Для оценки важности бизнес-процесса, построим матрицу сопоставления бизнес-процессов и КФУ, выявленных в начале данной главы (таблица 10). Это позволит более наглядно увидеть то, насколько рассматриваемые процессы важны для обеспечения КФУ и, следовательно, для обеспечение конкурентоспособности организации.

Для краткости в дальнейших таблицах бизнес-процессы будут указаны в сокращенном виде:

· БП-1 - бизнес-процесс рассмотрения заявки на получение займа;

· БП-2 - бизнес-процесс запуска маркетинговой кампании;

· БП-3 - бизнес-процесс принятия решения об изменениях в текущих маркетинговых кампаниях.

Таблица 10 - матрица сопоставления бизнес-процессов и КФУ

По итогам данной оценки самым важным бизнес-процессом из рассматриваемых является процесс принятия решения о выдаче займа, что логично. Это логично, так как на данном бизнес-процессе строится деятельность организации, и он исполняется чаще других.

Помимо оценки проблемности, сделанной в рамках предварительного анализа бизнес-процессов, проведем более детальную оценку. Для этого составим таблицу с отдельной оценкой каждой из проблем, существующих в каждом из рассматриваемых бизнес-процессов (таблица 11). Это позволит произвести оценку с большей точностью, так как итоговая оценка является средней арифметической всех проблем в отдельности.

Таблица 11 - оценка проблемности бизнес-процессов

По итогам оценки самым проблемным является процесс запуска маркетинговой кампании. Это обусловлено тем, что данный процесс тяжело контролировать в силу того, что он имеет несколько дорожек (два отдела участвуют в его исполнении) и тем, что время его выполнения чаще всего неизвестно на старте.

На основе проведенных оценок построим матрицу ранжирования рассматриваемых бизнес-процессов (таблица 12).

Таблица 12 - матрица ранжирования рассматриваемых бизнес-процессов

Весьма предсказуемо среди рассматриваемых бизнес-процессов ни один не находится в красной зоне, потому что в противном случае экономические показатели, рассмотренные при характеристике компании, не были бы столь высокими. Тем не менее два из трех бизнес-процессов располагаются близко к красной зоне - следовательно, обладают наибольшим приоритетом для оптимизации.

Итак, оптимизация рассматриваемых бизнес-процессов будет проводиться в следующем порядке:

1) Бизнес-процесс рассмотрения заявки на получение займа;

2) Бизнес-процесс запуска маркетинговой кампании;

3) Бизнес-процесс принятия решения об изменениях в текущих маркетинговых кампаниях.

2.3 Меры по оптимизации бизнес-процессов по управлению клиентами в компании «Авентус Групп»

Данная часть работы посвящена мерам по оптимизации рассмотренных ранее бизнес-процессов. Мероприятия по оптимизации включают в себя исправление проблемных моментов, выявленных в процессе моделирования и анализа бизнес-процессов, или минимизация возможных потерь от них.

Необходимо отметить, что на момент написания работы рекомендованные в данной части изменения вступили в силу и продемонстрировали положительный результат.

Рисунок 7 - модель бизнес-процесса рассмотрения заявки на выдачу займа с учетом изменений

В первую очередь рассмотрим изменения, внесенные в бизнес-процесс рассмотрения заявки на выдачу займа (рисунок 7). В данном бизнес-процессе было выявлено две основные проблемы:

1) Длительное время рассмотрения в сравнении с конкурентами;

2) Большое количество неудачных звонков (звонков в позднее время суток).

Решением данной проблемы послужила автоматизация части действий, ранее выполняемых сотрудником вручную. В частности, речь идет об изучении кредитной истории клиента сотрудником отдела верификации, для чего ранее необходимо было обращаться к внешним ресурсам (кредитному бюро и базам данных заемщиков) вручную. Данное действие в среднем занимает порядка 15 минут, что составляет 60% от общего времени выполнения бизнес-процесса.

В связи с этим было принято решение автоматизировать данное действие следующим образом: в CRM-систему была добавлена функциональность, позволяющая оценить кредитную историю клиента на основе данных со сторонних ресурсов и на основе разработанного алгоритма предложить сотруднику отдела верификации предварительное решение, принятое на основе оценки. После этого сотруднику предлагается подтвердить данное решение или опровергнуть его и принять решение вручную. Человеческий фактор не был исключен полностью, так как на данный момент разработанная технология является новой для компании и требует контроля со стороны человека.

На основе наблюдений, проводимых в течение недели после запуска функциональности в работу, было выяснено, что автоматизация позволила сэкономить около 80% времени, ранее затрачиваемого сотрудников на ручной поиск данных. Итоговое количество времени, затрачиваемое на бизнес-процесс, сократилось почти вдвое и составило в среднем 13 минут вместо 25.

Проблема большого количество неудачных звонков была связана с тем, что зачастую новые сотрудники call-центра не учитывают то, что клиенты располагаются в разных часовых поясах, и осуществляют звонки согласно своему местному времени. При этом нежелательно беспокоить клиента поздним звонком, потому что:

· Это может оказать влияние на лояльность клиента в связи с негативными впечатлениями от контакта с представителями компании, а также на дальнейшее сотрудничество с компанией;

· Клиент может не ответить на звонок - в таком случае приходится спустя время осуществлять повторный звонок.

При условии, если сотрудник call-центра учитывает данный фактор, также существует проблема, связанная с тем, что он вынужден совершать ряд механических действий для того, чтобы уточнить часовой пояс клиента (для этого, как правило, необходимо открыть профиль клиента, узнать указанное им местоположение и, воспользовавшись поисковой системой, узнать его местное время. Данный процесс вкупе с нестабильной скоростью работы CRM-системы могут отнимать до 30 процентов от общего количества времени, затрачиваемого сотрудником call-центра на одного клиента.

Данная проблема была решена с помощью добавления местного времени в список клиентов, используемый сотрудниками call-центра для совершения звонков. Помимо этого, был добавлен фильтр, позволяющий выводить в список только тех клиентов, чье местное время позволяет совершить звонок в настоящее время. Также была добавлена возможность «откладывания» звонка клиенту, которая позволяет пометить клиента для совершения повторного звонка в том случае, если первый раз тот не ответил на звонок. При такой пометке клиент исчезает из списка на обзвон и появляется там снова спустя определенное время (данное время можно настроить, по умолчанию установлен перерыв в 30 минут).

Данное решение позволило сэкономить до 30 процентов времени, затрачиваемого на одного клиента сотрудником call-центра: в настоящий момент сотрудник затрачивает 2 минуты вместо 3.

Итого проведенные мероприятия позволили сэкономить около 45% времени на выполнение бизнес-процесса за счет автоматизации задач, занимающих большее количество времени, а также минимизации механических действий за счет улучшения доступности информации.

Рисунок 8 - модель бизнес-процесса запуска маркетинговой кампании с учетом изменений

Рассмотрим изменения, примененные в отношении бизнес-процесса запуска маркетинговой кампании через CPA-сеть (рисунок 8). Основная проблема, выявленная в процессе анализа, состояла в непредсказуемости времени исполнения бизнес-процесса, связанной с излишней коммуникацией между двумя отделами компании, которую можно избежать. Работники отдела маркетинга вынуждены были обращаться к отделу разработки для интеграции CRM-системы, используемой компанией, с CPA-сетями, используемыми для привлечения трафика. Помимо излишней коммуникации, проблема заключалась и в том, что подобные обращения, как правило, оказывались, внеплановыми для сотрудников отдела разработки. Как следствие, выполнение задач по интеграции либо затягивалось, либо нарушало график, которому следовал отдел разработки до обращения.

Данную проблему удалось решить при помощи предоставления сотрудникам отдела маркетинга специального раздела CRM-системы, представляющего собой веб-интерфейс, позволяющий выполнять действия, связанные с интеграцией с CPA-сетями без участия разработчиков.

Помимо избавления от внеплановых коммуникаций между отделами, данное нововведение позволило сэкономить по разным оценкам от 75 до 95 процентов времени, затрачиваемого ранее на настройку при участии отдела разработки. На данный момент время настройки интеграции сотрудником отдела маркетинга с помощью веб-интерфейса составляет в среднем 30 минут.

Рассмотрим также мероприятия по оптимизации бизнес-процесса принятия решения о необходимости изменений в текущих маркетинговых кампаниях. В данном бизнес-процессе был выявлен технический недостаток, связанный с низкой скоростью экспорта отчета, содержащего большое количество данных. Помимо большой продолжительности процесса экспорта (процесс мог занимать до полутора часов), проблема состояла в том, что сотрудник вынужден был контролировать процесс выгрузки - проверять, завершилась ли она. Данное действие, выполняемое с определенной периодичностью, делает затруднительной концентрацию на действиях, выполняемых в течение времени экспорта отчета.

Проблема была решена на программном уровне: создание и выгрузка отчета были вынесены в фоновый режим, что не блокирует рабочее окно сотрудника и позволяет осуществлять дальнейшую работу с использованием CRM-системы. По окончании экспорта сотрудник получает уведомление о завершении.

Помимо этого стоит отметить меры по оптимизации запросов к базе данных, в которой содержатся данные, на основе которых строится отчет. Данное улучшение позволило сократить максимальное время экспорта отчета с полутора часов до 50 минут - то есть почти вдвое.

Подводя итог, необходимо уделить внимание тому, что большая часть принятых мер по улучшению текущих бизнес-процессов связана с автоматизацией, позволяющей минимизировать количество времени, затрачиваемого на выполнение рутинных и механических действий. Также автоматизация позволила избавиться от незапланированных коммуникаций, результатом которых могло стать отклонение от запланированного рабочего графика.

Заключение

Список использованных источников

1.Агиевич, Т.Г. Оптимизация бизнес-процессов: концептуальный подход / Т.Г. Агиевич, Ю.С. Морозова // Теория и практика общественного развития. -- 2013. -- № 4. -- C.224-226.

2.Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.- 272 с.

3.Ариничев, И.В. Бенчмаркинг как инструмент повышения эффективности функционирования бизнес-процессов / И.В. Ариничев, А.Г. Белевцева // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. -- 2018. -- № 7. -- C.16-23.

4.Бизнес-процессы и процессный подход: как преодолеть последствия консалтингового маркетинга / [Электронный ресурс] // URL: http://orgstructura.ru/business-processes-and-process-approach

5.Варзунов, А.В. Анализ и управление бизнес-процессами / А.В. Варзунов, Е.К. Торосян, Сажнева Л. П. -- Санкт-Петербург: СПб: Университет ИТМО, 2016. -- 112 с.

6.Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы: монография / А. И. Громов, А. Фляи?шман, В. Шмидт; под редакцией А. И. Громова. -- М.: Издательство Юраи?т, 2016. -- 368 с.

7.Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство ао успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ, 2015. - 512 с.

8.Долганова, О. И. Моделирование бизнес-процессов: учебник и практикум для академического бакалавриата / О. И. Долганова, Е. В. Виноградова, А. М. Лобанова; под редакцией О. И. Долгановой. -- Москва: Издательство Юрайт, 2019. -- 289 с.

9.Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 320 c.

10.Иванова, И.Б. Сравнительный анализ нотаций описания бизнес-процессов в ВКР / И.Б. Иванова, А.В. Ефремов // Ижевский государственный технический университет имени М. Т. Калашникова. -- 2019. -- C.534-540. -- Режим доступа: URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=37638953

11.Клейменова, Г.В. Сущность и виды бенчмаркинга как современного метода управления бизнесом / Г.В. Клейменова, З.Г. Сипливая // Финансы и кредит. -- 2006. -- C.68-74.

12.Коломейцева, В.А. Особенности функционального и процессного подхода к управлению организацией / В.А. Коломейцева, Н.В. Видеркер // Образование и наука в современных условиях: материалы IV междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 10 июля 2015 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] - Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2015. - С. 286-287.

13.Кондратьев, В.В., Кузнецов, М.Н. Показываем бизнес-процессы. Методики и практика применения. - М.: Эксмо, 2007. - 190с.;

14. Миняев, Е.В. Методы совершенствования бизнес-процессов / Е.В. Миняев // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». -- 2010. -- № 1. -- C.125-129.

15.Нотации моделирования процессов в Business Studio: «Процедура», eEPC и BPMN. Что выбрать? / [Электронный ресурс] // URL: https://www.businessstudio.ru/articles/article/notatsii_modelirovaniya_protsessov_v_bs_chto_vybrat/#r2

16.Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / Владимир Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 470 c.

17.Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / Владимир Репин, Виталии? Елиферов. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. -- 544 c.

18.Рыбаков, М.Ю. Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум. Рыбаков М.Ю. / Михаил Рыбаков. - М.: Михаил Рыбаков, 2019. - 392 c.

19.Селиверстова, П.О. Управление бизнес-процессами: преимущества, проблемы применения, ошибки внедрения / П.О. Селиверстова, Т.Е. Точилкина // Вестник Московского финансово-юридического университета. -- 2015. -- C.172-181.

20.Сравнительный анализ нотаций моделирования бизнес-процессов / [Электронный ресурс] // URL: https://www.osp.ru/os/2011/08/13011140/

21.Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: учеб. пособие / И.Г. Фёдоров, Ю.Ф. Тельнов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018.-- 207 с.

22.Функциональный и процессный подход к управлению. Как и чем управлять? / [Электронный ресурс] // URL: https://habr.com/ru/post/497982/

23.Хаммер, М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. - М.: Альпина Пабл., 2017. - 352 с.

Приложения

Размещено на Allbest.ru