Размещено на http://www.allbest.ru/

Оптимизация бизнес-процессов по управлению клиентами в компании "Авентус Групп"



Введение

На сегодняшний день большое количество организаций, осуществляющих работу с клиентами напрямую, ощущает на себе необходимость в более эффективном взаимодействии с ними. Это связано с необходимостью как сохранять лояльность клиента, так и наращивать конкурентные преимущества. Первое значительно усложняется с развитием информационных технологий, так как все больше организация взаимодействует с данными о клиенте, а не с ним самим.

Ряд организаций по мере роста числа клиентов улучшают имеющиеся инструменты автоматизации управления клиентами, другие увеличивают штат сотрудников. Оба вида масштабирования являются приемлемыми и, несмотря на это, в долгосрочной перспективе ни один из этих подходов не будет эффективным в том случае, если организация имеет критические проблемы в бизнес-процессах, исполняемых при управлении клиентами.

Предметом исследования является оптимизация бизнес-процессов по управлению клиентами в компании «Авентус Групп».

Объектом исследования выступают бизнес-процессы по управлению клиентами в компании «Авентус Групп».

Целью исследования является разработка мер, необходимых для повышения эффективности и улучшения других показателей (время, финансовые показатели и так далее) бизнес-процессов по управлению клиентами в компании «Авентус Групп».

Для достижения данной цели были сформулированы следующие задачи:

· Изучить ключевые концепции процессного подхода к управлению;

· Изучить основные методы и инструменты анализа, моделирования и оптимизации бизнес-процессов;

· Описать и проанализировать текущие бизнес-процессы по управлению клиентами в компании «Авентус Групп»;

· Изучить текущие инструменты (в том числе технические), используемые в компании «Авентус Групп» для управления клиентами;

· Выявить проблемы текущей реализации бизнес-процессов по работе с клиентами в компании «Авентус Групп»;

· Предложить комплекс мер для решения выявленных проблем;

В процессе исследования были применены следующие методы:

· Аналитическая работа с источниками, посвященными аналогичной тематике;

· Эмпирические методы: наблюдение и сравнение;

· Анализ корпоративной информации;

· Моделирование бизнес-процессов организации;

· SWOT-анализ бизнес-процессов по управлению клиентами.

Выпускная квалификационная работа состоит введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.



1.Бизнес-процесс в современном управлении

1.1 Процессный подход к управлению и его составляющие

Теория управления содержит ряд подходов к управлению предприятием. В данном исследовании будет рассмотрен процессный подход и его ключевая единица - бизнес-процесс.

Процессный подход к управлению был разработан во второй половине двадцатого века и по настоящее время считается одним из самых эффективных способов организации управления в компании. Основной идеей концепции является выделение конкретных бизнес-процессов в организации, выделения их владельцев и делая их ответственными за выполнение данных процессов. Процессный подход рассматривает компанию как совокупность отдельных видов деятельности, нацеленных на получение конкретного результата и взаимодействующих друг с другом по средством входов и выходов. Помимо выделения бизнес-процессов, отличительной особенностью подхода является непрерывное их улучшение.

Понятие бизнес-процесса активно используется в сфере управления и бизнеса, однако в настоящий момент количество его определений является пропорциональным количеству авторов, изучающих их. Необходимо выработать единый понятийный аппарат, который будет действовать в рамках данного исследования - для этого следует обратиться к определениям, используемым различными авторами, и обобщить их.

В первую очередь следует рассмотреть понятие процесса: согласно большому энциклопедическому словарю, процесс - это совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата. Необходимость данного определения будет обоснована далее.

В частности, будут рассмотрены следующие определения бизнес-процесса:

1) Бьерн Андерсен в книге «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования» определяет бизнес-процесс как цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребностей [2];

2) М. Хаммер и Д. Чампи рассматривают понятие бизнес-процесса как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой используемые ресурсы преобразуются в продукт, имеющий ценность для потребителя [21];

3) В.В. Кондратьев и М.Н. Кузнецов дают следующее определение бизнес процессу: это совокупность связанных процедур, совместно реализующих конкретную цель текущей деятельности компании в рамках организационной структуры, которая действует в компании;

4) А.Г. Киселев определяет бизнес-процесс как организационную подсистему, создающую экономическую ценность для организационной системы путем удовлетворения потребностей ее внутренних и внешних клиентов в ресурсах и услугах [4];

5) По определению В.Г. Елиферова и В.В. Репина, бизнес-процессом можно считать устойчивую целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая преобразует «входы» в «выходы», имеющие ценность для потребителя [9].

Рассмотрев несколько определений для понятия бизнес-процесса, выделим несколько характерных черт, встречающихся во всех или в большинстве приведенных определений:

1) Бизнес-процесс - это совокупность или последовательность связанных действий;

2) Бизнес-процесс направлен на удовлетворение потребностей (внутренних или внешних) или создание ценности;

3) Бизнес-процесс имеет так называемые входные параметры (например, ресурсы);

4) Бизнес-процесс подразумевает результат, получаемый в результате выполнения совокупности действий.

Стоит отметить то, что лишь в определении А.Г. Киселева уточняется то, что бизнес-процесс является организационной подсистемой - то есть является частью производства. Остальные определения имеют малое количество отличий от понятия «процесс», рассмотренного ранее - в основном данные отличия заключаются в наличии уточнения того, какие результаты приносит совокупность действий.

Также стоит выделить определение В.В. Кондратьева и М.Н. Кузнецова, связывающих бизнес-процесс с действующей в компании организационной структурой.

Необходимо отметить тот факт, что бизнес-процессы, как правило, связаны с операционной деятельностью организации. Следовательно, имеет смысл уточнить то, что бизнес-процессы являются совокупностью действий (операций), выполняемых на регулярной основе.

Обобщая данные определения и принимая сделанные замечания, можно дать следующее определение понятию бизнес-процесса: бизнес-процесс - это организационная подсистема, заключающаяся в регулярно воспроизводимой совокупности взаимосвязанных мероприятий (действий, процедур, операций), выдающая на основе использования ресурсов результат, ценный для внутреннего или внешнего потребителя.

Говоря о характеристиках бизнес-процессов, можно выделить следующие:

1) Контекст: практически любой бизнес-процесс протекает, находясь в некотором контексте, и является подпроцессом более крупной системы. Данная система имеет определенный набор свойств, которые могут оказывать влияние на конкретный бизнес-процесс - следовательно, при рассмотрении бизнес-процесса следует, чтобы данные свойства присутствовали в качестве внешних переменных;

2) Изменчивость: как правило, бизнес-процессы не остаются без изменений на протяжении длительного периода времени - в них могут появляться новые элементы либо исключаться старые;

3) Взаимозависимость составляющих: данная характеристика подразумевает то, что внутри бизнес-процесса невозможно организовать целиком независимую деятельность. Помимо того, что характеристика вытекает из определения бизнес-процесса, это связано с тем, что параметры, получаемые бизнес-процессом на входе, подвергаются изменению на каждом этапе бизнес-процесса;

4) Деградация: по ряду причин характеристики бизнес-процесса могут ухудшаться со временем. К таким причинам могут относиться устаревание технологических и управленческих решений, износ используемого оборудования и другие;

5) Ценность результата: в отличие от процесса, бизнес-процесс ориентирован на то, чтобы выдать результат, имеющий ценность для потребителя;

6) Способность к приобретению, хранению и употреблению различных видов ресурсов;

7) Способность к самоуправлению за счет приобретенной в течение ранней деятельности экспертизы и опыта [24].

Бизнес-процессы протекают внутри каждой организации, вне зависимости от того, являются ли они формализованными и подвергаются ли они усовершенствованию и оптимизации.

Согласно Б. Андерсену, можно выделить три группы бизнес-процессов [2]:

1) Первичные - это процессы, создающие непосредственно ценность. Они затрагивают всю организацию: начиная от потребителя и заканчивая поставщиками;

2) Поддерживающие (вспомогательные) - это процессы, которые не создают добавленную стоимость и которые необходимы для того, чтобы обеспечить основные процессы;

3) Развивающие - это процессы, позволяющие создать цепочку ценности в основном и в поддерживаемом процессах на новом уровне показателей.

Данные группы составляют классификацию бизнес-процессов по отношению к созданию потребительской ценности.

В.В. Репин в то же время классифицирует бизнес-процессы по отношению к организации, в которой они протекают, и выделяет следующие группы:

1) Сквозные процессы - это процессы, проходящие через всю организацию или часть ее подразделений и тем самым пересекают границы функциональных подразделений;

2) Процессы подразделений или внутрифункциональные процессы - это процессы, ограниченные рамками одного функционального подразделения организации;

3) Функции (операции) - это нижний уровень декомпозиции работы организации, на котором функцию, как правило, выполняет один человек.

Помимо этого, Репин выделяет в данной схеме владельца бизнес-процесса, являющегося лицом, несущим ответственность за результат, выдаваемый процессом, и располагает нужными ресурсами для его исполнения. Также отмечаются понятия входа и выхода. Под входом имеются в виду ресурсы, в ходе процесса преобразуемые в выход (например, продукт или услугу) для внешнего относительно процесса клиента. Соответственно, выходом является продукт или услуга, получаемые в результате преобразования, проводимого в рамках процесса [16].

На основе информации, рассмотренной ранее, можно выделить следующие преимущества процессного подхода к управлению:

1) Любая деятельность компании направлена на получение результата, ценного для потребителя;

2) Повышение качества продукции и услуг за счет постоянного улучшения бизнес-процессов;

3) Прозрачность системы менеджмента (все участники бизнес-процессов понимают цели своей деятельности);

4) Мотивация работников связана с получением конечного результата, а не с исполняемыми им функциями;

5) Быстрое обучение новых сотрудников, связанное с тем, что, как правило, бизнес-процессы регламентированы и имеют набор инструкций;

6) Почти полное отсутствие продолжительных процедур согласования;

7) Большая предрасположенность к введению систем автоматизации.

Из недостатков стоит отметить сложность и трудоемкость внедрения данного подхода в компании, состоящего из следующих этапов:

1) Выделение и классификация бизнес-процессов;

2) Моделирование бизнес-процессов;

3) Разработка KPI для бизнес-процессов;

4) Обучение работников;

5) Разработка нормативной и регламентирующей документации.

Как правило, процессный подход противопоставляется функциональной модели, в которой делегирование полномочий и ответственности происходит через выполняемые функции. Иначе говоря, суть функционального подхода состоит в объединении работников организации в отдельные структурные бизнес-единицы по принципу по принципу схожести выполняемой деятельности. Стоит отметить то, что, как правило, функциональный подход подразумевает наличие жесткой вертикальной иерархии. Функциональному подходу свойственна декомпозиция поставленных задач: руководитель обозначает задачу, и она спускается по иерархии к следующему сотруднику. Получаемый результат подвергается продолжительным процедурам согласования у руководителей функциональных подразделений до тех пор, пока не попадет к начальнику. Вкратце рассмотрим преимущества и недостатки данной модели.

К преимуществам можно отнести следующее:

1) Полное понимание исполняемых функций сотрудниками;

2) Быстрая постановка задач функциональным подразделениям со стороны управляющего.

Среди недостатков:

1) Неполное представление (или его отсутствие) у работников о конечном результате деятельности;

2) Размытость зон ответственности за промежуточный и итоговый продукт;

3) Чаще всего отсутствие KPI, позволяющих измерить вклад подразделений и работников в конечный результат;

4) Большое количество промежуточных согласований при осуществлении функциональной деятельности [22].

1.2 Моделирование и нотация бизнес-процессов

управление организационный бизнес

В данной главе понятия «моделирование» и «описание» используются в качестве синонимов.

Для управления бизнес-процессами необходимо прежде всего их описать, чтобы иметь о них более детальное представление. Обследование и описание бизнес-процессов организации осуществляется для получения целостного представления об управлении, для определения используемых методов, инструментов, ресурсов и задач, решаемых с их помощью. Результатом обследования могут послужить требования, пожелания и предложения, полученные от исполнителей бизнес процессов, связанные с повышением эффективности, качеством исполнения процессов, а также улучшением информационного взаимодействия между ними. Полученные результаты могут быть использованы для анализа и разработки рекомендаций по улучшению бизнес-процессов, таких как:

1) Уточнение целей компании и главные показатели эффективности деятельности ее подразделений;

2) Оценка объема и интенсивности потоков информации;

3) Выявление и описание проблемных узких мест в управлении организацией и определить их причины и факторы, порождающие их;

4) Разработка новых или улучшение текущих бизнес-процессов, в том числе с помощью внедрения специальных инструментов, таких как информационные системы [20].

При изучении бизнес-процессов необходимо осуществлять их документирование, так как это дает возможность зафиксировать их текущее состояние. Документирование может помочь в разработке регламентов и инструкций, а также моделей бизнес-процессов в виде, в котором они должны быть. Важно документировать процессы в их текущем состоянии, без поправок, основанных на рекомендациях, полученных от исполнителей [22].

Разрабатываемые документы отражают текущую ситуацию в организации в той или иной степени детализации в зависимости от целей проводимого обследования и представляют собой совокупность знаний о деятельности организации, в частности:

1) Систему целей и задач развития организации;

2) Организационную структуру;

3) Общее описание бизнес-процессов;

4) Подробное описание бизнес-процессов;

5) Положения о подразделениях и должностные инструкции для их работников;

6) Описание используемых в организации инструментов и информационных систем.

Другими словами, грамотное документирование бизнес-процессов может отобразить деятельность организации в полной мере.

Современная организация практически не обходится без описания бизнес-процессов. Так или иначе описание производит любая организация - разница состоит лишь в степени систематичности. На рисунке 1 представлены несколько практических ситуаций, в которых указаны способы описания, используемые в компаниях, в зависимости от их размера [5].

Рисунок 1 - использование способов описания процессов в зависимости от численности компании [5]

Из рисунка видно то, что увеличение численности сотрудников, как правило, ведет за собой использование более четких и формализованных методик описания и соответствующих инструментов. Определим цели моделирования бизнес-процессов для организаций разного размера.

Небольшая организация (от 10 до 100 сотрудников):

1) Явное разграничение зон ответственности менеджеров по главным направлениям деятельности;

2) Описание деятельности в формальном виде для регламентации основных процессов организации;

3) Анализ и усовершенствование деятельности;

4) Подготовка компании к автоматизации части деятельности и процессов;

5) Первые стадии формирования культуры процессного управления среди работников.

Средняя организация (от 100 до 1000 сотрудников):

1) Явное разграничение зон ответственности менеджеров на всех уровнях управления;

2) Улучшение взаимодействия структурных подразделений с помощью стыковки процессов по входам и выходам;

3) Системное моделирование процессов в формализованном представлении; централизация хранения и актуализация описаний бизнес-процессов. Непрерывное использование описаний процессов для регламентации;

4) Распространение стандартов деятельности (например, проецирование их на филиалы компании);

5) Автоматизация бизнес-процессов;

6) Развитие и поддержание процессной культуры управления среди работников.

Крупная организация (более 1000 сотрудников):

1) Явное разграничение зон ответственности менеджеров на всех уровнях управления;

2) Разработка системы процессов организации; системное описание бизнес-процессов в формализованном представлении на нескольких уровнях;

3) Автоматизация создания регламентирующих документов;

4) Анализ вероятных изменений в модели организации;

5) Распространение стандартов деятельности;

6) Внутренний аудит;

7) Развитие и поддержание процессной культуры управления среди работников.

Для того, чтобы описать реально действующий бизнес-процесс, достаточно изучить последовательность действий каждого сотрудника, то есть нужно получить информацию о входящих данных для начала конкретного процесса, исходящих, а также поэтапно зафиксировать действия, потребовавшиеся для их получения. После сбора информации необходимо перенести ее в ту или иную нотацию. При описании бизнес-процессов чаще всего используются графические нотации - это связано с тем, что что в таком виде информация легче воспринимается.

Нотация бизнес-процесса - это набор обозначений и правил, используемых для визуализации бизнес-процесса. Нотация определяет то, каким образом на схеме будут обозначены процессы, операции, события, ресурсы, инструменты и то, как они будут соединены друг с другом.

Несмотря на то, что графическое представление бизнес-процессов предоставляет большую свободу для описания, существует ряд ограничений, позволяющих определить, является ли перечень описанных действий описанием бизнес-процесса:

1) Законченность. Бизнес-процесс обязан давать четкий ответ на стоящий перед ним вопрос и целиком описывать действия, нужные для достижения указанного результата;

2) Лаконичность. В бизнес-процессе должны сочетаться достаточность и лаконичность для легкости восприятия. Необходимо описывать бизнес-процесс таким образом, чтобы незнакомый с ним ранее человек не тратил большое количество времени на его понимание;

3) Использование общепринятых нотаций. Для моделирования бизнес-процесса следует использовать одну из нотаций, широко используемых в мире. Это позволит новоприбывшему сотруднику быстро вникнуть в их суть, так как тот с большей долей вероятности знаком с распространенными нотациями, чем с малоиспользуемыми [24].

Рассмотрим несколько популярных нотаций бизнес-процессов: семейство IDEF, eEPC и BPMN.

Семейство IDEF - это семейство нотаций, различающихся по порядковых номерам: IDEF0, IDEF1, IDEF2 и другие - всего существует 14 нотаций. Каждая из нотаций семейства обладает своими отличительными чертами и используется для моделирования различных составляющих бизнес-системы. Самой популярной нотацией семейства является IDEF0, как правило использующаяся для моделирования процессов верхнего уровня. Несмотря на размер семейства и распространенность, IDEF считается морально и функционально устаревшим. В приложении 1 приведен пример нотации IDEF0. В таблице 1 описаны основные преимущества и недостатки IDEF0 [15].

Таблица 1 - преимущества и недостатки IDEF0

Нотация eEPC (extended event-driven process chain) направлена на описание алгоритма исполнения бизнес-процесса в виде последовательно выполняемых управляемых событиями функций. Описанные в этой нотации модели дают возможность весьма эффективно изучать и проводить анализ бизнес-процессов. На одной схеме, помимо порядка исполняемых процессов, можно увидеть события, управляющие развитием процесса, информационные системы, используемые ресурсы, сотрудников и другие составляющие процесса. Несмотря на то, что начальный набор знаков нотации небольшой, существует немалое количество возможностей для описания любого бизнес-процесса. В приложении 2 приведен пример данной нотации, а в таблице 2 рассмотрены основные преимущества и недостатки.

Таблица 2 - преимущества и недостатки eEPC

Нотация BPMN (Business Process Model and Notation), появившаяся сравнительно недавно, ориентирована на описание исполняемых процессов - процессов, поддерживаемых системами автоматизации операционных процессов. Данная нотация используется для детального описания бизнес-процесса, так как имеет более ста различных объектов, позволяющих описать любые нюансы поведения бизнес-процессов. Также присутствует возможность добавить собственные объекты для построения более узконаправленной модели.

Одним из ключевых объектов, существенно отличающих данную нотацию от других, является «дорожка». Дорожка - это область в модели процесса, отображающая все выполняемые конкретным человеком или группой людей действия в данном процессе. Важным является то, что если в процессе участвуют разные сотрудники или подразделения организации, посредством присутствия нескольких дорожек отображается их взаимодействие. Наличие дорожек обусловлено тем, что большая часть проблем, встречающихся в бизнес-процессах, находится на стыках деятельностей разных исполнителей. Дорожка позволяет более наглядно показать взаимодействие между исполнителями и при этом разделять и группировать их деятельность [15].

Еще одна отличительная особенность нотации - это разделение событий на события начала, промежуточные события и события окончания. Это важно, потому что любой процесс начинается и заканчивается событием - следовательно, присутствует необходимость классифицировать события [20].

В нотации BPMN присутствует разделение потоков на информационные, рабочие и ассоциации: это дает возможность разграничить поток работ, потоки обмена информацией и потоки принадлежности объектов к тому или иному действию - данное разграничение делает чтение и анализ модели более простым.

В таблице 3 описаны преимущества и недостатки данной нотации, а в приложении 3 рассмотрен пример использования.

Таблица 3 - преимущества и недостатки BPMN

1.3 Анализ и оптимизация бизнес процессов

Одними из названных ранее целей моделирования бизнес-процессов являются их анализ и усовершенствование. Данные мероприятия проводятся именно в таком порядке, так как перед внесением изменений необходимо понимать, какого характера они должны быть и нужны ли они вообще. На данные вопросы отвечает анализ бизнес-процессов.

При выполнении анализа бизнес-процессов в первую очередь следует выбор приоритетных, первоочередная оптимизация которых продемонстрирует наибольший результат. Для определения приоритетов бизнес-процессов используется следующий набор критериев:

1) Важность бизнес-процесса. Данный критерий характеризует его вклад в достижение стратегических целей компании. Логичным является первоочередная оптимизация наиболее важных бизнес процессов;

2) Проблемность процесса - критерий, характеризующий разницу между желаемым и фактическим результатами выполнения бизнес-процесса. Помимо этого может рассматриваться разрыв между основными показателями, характеризующими конкурентоспособность, организации и аналогичными показателями основных ее конкурентов;

3) Возможность и стоимость усовершенствования бизнес-процесса. Согласно данному критерию необходимо отдавать приоритет тем бизнес-процессам, усовершенствование которых принесет наименьшее количество затрат. Данный критерий рассматривает не только финансовые затраты, но и нефинансовые: моральные, психологические, временные и так далее. Другими словами, данный критерий подразумевает любые негативные последствия, которые могут возникнуть вследствие оптимизации бизнес-процесса [5].

Рассмотрим более подробно оценку каждого из перечисленных критериев.

Оценка важности бизнес-процессов. В первую очередь необходимо определить критические факторы успеха организации. Критические факторы успеха (далее - КФУ) - это стратегические задачи и результаты деятельности, к которым организация должна стремиться для увеличения собственной конкурентоспособности.

КФУ организации определяются с учетом текущих и прогнозируемых тенденций отрасли, в которой она работает. Для определения КФУ необходимо хорошее знание своего сегмента рынка. Помимо того, что КФУ в разных отраслях различаются, со временем они могут изменяться в рамках одной отрасли, сегмента рынка и организации вследствие тех или иных изменений, происходящих на рынке.

Существуют общие критерии КФУ, актуальные для любых организаций вне зависимости от сферы их деятельности:

1) Являются смесью тактических и стратегических факторов;

2) Отвечают на вопрос о том, что необходимо сделать организации для выполнения своей миссии. Каждый из перечисленных факторов необходим для осуществления миссии организации, а их совокупности должно быть достаточно для ее осуществления;

3) Как правило, формулировка критерия начинается со слов «мы должны»: например, «мы должны иметь самую высокую конверсию среди конкурентов».

Для определения степени важности бизнес-процессов необходимо сопоставить их с КФУ. Для этого необходимо для каждого КФУ ответить на следующие вопросы:

1) Какие бизнес-процессы необходимо исполнять особенно хорошо для уверенности в достижении конкретного КФУ?

2) Какие бизнес-процессы особенно воздействуют на конкретный КФУ?

3) Какие бизнес-процессы важны для конкретного КФУ?

Для большей наглядности результаты оформляются в виде матрицы сопоставления, в которой столбцы соответствуют КФУ, а строки - рассматриваемым бизнес-процессам. Примером подобной матрицы является таблица 4. Бизнес-процесс, имеющий максимальное количество отметок на пересечениях, является наиболее важным.



Таблица 4 - матрица сопоставления бизнес-процессов и КФУ [5]

Оценка проблемности бизнес-процессов. Для оценки данного критерия необходимо оценить по пятибалльной шкале рассматриваемые бизнес-процессы то, соответствует ли их текущее состояние желаемому. Значение «1» обозначает высокую результативность и эффективность (то есть соответствие состояния процесса желаемому). Значение «5», напротив, обозначает большой разрыв между текущим состоянием процесса и желаемым.

Для оценки проблемности бизнес-процесса могут быть использованы следующие критерии:

· «1» - потребители выходов бизнес-процесса считают, что результаты в большей степени лишены дефектов;

· «2» - достигнуто заметное улучшение качества бизнес-процесса, ожидаются положительные изменения в дальнейшем;

· «3» - действия, осуществляемые в данном бизнес-процессе на текущий момент, не содержат серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества;

· «4» - бизнес-процесс имеет некоторые операционные недостатки, которые необходимо исправить. Проводятся мероприятия по управлению качеством;

· «5» - выходы бизнес-процесса не соответствуют желаемым: бизнес-процесс неэффективен. Мероприятия по управлению качества не проводятся.

Для более детального анализа по данному критерию оценка может проводиться в отношении отдельно взятых проблем бизнес-процесса и усредняться для определения проблемности бизнес-процесса в целом.

После оценки важности и проблемности бизнес-процессов следует построить матрицу ранжирования: по вертикальной оси откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной - проблемности. Матрица имеет 3 зоны: зеленую, белую и красную. Бизнес процессы, попавшие в зеленую зону (левый нижний угол), являются наименее важными и проблемными - следовательно, на текущий момент не требуют оптимизации. Бизнес-процессы, попавшие в красную зону (правый верхний угол), являются наиболее важными и проблемными, и требуют первоочередной оптимизации. Пример матрицы ранжирования представлен в таблице 5.

Таблица 5 - матрица ранжирования бизнес-процессов [5]



После того, как матрица ранжирования была разработана, необходимо оценить бизнес-процессы по третьему критерию - критерию возможности проведения изменений. Данная оценка необходима ввиду того, что несмотря на важность и проблемность бизнес-процесса, в силу разных обстоятельств осуществление в нем изменений может быть нецелесообразным или вовсе привести к негативным последствиям.

Для оценки возможности осуществления изменений в бизнес-процессе рекомендуется сформулировать самые существенные препятствия, которые могут помешать. Данные препятствия в дальнейшем принято группировать. Основными группами, к которым могут относиться препятствия, являются:

1) Группа «финансы»: к ней относятся препятствия, связанные с вызовом излишних финансовых затрат на осуществление изменений;

2) Группа «персонал»: в нее входят ситуации возникновения сопротивления изменениям, в частности со стороны сотрудников организации. Стоит отметить то, что такие ситуации могут не только оказать психологическое и моральное влияние, но и принести финансовый ущерб;

3) Группа «законодательство»: к ней относятся препятствия, мешающие осуществлению изменений, возникающие со стороны законодательства [14].

Возможность осуществления изменений конкретного бизнес-процесса определяется следующим образом: бизнес-процесс оценивается относительно каждой из групп препятствий по шкале от 1 до 5 (где 1 - это плохая предрасположенность к изменениям, 5 - отличная), затем подсчитывается среднее арифметическое.

Необходимо отметить то, что для конкретной организации могут существовать специфичные группы барьеров. В таких случаях необходимо идентифицировать их, прежде чем проводить оценку.

Для итогового ранжирования бизнес-процессов по приоритетности необходимо суммировать показатели трех рассмотренных ранее критериев: бизнес-процесс с наиболее высоким итоговым показателем является наиболее приоритетным.

Итак, после определения приоритетных для оптимизации бизнес-процессов, можно приступить непосредственно к процессу оптимизации. Оптимизация бизнес-процессов - это разработка и осуществление мероприятий по улучшению (реорганизации) бизнес-процессов организации.

Рассмотрим 3 группы методов оптимизации бизнес-процессов:

1) Формализованные универсально-принципиальные (далее - ФУП) методы базируются на использовании обобщений из хорошего опыта и формализованных принципов для проектирования эффективных бизнес-процессов. Эти методы являются универсальными и подходящими для оптимизации любых бизнес-процессов и прктически не зависят от сферы бизнеса и сегмента рынка. В ФУП-методы выходят:

· Метод пяти вопросов;

· Метод параллельного выполнения работ;

· Метод ликвидации временных разрывов;

· Проектирование нескольких альтернатив бизнес-процесса;

· Снижение количества входов и выходов бизнес-процесса;

· Согласование результатов с требованиями;

· Стандартизация форм получения и передачи информации.

Как правило, технология применения методов данной группы состоит из двух этапов: первый - предварительное изучение каждого из методов сотрудниками рабочей группы по оптимизации бизнес-процесса, второй - непрерывный поиск мест их возможного использования в бизнес-процессе. Задействование некоторых ФУП-методов приносит улучшение нескольких или всех основных показателей бизнес-процесса: результативности, стоимости, времени и качества.

Стоит отметить то, что для регулярного использования данных методов имеет смысл разбить их на группы по принципу того, на какие показатели они в основном оказывают положительное влияние.

2) Методы бенчмаркинга. Данная группа методов базируется на изучении, анализе и дальнейшем копировании элементов процессов успешных в смежной или схожей сфере деятельности организаций. В первую очередь следует изучать деятельность и копировать успешный опыт конкурентов-лидеров. Тем не менее практика демонстрирует, что существует большое количество компаний, успешно применивших в своей деятельности технологические новшества, позаимствовав их у организаций из других отраслей. Стоит отметить, что сравнение и заимствование необязательно должно осуществляться относительно других организаций - для этого могут быть взяты за основу другие подразделения текущей организации.

Выделяют следующие виды бенчмаркинга:

· Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, проводимый внутри организации. Включает в себя сравнение и выявление элементов эффективности работы разных подразделений одной организации;

· Бенчмаркинг конкурентоспособности, заключающийся в измерении характеристики организации и сравнении аналогичной характеристики у конкурентов;

· Функциональный бенчмаркинг, заключающийся в сопоставлении и развитии определенной конкурентной функции двух и более компаний в одном секторе;

· Бенчмаркинг процесса, выявление преимуществ и улучшение конкретных показателей для сопоставления с организации, показатели которых являются совершенными в аналогичных процессах;

· Бенчмаркинг параметров продуктов - сопоставление аналогичных параметров продуктов, выпускаемых анализируемой организацией и конкурентом;

· Бенчмаркинг качества продуктов;

· Бенчмаркинг уровня обслуживания клиента;

· Бенчмаркинг имиджа производителя [11].

3) Методы групповой работы. Данная группа позволяет разрабатывать принципиально новые, ранее никем не использовавшиеся, решения, что дает возможность организации быть лидером по используемым ноу-хау.



2.Анализ бизнес-процессов на примере компании «Авентус Групп»

2.1 Краткая характеристика компании

Aventus Group - это международный холдинг, предоставляющий современные решения в области финансовых технологии? и кредитования для клиентов из Европы и Азии.

Организация была основана в 2009 году. В настоящий? момент группа компании? имеет головной? офис в Вильнюсе и развивает собственные продукты в 12 странах: Литва, Польша, Украина, Беларусь, Чехия, Россия, Казахстан, Молдова, Кыргызстан, Вьетнам, Филиппины и Шри-Ланка.

На текущей? момент в компании трудоустроены более восьмисот сотрудников и зарегистрировано 3,7 миллиона клиентов (с начала деятельности организации). За последний? год количество суммарно выданных организацией? займов выросло на 55 процентов, а кредитный? портфель в настоящий? момент составляет 61,08 миллиона евро.

За 2019 год, согласно опубликованным компанией данным, было выдано 1681667 кредитов, что в 2,8 раза больше, чем за 2018 год. Суммарно за 2019 год было выдано 193 миллиона евро, что в 2,6 раза больше, чем в 2018. Чистый? процентный? доход за 2019 год составил 59 миллионов евро, что в 2,7 раза больше, чем за 2018 [26]. Более наглядно сравнение показателей за 2018 и 2019 года продемонстрировано на рисунке 2.

Рисунок 2 - Сравнение экономических показателей за 2018 и 2019 год



Такой рост экономических показателей связан в основном с ростом узнаваемости продуктов, выпускаемых компанией? и, как следствие, ростом числа клиентов: на конец 2019 года количество клиентов составило 3,31 миллиона, что более чем вдвое больше аналогичного показателя за 2018 - 1,39 миллиона.

Особое внимание следует уделить организационной структуре компании. Компания развивает двенадцать аналогичных продуктов в разных странах, и данные продукты имеют аналогичные бизнес-процессы - как следствие, результаты данного исследования, проведенного в рамках работы над одним продуктом, могут быть спроецированы на остальные. Данное исследование проводилось в рамках работы над продуктом «CreditStar» (ООО «МКК Хорошая история», запущенном на территории России. Стоит отметить и то, что несмотря на то, что компания является крупной, изменения в бизнес-процессах могут быть осуществлены с минимальными потерями, ввиду того что внедрение изменений может быть постепенным: в качестве эксперимента мероприятия могут быть выборочно применены на отдельных продуктах, и по результатам будет принято решение о принятии мер по оптимизации на других.

На рисунке 3 изображена организационная структура компании в упрощенном виде: это связано с тем, что под руководством компании работают 12 продуктов, направленных на рынки в разных странах. В данной? схеме изображена организационная структура, действующая относительно продукта, работающего на российском рынке. Данную организационную структуру можно считать комбинированной: она сочетает в себе черты матричной и дивизионной структур. Как видно из схемы, операционный директор координирует деятельность продуктовых менеджеров, а также начальников функциональных подразделений, таких как отдел маркетинга, call-центр, отдел верификации, отдел финансовой безопасности и IT-отдел (отдел разработки).



Рисунок 3 - организационная структура компании «Авентус Групп»

2.2 Анализ и определение приоритетности бизнес-процессов для оптимизации

Данное исследование посвящено анализу и формулированию рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов, связанных с управлением клиентами в компании «Авентус Групп». Как отмечалось ранее, проблемы, присутствующие при управлении клиентами, в особенности актуальны для рассматриваемой компании, так как взаимодействие с клиентами происходит напрямую.

Основным инструментом, используемым сотрудниками организации, является CRM-система, разработанная при запуске компании с помощью собственного отдела разработки. В настоящий момент отдел разработки продолжает поддержку и разработку дополнительной функциональности системы. Система предоставляет следующую функциональность:

· Просмотр списка заявок на получение кредита с возможностью их фильтрации по различным параметрам (дата, регион, сумма запрашиваемого займа и другие);

· Просмотр списка активных кредитов с возможностью фильтрации;

· Принятие решений о выдаче займа клиенту;

· Просмотр суммарных показателей (количество заявок и одобренных кредитов за период времени, общая сумма займов за период времени и другие);

· Фиксирование результатов общения с клиентами, просрочившими выплату по кредиту;

· Обращение к внешним системам (кредитным бюро) для получения информации о кредитной истории клиента;

· Массовый обзвон клиентов для подтверждения заявок;

· Экспорт информации о выданных займах за указанный период времени в различных форматах;

· Управление осуществлением рассылок SMS-сообщений и электронных писем;

· Создание шаблонов документов и клиентских соглашений.

В данной главе будут рассмотрены несколько ключевых бизнес-процессов, относительно которых руководство компании выразило желание проведения улучшений. В частности подробно будут рассмотрены следующие бизнес-процессы:

1) Принятие решения о выдаче или отказа в выдаче кредита клиенту - главный бизнес-процесс организации;

2) Запуск маркетинговой кампании отделом маркетинга - ключевой процесс по привлечению клиентов на сайт организации;

3) Анализ эффективности маркетинговых кампаний на основе данных о действиях клиентов, привлеченных на сайт маркетинговыми партнерами.

Для анализа бизнес-процессов и определения их приоритетности для оптимизации будет использован подход, описанный в главе 1.3 и использующий такие критерии, как:

1) Оценка важности бизнес-процесса;

2) Оценка проблемности бизнес-процесса;

3) Оценка возможности проведения изменений бизнес-процесса.

Помимо этого, будут использованы такие инструменты, как SWOT-анализ бизнес-процессов и их графическое представление с использованием нотации BPMN, описанной в главе 1.2. Выбор данной нотации обусловлен ее простотой для восприятия и возможностью более наглядно отобразить взаимодействие между разными сотрудниками и подразделениями в рамках одного бизнес-процесса. Также данная нотация предоставляет большое количество символов для изображения используемых инструментов.

Так как оценка важности бизнес-процесса производится с использованием критических факторов успеха, необходимо обозначить их:

· КФУ-1 - уменьшение времени на обслуживание клиента с сохранением качества. Данный фактор актуален в связи с тем, что компания позиционирует себя в качестве быстрого кредитора;

· КФУ-2 - снижение затрат. Данный фактор актуален для любого бизнеса по умолчанию, однако в случае с рассматриваемой организацией актуальность связана в том числе с пониманием руководством того, что на части регулярно выполняемых функций можно сэкономить (например, с помощью автоматизации);

· КФУ-3 - продуктивное общение с клиентами. Ввиду специфики деятельности организация часто контактирует с клиентами напрямую: в частности при звонках клиентам для подтверждения заявок и для урегулирования вопросов по просроченным выплатам;

· КФУ-4 - эффективный интернет-маркетинг. Так как основной продукт компании - это онлайн-площадка для кредитования, особо актуальным является привлечение дополнительного трафика на нее для повышения количества клиентов.

Рассмотрим подробно каждый из перечисленных бизнес-процессов на предмет приоритетности к оптимизации.



Рисунок 4 - модель бизнес-процесса принятия решения о выдаче кредита

На рисунке 4 описана модель бизнес-процесса принятия решения о выдаче кредита в текущем виде. Рассмотрим его этапы отдельно:

1) Подача заявки со стороны клиента на сайте организации - это событие, которое является началом бизнес-процесса. Клиент заполняет необходимые данные на странице подачи заявки, и они отправляются в базу данных, после чего отображаются в CRM-системе в разделе «заявки»;

2) Сотрудник отдела верификации берет в работу заявку и проверяет личные данные клиента с помощью специально предназначенных баз данных;

3) Сотрудник отдела верификации осуществляет проверку кредитной истории клиента с помощью кредитных бюро. Для этого ему необходимо воспользоваться веб-сервисом, предоставляемым одним из кредитных бюро, с которым организация сотрудничает;

4) В зависимости от того, расценивается ли кредитная история клиента как хорошая, сотрудник отдела верификации принимает решение о дальнейшем обслуживании клиента - выдаче кредита. Если принятое решение положительно - заявка подтверждается со стороны сотрудника и передается с помощью CRM-системы в отдел call-центра для получения подтверждения со стороны клиента;

5) Сотрудник call-центра осуществляет звонок клиенту и просит подтвердить заявку для начисления денежных средств. Если получен отказ от клиента - заявка отмечается в CRM-системе как отмененная с указанием причины отказа по возможности. Если клиент подтвердил заявку - она помечается как готовая к выдаче кредитов и ожидает автоматической обработки (начисления средств на дебетовую карту, указанную клиентом при подаче заявки).

Как отмечалось ранее, данный бизнес-процесс является ключевым процессом компании, в связи с тем что основной деятельностью компании является выдача займов. Как видно из схемы, процесс максимально упрощен, в связи с тем что таким образом повышается его надежность: присутствует минимальное количество факторов, повышающих риск сбоев. Несмотря на простоту, процесс занимает большое количество времени (примерно 25 минут), что существенно меньше, чем продолжительность рассмотрения среди компаний-конкурентов. В таблице 6 рассматривается продолжительность аналогичного процесса среди конкурентов.

Таблица 6 - сравнение времени рассмотрения заявок среди конкурентов



Примечание: данные о длительности процедуры рассмотрения заявки взяты с официальных сайтов организаций. Необходимо учитывать, что помимо самого процесса рассмотрения на данный показатель может оказать влияние лояльность организации к кредитной истории клиента, что может сильно упростить алгоритм рассмотрения заявки сотрудником отдела верификации.

SWOT-анализ данного бизнес-процесса отображен в таблице 7.

Таблица 7 - SWOT-анализ бизнес-процесса принятия решения о выдаче

Стоит отметить также проблему, периодически возникающую при звонках клиентам из разных часовых поясов: дело в том, что звонки в позднее время суток по местному времени клиента являются нежелательными, однако зачастую новые работники call-центра не учитывают это и осуществляют звонки в то время, когда клиент с большой долей вероятности не возьмет трубку.

По критерию проблемности данный бизнес-процесс можно предварительно оценить на «3» ввиду того, что в нем отсутствуют критические ошибки и осуществляются мероприятия по улучшению: в частности, мероприятия, связанные с автоматизацией части функций, воспроизводимых в рамках процесса.

На рисунке 5 изображена модель бизнес-процесса запуска маркетинговой кампании организации с участием партнерской системы (CPA-сети).

CPA-сеть (CPA - cost per action) - это рекламные системы-посредники, предлагающие рекламодателям оплачивать только целевые действия пользователей - регистрации, подачи заявок, заполнения анкет, покупки и так далее.

Рисунок 5 - модель бизнес-процесса запуска маркетинговой кампании

Так как компания сотрудничает с несколькими подобными системами, присутствует необходимость отдельной настройки их интеграции во внутреннюю CRM-систему. Данная настройка включает в себя:

1) Указание действий, совершенных клиентом, которые необходимо оплачивать партнерам;

2) Указание URL-адресов, на которые необходимо отправлять callback-сообщения о совершении клиентом тех или иных действий;

3) Включение и отключение интеграции с CPA-сетью.

На данный момент бизнес-процесс осуществляется следующим образом:

1) Событие, с которого начинается процесс - это принятие руководством отдела маркетинга решения о запуске кампании по привлечению трафика (клиентов) на сайт организации;

2) Создание рекламного предложения в CPA-сети, использование которой планируется в рамках кампании;

3) Обращение в отдел разработки для настройки интеграции на стороне CRM-системы (передача контроля над процессом сотруднику отдела разработки);

4) Настройка интеграции сотрудником отдела разработки;

5) Запуск маркетинговой кампании сотрудником отдела маркетинга.

Несмотря на малое количество операций, производимых в рамках данного бизнес-процесса, далеко не всегда удается предсказать его длительность. Это связано с тем, что в рамках данного процесса происходит переход контроля над процессом в сторону работников отдела разработки. Это может существенно увеличить сроки выполнения процесса по следующим причинам:

· Отсутствие синхронизации в работе отделов, участвующих в бизнес-процессах: для сотрудников отдела разработки задача настройки интеграции с большой долей вероятности будет незапланированной и, как следствие, отложится на неопределенный срок (в зависимости от текущей загруженности сотрудников отдела) или нарушит штатный режим работы отдела;

· Отсутствие ответственного за настройку интеграции сотрудника: данная операция не настолько часто воспроизводимая для того, чтобы нанимать или назначать сотрудника, ответственного за нее. Как следствие, данная задача будет переходить к разным сотрудникам в зависимости от их степени загруженности. Это может привести к длительным срокам или к непостоянству качества, связанного с тем, что задача попала к новому, плохо знакомому с системой, сотруднику.

SWOT-анализ данного бизнес-процесса представлен в таблице 8.

Таблица 8 - SWOT-анализ бизнес-процесса запуска маркетинговой кампании

Предварительная оценка данного бизнес-процесса по критерию проблемности - «4», в связи с тем что процесс имеет операционные недостатки, которые можно исправить. Также ведутся работы по усовершенствованию данного бизнес процесса: в частности, избавление от излишнего взаимодействия между различными отделами за счет автоматизации части действий, выполняемых в рамках данного процесса.

На рисунке 6 изображена упрощенная модель бизнес-процесса принятия решения об осуществлении изменений в текущих рекламных кампаниях. Принимаемое решение основывается на данных о партнерском трафике, хранящихся в базе данных CRM-системы. В частности, речь идет о данных о количестве посетителей от того или иного партнера, о затратах на привлечение трафика с помощью CPA-сетей, а также об активности пользователей, приведенных на сайт компании рекламными партнерами.



Рисунок 6 - упрощенная модель бизнес-процесса принятия решения об изменениях в рекламных кампаниях

На текущий момент данный бизнес-процесс включает в себя следующие этапы:

1) Посещение начальником отдела маркетинга веб-страницы, содержащей отчет о партнерском трафике;

2) Выбор необходимых фильтров, по которым необходимо сформировать отчет (например, отчет за последний месяц);

3) Формирование и экспорт отчета в удобном для руководителя формате. Данное действие необходимо по нескольким причинам: во-первых, руководить может проводить анализ данных из отчета в специализированном программном обеспечении для подсчета статистических показателей; во-вторых, при экспорте отчет является расширенным и содержит большее количество данных - это сделано из соображений того, чтобы не перегружать веб-страницу и не лишать ее удобочитаемости;

4) Анализ полученного отчета с помощью набора инструментов, используемого начальником отдела маркетинга.

Результатом данного бизнес-процесса является принятое решение о внесении изменений в текущие маркетинговые кампании, запущенные с участием партнерских систем.

В таблице 9 приведен SWOT-анализ данного бизнес-процесса.



Таблица 9 - SWOT-анализ бизнес-процесса принятия решения об изменениях в рекламных кампаниях

Основной проблемой данного процесса является технический недостаток системы экспорта, заключающийся в том, что при выгрузке отчета веб-страница блокировалась для использования (использование могло быть продолжено только в новой? вкладке), в то время как выгрузка могла длиться вплоть до полутора часов. Также стоит отметить то, что пользователю необходимо постоянно проверять то, завершился ли процесс экспорта, что лишает его возможность концентрировать внимание на задачах, выполняемых в процессе ожидания.

Предварительная оценка данного бизнес-процесса по критерию проблемности - «3», так критические ошибки отсутствуют и запланированы мероприятия по его усовершенствованию (в частности, техническому).