий), который определяет направления развития предприятия. Во-вторых, на конкурентоспособность компании влияют пять конкурентных сил, предложенных Майклом Портером. Влияние этих сил определяет успех и уровень прибыли компании на рынке. В-третьих, для стабилизации позиции на рынке, предприятию следует создавать и развивать конкурентные преимущества. Для достижения данной цели можно выбрать одну из трех стратегий: абсолютное лидерство в издержках, дифференциация или фокусирование. В зависимости от отрасли, каждая стратегия может быть по-разному эффективна.

Анализ киноиндустрии в рамках теории пяти конкурентных сил показал, что наибольшее влияние оказывают покупатели и внутренняя конкуренция. Для киноконцернов также стала актуальна проблема заменителей, так как стриминговые сервисы начинают отвоевывать аудиторию у кинотеатров.

Наиболее релевантной стратегией ведения бизнеса как для киностудий, так и для стриминговых платформ является стратегия дифференциации. Сфера развлечений всегда стремится удивить аудиторию и лучший способ это сделать - предложить потребителю уникальный продукт, который нигде больше не найти. Именно так стараются делать как большие кинокомпании, владеющие правами на популярные франшизы, так и сервисы потокового контента, которые несколько раз в год выпускают сериалы, нацеленные на общемировую известность. При этом спрос создает мотивацию к повышению конкурентоспособности каждого отдельного продукта. SWOT-анализ показал, что кинокомпании находятся в более уязвимом положении, нежели набирающие популярность стриминговые платформы. Главная угроза для киностудий - уход аудитории из кинотеатров. Возможность смотреть видео контент дома - главный фактор этой угрозы. Однако, онлайн сервисы в скором будущем могут столкнуться с проблемой переизбытка контента, который заставит потребителя менять свои привычки.

Глава 2. Влияние стриминговых сервисов на кинорынок США

2.1 Основные тенденции развития кинопроизводства и кинопроката в условиях конкуренции со стороны стриминга

киноиндустрия конкурентный стриминговый

В 2019 году мировые кассовые сборы киноиндустрии составили $42,2 миллиарда Motion Picture Association. THEME Report. 2019: https://www.motionpictures.org/wp-content/uploads/2020/03/MPA-THEME-2019.pdf (date of access 10.04.2020), из которых $11,4 миллиарда (23%) приходилось на США и Канаду, которые в данных статистики учитываются как единый рынок. Рост против 2018 года при этом составил 1%. Что касается, рынка онлайн видео контента США, то в том же году, рост составил 18%, а объем поднялся с $17,4 миллиардов в 2018 до $20,5 миллиардов в 2019 году. Если детально остановиться на стриминговых сервисах, то количество подписок в 2019 году составило $863,9 миллионов по всему миру. Рост по отношению к 2018 году - 28%. Данные показывают, что рынок онлайн видео контента в США сейчас превосходит доходы от кинопроката практически в два раза. Однако, только в США в 2019 году было продано Statista. Tickets sold at the North American box office from 2001 to 2018: https://www.statista.com/statistics/187073/tickets-sold-at-the-north-american-box-office-since-1980/ (date of access 10.04.2020) 1,2 миллиарда билетов в кино, что все еще выше, чем количество пользователей стриминга по всему миру.

Цифры, приведенные выше подтверждают - Голливуд и многие другие представители «классической» модели кинопроизводства находятся под угрозой. Похожие изменения уже происходили с индустрией (приход звука в 1920-х или появление кабельного телевидения в 1980-х). Но если звуковые фильмы продвигали технологические возможности кинематографистов, а кабельное телевидение добавляла еще одну площадку для транслирования контента, то сейчас стриминговые сервисы меняют потребительское поведение зрителей по всему миру. Сериалы выходили на телевидении задолго до того, как Netflix стал работать как онлайн-платформа. Модель показа подразумевала одну-две серии раз в неделю и не менее 20 серий в одном сезоне сериала. Поэтому наиболее значимым новшеством, которое ввел Netflix - предоставление доступа к полному сезону сериала в один день. Простое, но действенное решение буквально в один день изменило понимание восприятия контента у зрителей.

Влияние стриминговой «эры» можно проследить во многих нюансах современной жизни Голливудских студий. Компания Disney, как один из самых больших концернов развлекательного контента за последние 10 лет совершил ряд поглощений, которые серьезно увеличили мощности компании. Начиная с 2009 года, Disney приобрел компании Pixar, Marvel Entertainment, Lucasfilm и 21-st Century Fox за общую сумму в $86,4 миллиарда Ахмеджанова Р. Спаситель волшебного королевства: как Боб Айгер вывел Disney в лидеры индустрии развлечений // Forbes, 21 апреля 2020 г.: https://www.forbes.ru/biznes/393931-spasitel-volshebnogo-korolevstva-kak-bob-ayger-vyvel-disney-v-lidery-industrii. Особенно важной для индустрии стало приобретении студии Fox, которая входила в «большую шестерку» киностудий США. Disney не только сделала большой шаг к монополии рынка, но и дала понять, что в будущем, подобные сделки могут повториться. В 2019 году Disney представила собственный стриминговый сервис - Disney +, на создание контента, для которого было потрачено $2,8 миллиарда Силин В. Почему у Netflix не существует конкурентов // VC.RU, 21 Апреля 2020 г.: https://vc.ru/media/109212-pochemu-u-netflix-ne-sushchestvuet-konkurentov. Стоимость подписки - $6,99 в месяц Reilly D. A Guide to All the New Streaming Services That Want Your Money // Vulture, 21April 2020: https://www.vulture.com/2019/11/new-streaming-services-2019-2020.html.

WarnerMedia тоже открывают собственную онлайн-платформу - HBO Max. В библиотеке этого сервиса будут находиться все сериалы производства канала HBO, блокбастеры и сериалы студии Warner Bros. Подписка на этот серивис будет стоит $14,99 в месяц Там же.

NBCUniversal - еще одна медиа корпорация, которая будет делать ставку на онлайн дистрибуцию собственного контента. Сервис Peacock будет предоставлять доступ практически ко всем проектам студии Universal. Стоимость подписки еще уточняется.

Большие корпорации, не специализирующиеся на производстве развлекательного контента, тоже потратили большие деньги на создание собственных стриминговых платформ. Apple TV стоил одноименной компании $6 миллиардов Apple потратила более $6 миллиардов на свой новый стриминг-сервис // Esquire, 21 Апреля 2020 г.: https://esquire.ru/articles/118862-apple-potratila-bolee-6-milliardov-na-svoy-novyy-striming-servis/. Amazon Prime в 2019 год потратили Силин В. Почему у Netflix не существует конкурентов // VC.RU, 21 Апреля 2020г.: https://vc.ru/media/109212-pochemu-u-netflix-ne-sushchestvuet-konkurentov ту же сумму на создание оригинального контента.

Тенденция развития отрасли очевидна. Практически каждый большой игрок рынка хочет занять свою нишу в онлайн разговоре со зрителями. Ситуация усложняется тем, что практически каждый из вышеперечисленных сервисов либо планирует создавать оригинальный высококачественный контент, либо уже имеет права на очень популярные сериалы. Так, например, сериал «Друзья» вернется к правообладателю - WarnerMedia - и «перейдет» из Netflix на HBO Max. Сериал «Офис» также покинет Netflix и будет доступен на Peackock. Оба сериала пользуются огромной популярностью по всему миру, и в скором будущем, чтобы посмотреть их, нужно будет иметь две подписки. С учетом того, что у Disney+ будут появляться новые проекты из вселенной «Звездный Войн», а Amazon купил Ferguson L. `The Lord of the Rings': Everything You Need to Know About Amazon's Big Money Adaptation // IndieWire, 21 April 2020: https://www.indiewire.com/gallery/amazons-lord-of-the-rings-explained-plot-cast/festival-in-the-shire-in-tribute-to-author-j-r-r-tolkien-pontrhydfendigaid-near-aberystwyth-ceredigion-wales-13-aug-2010/ права на обширный мир «Властелина Колец», зрителям по всему миру скоро придется делать сложный выбор, стоит ли платить большие деньги для просмотра всех любимых сериалов и кинофильмов. Подписка на Netflix, Amazon Prime, HBO Max и Peacock одновременно будет стоить около 50 долларов. Такая ситуация может увеличить количество «пиратского» контента в Интернете. Нелегальные сайты, где можно посмотреть или скачать практически любой сериал, и сейчас пользуются популярностью, а с таким большим разбросом различных проектов по разным площадкам, они снова могут стать главным способом знакомиться с новинками.

Изменения в индустрии оказывают влияние и на людей, которые работают в ней. В 2017 году Гильдия сценаристов Америки (WGA) устроили Заяц А. Угроза бездействием // Film.ru, 21 Апреля 2020 г.: https://www.film.ru/articles/ugroza-bezdeystviem забастовку, требуя изменения трудовых контрактов. Онлайн-сервисы специализируются на сериалах длиной в 8-10 серий, что значительно сокращает зарплаты сценаристов, которые обычно получают гонорар за каждую серю, Карьеры других деятелей индустрии также стали менее стабильны, что привело к повышенному уровня стресса в Голливуде в целом. Не только всепоглощающее развитие Netflix, но и движение MeToo сильно ударило по целостности системы кинопроизводства. Этические нормы стали выше, от студий требуется полная прозрачность. Только так можно сохранить очень быстро реагирующую аудиторию в 2020-е годы.

2.2 Сравнение производственных моделей киностудий и стриминговых сервисов

Для более глубокого понимания всех особенностей конкуренции и дальнейшего развития киностудий и стриминговых сервисов необходимо проанализировать подходы, которые названные организации применяют в своей деятельности. Киностудии развиваются уже многие годы и их деятельность как института исходит из логики обязательства, в то время как стриминговые сервисы нарушают эту парадигму и пользуются логикой удобства Hadida A.L., Lampel J., Walls W.D. et al. Hollywood studio filmmaking in the age of Netflix: a tale of two institutional logics // Springer Link, 25 April 2020: https://link.springer.com/article/10.1007/s10824-020-09379-z#citeas.

Институциональная логика обязательства в индустрии кинопроизводства рождается из тесного сотрудничества студии с кинотеатрами. Такой вид интеракции определяет две самые важные задачи, которые должны принимать директора киностудий: какие фильмы должны быть сняты, и как они должны быть показаны зрителю. Из этих двух вопросов рождает определенная схема, по которой действует любая студия. Производство фильма начинается с разработки сценария, кастинга актеров, формирования бюджета и заканчивается маркетинговой компанией по продвижению проекта в медиа пространстве. Сейчас, большую часть производства обеспечивает аутсорсинг, так как актеры, режиссеры, сценаристы, операторы работают по контракту на студии, предоставляя собственные услуги на время проекта. Однако, маркетинговая компания по повышению популярности фильма обычно ведется самой студией. Главная цель такой деятельности - повысить ажиотаж возможных зрителей до дня премьеры. Первый день начала проката - самый важный, так как от него будет зависеть реакция прессы, «сарафанное» радио, которое обеспечат посмотревшие. Все это в долгосрочной перспективе должно привести еще больше людей в кинотеатры и в следующие недели кинопроката.

В связи с высокой важностью первого дня проката, перед студийным руководством стоит задача - привести людей в кинотеатр. Поход в кино требует от человека, прежде всего, выбора фильма, который он собирается посетить. Зрители никогда не знают, что именно они получат от просмотра того или иного фильма. Более того, кинотеатральное времяпрепровождение обычно сопряжено с тратой денег, потому что обычно люди ходят в кино парой, семьей или в компании, и достаточно часто тратятся еще и на попкорн и напитки, которые давно стали бессменным атрибутом любого кинопросмотра.

Логика обязательства, которой пользуются киностудии, направлена на привлечение внимания потребителя до просмотра. Для этого могут быть использованы разные методы, но один из самых действенных - привлечение известных актеров и актрис на главные роли собственных проектов. Исследование показывают, что замена не очень известного актера на кинозвезду увеличивает прибыль от фильма примерно на $16,5 миллионов долларов Nelson R., Glotfelty R. Movie stars and box office revenues: An empirical analysis // Journal of cultural Economics. 2012. №36. Помимо привлечения звезд, студии также вкладываются в декорации, костюмы, специальные эффекты и хорошие сценарии. Такие траты серьезно повышают бюджеты фильма, но помогают получать результаты от использования логики обязательства.

Одним из наиболее важных понятий в парадигме студийного кинопроизводства является «окно выхода фильма». Это понятие было одним из наиболее важных для киностудий с самого начала их сотрудничества с кинотеатрами. Окно выхода фильма определяет, через какое время фильм может появиться на альтернативных носителях (DVD, телевидение, онлайн-платформы) после выхода в прокат. Раньше это окно длилось около полугода, но сейчас оно уменьшилось до 90 дней. Это правило защищает кинотеатры, так как людям приходится либо идти в кино, либо ждать выхода фильма на альтернативных источниках. Международные кинофестивали также очень строго относятся к этому правилу. Каннский кинофестиваль обязывает все фильмы, которые рассматриваются на участие в основном конкурсе выйти в прокат Франции, что, по законам Франции, запрещает им появляться на онлайн в течение 3 лет после театрального релиза. Это правило исключает многие фильмы производства стриминговых сервисов из возможности участвовать в международных конкурсах.

Стриминговые сервисы внедрили новый подход в кинопроизводство, который основывается на логике удобства. Огромные каталоги видео-контента позволяют потребителю смотреть кино и сериалы в любое время, в любом месте и на любом устройстве. Такая стратегию снимает с потребителя нужду в перемещении в специальное место для просмотра фильма или сериала, а также дает право на ошибку в выборе потребляемого контента.

Стриминговые сервисы широко используют анализ данных для формирования рекомендаций определенным пользователям. Большая библиотека контента и микро таргетинг позволяет обеспечить каждого зрителя интересным для него проектом.

Первоначально, стриминговые платформы рассматривались студиями как дополнение к телевизионному и DVD релизы собственных проектов. Поэтому первые каталоги таких платформ полностью состояли из студийных проектов. Но Netflix, а потом и Amazon решили, что могут использовать свои мощности более эффективно. Они стали производить собственный контент, тем самым формируя и производство, и дистрибуцию контента.

Логика удобства направлена не только на потребителей, но и на деятелей индустрии. Стриминговые сервисы сценаристам и режиссерам работать вне временных рамок, которые характерны для киностудий. Фильм, выходящий в прокат, должен длиться приблизительно 90 минут, чтобы кинотеатр смог поставить два показа в один вечер, в то время как онлайн платформа не ставит таких ограничений. Некоторые сериалы могут идти по 20 минут или 50 минут, в зависимости от истории. Режиссеры, выпускающие свои фильмы на стриминговых платформах также могут показать свой замысел в той форме, в которой они этого хотят, не сокращая фильм до одобренного студией времени. Так, последний фильм Мартина Скорсезе «Ирландец», вышел на Netflixe с хронометражем более трех часов. Для кинотеатров такая длительность была бы неприемлемой, и автор был бы вынужден либо сократить произведение, либо делить его на две части, либо отказаться от широкого проката.

Стриминговые платформы также менее зависимы от привлечения кинозвезд в собственные проекты. Ожидания от контента, просмотренного дома не так высоки, нежели от премьеры блокбастера в кино, поэтому онлайн-платформам не надо делать каждый свой проект событием. Зритель все равно найдет то, что ему нравится.