Создание инновационной среды предприятия в рыночных условиях на примере ОАО "Омский аэропорт"

3.1.Качественные и количественные показатели персонала

Чтобы оценить качественный и количественный состав персонала ОАО "Омский аэропорт" нами были изучены сведения кадровой службы ОАО "Омский аэропорт".

Проанализируем сведения о динамике персонала за 2008-2010 гг.

Данные о текучести кадров отображены в таблице 5.

Таблица 5 - Сведения о текучести кадров за 2008-2010 гг.

Фактическая численность работников в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 7 человек и составила 1429 человек. Текучесть кадров - 5,178 %, тогда как за 2008 год этот показатель составил 4,71%. уделяется большое внимание профессиональной подготовке, переподготовке, повышению квалификации работников на условиях и в порядке, которые определяются соглашением об обучении работника за счет средств общества. Высшее и средне-профессиональное образование имеют 57,87% персонала. В 2009 году переподготовку, повышение квалификации прошли 577 человек, затраты составили 4652510 тыс. руб. в случае необходимости осуществляется обучение вторым профессиям за счет средств организации в образовательных учреждениях среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются ученическим договором. На предприятии создаются условия для прохождения производственной практики учащихся профессиональных училищ, средних специальных учебных заведений и студентов высших учебных заведений. В течение 2009 года в подразделениях ОАО "Омский аэропорт" 11 человек прошли производственную практику.

Фактическая численность работников в 2010 году составила 1339 человек; текучесть кадров - 2,7%, тогда как за 2009 год этот показатель составил 5,178%. Высшее и средне-профессиональное образование имеет 59 % персонала. В 2010 году переподготовку, повышение квалификации прошли 184 человека, затраты составили 2 267 589 руб., в течение 2010 года в подразделениях ОАО "Омский аэропорт" производственную практику прошли 16 человек.

Данные о заработной плате представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Сведения о заработной плате за 2008-2010 гг.

Среднемесячная заработная плата в 2010 году составила 19314 руб., что ниже по отношению к 2009 году на 8,18 %, в 2009 году темп прироста зарплаты составил 20,1 %, а в 2010 году по отношению к 2008 году - 10,27%.

В марте 2009 года был принят коллективный договор ОАО "Омский аэропорт", соответствующий требованиям трудового законодательства, который служит основой социального партнерства между работодателем и трудовым коллективом. Согласно коллективному договору общество обеспечивает работников специальной одеждой и обувью в соответствии с нормами, утвержденными в порядке, установленном Правительством РФ; предоставляет дополнительные отпуска за вредные и особые условия труда, за ненормированный рабочий день. В целях улучшения условий труда работников постоянно направляются средства на ремонт служебных помещений. В ОАО "Омский аэропорт" действует медсанчасть, специалисты которой проводят предварительные, периодические, целевые медицинские осмотры работников, проводится вакцинация против инфекционных заболеваний. Общество выплачивает материальную помощь всем работающим пенсионерам и работающим инвалидам ко Дню пожилого человека и Дню Победы в размере, определяемом приказом генерального директора по согласованию с выборным профсоюзным органом организации.

3.2 Характеристика службы управления персоналом ОАО "Омский аэропорт"

В службе управления персоналом ОАО "Омский аэропорт" работают 13 человек. Структура службы приведена на рисунке 7.

Функции службы управления персоналом:

- возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств;

- совместно с заместителем директора руководит разработкой перспективных и годовых планов комплектования предприятия кадрами с учетом перспектив ее развития, изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации технологических процессов, а также открытием новых объектов и новых направлений деятельности;

- участвует в работе по прогнозированию и определению потребности в кадрах на основе планов экономического и социального развития предприятия;

- принимает граждан по вопросам найма, увольнения, перевода;

- контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия;

- обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов в соответствии с полученной в учебном заведении специальностью, совместно с руководителями подразделений осуществляет проведение их стажировки;

- систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение руководящих должностей и создания резерва на выдвижение, осуществляет контроль за его обновлением и пополнением, способствует формированию состава кадров руководителей из утвержденного резерва;

- участвует в организации повышения квалификации специалистов, зачисленных в резерв, и подготовке их к работе на руководящих должностях;

- принимает участие в аттестации, в разработке мероприятий по реализации рекомендаций аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов;

- организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора предприятия либо одного из заместителей директора, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности сотрудников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям;

- контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами, принимает меры по совершенствованию форм и методов работы с кадрами, по обобщенно и распространению передового опыта в этой области;

- изучает и обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины, текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, подготавливает предложения по устранению выявленных недостатков, закреплению кадров, принимает меры по трудоустройству высвобождаемых сотрудников, осуществляет связь с другими организациями по вопросам подбора кадров;

- организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка, разрабатывает мероприятия по улучшению трудовой дисциплины, снижению потерь рабочего времени, контролирует их выполнение;

- обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Кадровая политика общества направлена на формирование и развитие коллектива, в котором высокий уровень профессиональных навыков работников, их мотивация, уровень трудовых и социальных отношений обеспечивает выполнение текущих и перспективных задач в соответствии с планами развития общества. Основными целями кадровой политики являются:

- создание и поддержка организационного порядка общества;

- укрепление исполнительности и ответственности работников за выполнение ими должностных обязанностей;

- укрепление трудовой и технологической дисциплины;

- охрана труда и забота о здоровье персонала;

- обеспечение социальных гарантий и социальных льгот;

- обеспечение привлекательности общества на рынке труда;

- повышение качественного уровня персонала и рост эффективности использования кадрового потенциала;

- сохранение и пополнение кадрового потенциала в производственной сфере;

- привлечение кадрового резерва для реализации новых управленческих решений;

- совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала, систем оплаты труда и систем неэкономической мотивации;

- формирование и поддержание благоприятного морально-психологического климата.

Для руководства ОАО "Омский аэропорт" очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

ѕ сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

ѕ каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

ѕ как лучше использовать персонал в соответствии со способностями, умениями и внутренней мотивацией;

ѕ каким образом обеспечить условия для развития персонала;

ѕ каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Одной из основных задач кадрового планирования в ОАО "Омский аэропорт" является - оценка потребности организации в кадрах.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей".

Важной задачей для руководства ОАО "Омский аэропорт" в оценке персонала является разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

ѕ разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

ѕ разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

ѕ расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

ѕ реализацию оценочных мероприятий;

ѕ разработку программ развития персонала;

ѕ оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

В таблице 7 перечислены основные задачи кадрового планирования ОАО "Омский аэропорт".

Таблица 7 - Задачи кадрового планирования в ОАО "Омский аэропорт"

Предприятие использует как внешние, так и внутренние источники поиска работников. Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием. Внутренние источники - работники данного предприятия.

Обеспечение ОАО "Омский аэропорт" персоналом можно представить в виде схемы на рисунке 8.

1. смежные по профилю предприятия;

2. ВУЗы, колледжи, техникумы, профессиональные училища.

Внутренними средствами привлечения являются:

3. объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

4. резерв кадров на выдвижение;

5. выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия

6. переводимые и перемещаемые работники предприятия;

7. внутрифирменное совмещение должностей.

После изучения службой управления персоналом представленных кандидатами анкетных данных (из резюме) и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный момент для кадровой службы - период отбора персонала, включающий несколько последовательных ступеней.

Ступень 1.Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты минимально, и содержит информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая возможность отказа при ответе на вопрос.

Ступень 2.Анализ рекомендаций и послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится директором ОАО "Омский аэропорт", если сотрудник устраивается на руководящую должность. Если сотрудник устраивается на должность исполнителя или рабочего, эту работу проводит начальник отдела по найму службы управления персоналом.

Ступень 3. Собеседование. Цель собеседования - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информации при этом обычно происходит в форме вопрос - ответ.

В ОАО "Омский аэропорт" менеджер по найму использует несколько основных типов беседы:

ѕ по схеме - это беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

ѕ слабоформализованные - это заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать |из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный Момент заслуживают большего внимания;

ѕ не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Освидетельствование профессиональной пригодности. Профессиональная пригодность - соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.

При осуществлении процесса кадрового планирования в ОАО "Омский аэропорт" проводят профессиографический анализ.

Процедура профессиографического анализа деятельности начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения, как исполнителей, так и их руководителей. В качестве основного метода используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Ступень 5. Принятие решения о найме на работу. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ, др.)

Технология обеспечения организации персоналом - состоит из нескольких составляющих частей, которые можно увязать и представить в виде схемы. Каждая из составных частей данной схемы, включает в себя перечень действий, необходимых для проведения мер по обеспечению организации персоналом.

Кадровое планирование - целесообразно осуществлять как планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

ѕ определение результатов;

ѕ оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

ѕ контроль на всех стадиях функционирования и развития.

Чтобы выяснить проблемы, стоящие перед отделом кадров ОАО "Омский аэропорт" по определению потребности в персонале, проанализируем, как происходит планирование численности персонала на предприятии.

В таблице дается анализ потребности в персонале ОАО "Омский аэропорт".

Таблица 8 - Анализ потребности в персонале

Таким образом, из таблицы 8 видно, что предприятие нуждается в специалистах с высшим и средне специальным образованием.

Кроме того, определяют коэффициент укомплектованности кадрами специалистов:

Кук=100 (15)

Коэффициент не укомплектованности находят как разность между 100 и коэффициентом укомплектованности. Следовательно, - 78,5% штатных должностей специалистов не укомплектовано.

Таким образом, проанализировав практику планирования потребности в персонале на предприятии можно сказать, что существует недоукопмлектованность кадрового потенциала специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Проблемы кадрового планирования в ОАО "Омский аэропорт" обусловлены:

1. Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы.

2. Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляют компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно, оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

3.3 Анализ инновационной среды ОАО "Омский аэропорт"

Внешние факторы, влияющих на формирование инновационной среды ОАО "Омский аэропорт" проиллюстрированы в таблице 9.

Среди внутренних факторов, при которых возрастает эффективность инноваций, можно назвать: способность руководства и персонала выделять и оценивать экономические, социальные и технологические изменения во внешней среде; ориентация руководства на долгосрочную перспективу и наличие четких стратегических целей; развитая система сбыта и маркетинга, способная исследовать и оценивать рыночные тенденции; осуществление непрерывного поиска новых рыночных предложений; умение анализировать и реализовывать новые идеи.

Анализ инновационной среды ОАО "Омский аэропорт" проводился экспертным методом на основе анкетирования специалистов технической поддержки и инженерных служб ОАО "Омский аэропорт", которые оценивали ресурсный потенциал предприятия.

Таблица 9 - Внешние факторы инновационной среды

Анализ трудового потенциала работников и их способности к инновационному творчеству оценивали специалисты службы управления персоналом по результатам проведенного выборочного анкетирования работников.

Анализ финансовых возможностей и наличия источников и резервов для финансирования инновационных проектов были оценены специалистами финансовых служб ОАО "Омский аэропорт".

Чтобы обобщить полученные результаты анкетирования по всем направлениям, была применена балльная оценка (от 1 до 5 баллов) каждого фактора инновационной среды предприятия.

Эксперты оценивали силу действия каждого из факторов на формирование инновационной среды.

Прежде чем приступить непосредственно к вычислению коэффициентов весомости необходимо проверить экспертов на наличие согласованности.

Проверка согласованности проводилась с помощью коэффициента конкордации.

Результаты первого тура опроса представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Результаты первого тура опроса экспертов

1. Сумма рангов для каждого показателя

:

2. Средняя сумма рангов Тр:

3. Определяем отклонение средней суммы рангов от суммы рангов каждого показателя:

4. Определяем сумму квадратов отклонений средней суммы рангов от суммы квадратов ранга каждого показателя:

5. Для определения сходимости ответов экспертов рассчитывается коэффициент конкордации:

Обычно считается, что согласованность вполне достаточна, если W > 0,5.

, следовательно, согласованность достаточная.

6. Проверка значимости коэффициента конкордации проводится по критерию .

Для того чтобы убедиться, что согласованность, соответствующая W не случайна, необходимо проверить W на 2 - распределение (критерий Пирсона):

Значение сравнивается со значением , взятым для доверительной вероятности и соответствующей степени свободы из специальной таблицы. Принимая доверительную вероятность и вычисляя число степеней свободы , по стандартной таблице квантилей хи-квадрат распределения получаем:

Поскольку, 14,7 > 7,81таб величина W значима и так как , то мнения экспертов после проведения первого тура опроса согласуются.

Нахождение оценки качества каждого эксперта с использованием коэффициента ранговой корреляции (по Спирмену) по отклонению от среднего мнения экспертной группы по данным второго тура опроса представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Результаты второго тура опроса экспертов

1. Находим среднее значение ранга каждого показателя:

:

2. Нахождение суммы квадратов разностей рангов по столбцам (по результатам опроса каждого эксперта)

.

4.1 Методика внедрения новшеств в ОАО "Омский аэропорт" на основе корпоративного управления

В целях совершенствования управления инновационными процессами на предприятии необходима систематизированная программа действий руководителей с чётким указанием конкретных целей, ресурсного обеспечения, сроков, структур, непосредственно ответственных за реализацию действий по соответствующим направлениям, способна создать действенный механизм управления инновационными процессами.

В процессе развития инновационного потенциала значительную роль должен играть так называемый отдел инновационного развития. В структуру данного отдела должны входить подразделения, имеющие специальный статус, соответствующую организационную структуру, специально подготовленный персонал и чётко определённые функции. По существу это должен быть орган комплексного планирования и координации инновационной деятельности на предприятии, важной задачей которого должно стать формирование инновационной инфраструктуры, обеспечивающей как наращивание инновационного потенциала области, так и выход инновационной продукции на рынки.

Систематическая циркуляция на предприятии новейшей технологической информацией должны содействовать созданию атмосферы нацеленности на инновации.

Развитие инновационной деятельности напрямую зависит от обеспечения её высококвалифицированными профессиональными кадрами, адекватно реагирующими на запросы инновационного развития промышленного производства.

В организационном плане, после механизма обновления системы управления уровней предприятия, в организационном плане в первую очередь необходимо создание особого организационного звена структуры управления - инновационного подразделения, которое способствовало бы восприятию нового как благоприятной возможности.

Работа инновационного подразделения должна охватывать такие направления, как сбор и обобщение информации об инновациях, разработка стратегических программ и перспективных решений, планирование нововведений, адаптация производственного процесса к нововведениям и др.

Создание собственного инновационного подразделения соответствует мировой практике внутрифирменного предпринимательства. Достоинства такого способа организации инновационной деятельности заключаются в том, что можно приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя, привлечь высококвалифицированные научные кадры и быть более уверенными в сохранении коммерческой тайны.

К работе инновационного подразделения необходимо привлекать работников, способных к новаторству, персональной ответственности, анализу производственно-хозяйственной деятельности, организации инновационных мероприятий. Работник, ответственный за деятельность инновационного подразделения должен быть лицом, достаточно авторитетным на предприятии.

Структура показателей инновационной деятельности предприятия включает в себя кадровый потенциал, затраты на инновации и финансовое обеспечение инновационной деятельности, результаты инновационной деятельности в виде выпуска инновационной продукции и услуг.

Предлагаются следующие основные мероприятия по совершенствованию инновационной деятельности:

- Создать отдел по инновационному развитию, в функции которого входила бы разработка проекта по внедрению инновационных технологий и др. Предприятию необходимо внедрить элементы цивилизованного менеджмента, ввести в штат специалистов в области менеджмента организации, оформить должностную инструкцию, в которой конкретно указать область деятельности специалистов, обеспечить их рабочими местами и всем необходимым для осуществления своих полномочий (персональный компьютер, программное обеспечение, интернет-коммунникации);

- Создать новую систему мотивации персонала к инновационной деятельности.

Для создания эффективной инновационной среды в ОАО "Омский аэропорт" предлагается применить опыт ЗАО "Гражданские самолеты Сухого".

В качестве проводника инноваций в ОАО "Омский аэропорт" предлагается сформировать отдел по инновациям.

В данном отделе сотрудники будут анализировать современные разработки в сфере авиаперевозок, анализировать возможность применения данных новшеств с адаптацией проектов к местным условиям хозяйствования, формировать инновационную программу развития ОАО "Омский аэропорт".

Стратегической целью аэропорта на среднесрочную перспективу является достижение качественного уровня при обслуживании ВС, пассажиров, грузов и багажа, а также формирование производственного, экономического и кадрового потенциала для переноса основной деятельности в аэропорт "Омск-Фёдоровка".

Для достижения указанной цели, ОАО "Омский аэропорт" определены три приоритетных направления, каждое из которых включает в себя комплексы отдельных задач, решение которых способствует достижению стратегической цели. Эти направления - развитие аэропортовой инфраструктуры, повышение уровня безопасности, а также повышение экономической эффективности. Для отображения именно производственной стратегии аэропорта в данной работе был собран комплекс целей, состоящий из:

ѕ целей развития аэропортовой инфраструктуры;

ѕ цели обеспечения безопасности на территории аэропорта;

ѕ цели расширения сферы деятельности аэропорта.

Специфика экономической деятельности ОАО "Омский аэропорт", как и всей отрасли, заключается в высоком уровне постоянных расходов, что влечёт сильное снижение рентабельности при уменьшении объемов оказываемых услуг. Следовательно, первостепенной задачей экономики предприятия является наращивание объемов - открытие новых рейсов и направлений.

Комплексная работа по привлечению авиаперевозчиков и расширению маршрутной сети. Создание благоприятных условий для организации работы базовой авиакомпании и для развития транзитных грузовых и пассажирских перевозок в следующих приоритетных направлениях:

- Западная и Восточная Европа;

- Дальний Восток и Юго-Восточная Азия;

- зарубежные и российские курорты;

- межрегиональные перевозки внутри страны.

Источники финансирования проекта - собственные средства аэропорта. Ожидаемые результаты от реализации - увеличение объёмов оказываемы услуг, рост рентабельности деятельности, увеличение прибыли предприятия.

Неавиационные виды деятельности ОАО "Омский аэропорт" не приносят существенных доходов, в связи с небольшими объемами. Среди основных неавиационных доходов находится прибыль от аренды площадей и доходы от рекламной деятельности. После завершения реконструкции аэровокзала, международного терминала и привокзальной площади, появятся дополнительные возможности для развития данных услуг.

Развитие неавиационных видов деятельности, в том числе увеличение объёмов и эффективности по уже существующим направлениям, изыскание и формирование новых направлений.

Ожидаемые результаты проекта, финансируемого средствами аэропорта, - увеличение доходов предприятия, а также повышение качества и комфорта обслуживания пассажиров.

В связи с большой долей постоянных затрат в расходах ОАО "Омский аэропорт", повышение эффективности экономической деятельности может быть достигнуто за счет оптимизации использования производственных ресурсов - материальных, топливных, тепло- и электроэнергетических. Сбережение указанных ресурсов находится в центре внимания всех программ и планов развития в современном мире.

Принято решение о внедрении систем экономии ресурсов и ресурсосберегающих технологий в текущей деятельности предприятия.

Данный сегмент стратегии финансируется за счет собственных средств аэропорта, а его ожидаемые результаты - снижение затрат на производственные ресурсы, повышение рентабельности деятельности, а также повышение конкурентоспособности аэропорта.

В ОАО "Омский аэропорт" отсутствует информационная система управления бизнес-процессами. При существенных объёмах деятельности без внедрения IT-технологий невозможно перейти на современный, качественно новый уровень управления.

Внедрение информационной системы управления - ERP (Enterprise Resource Planning), позволяющей автоматизировать планирование, учет, контроль и анализ бизнес-операций.

Осуществление финансирования данной цели возложено на средства самого аэропорта, а ожидаемыми результатами являются повышение контроля над финансово-экономической деятельностью предприятия, переход на качественно новый уровень управления.

Создаваемый отдел будет контролировать выполнение стратегии ОАО "Омский аэропорт", координировать действие всех служб аэропорта, привлеченных к выполнению программы, вносить предложения по более эффективному продвижению стратегии развития ОАО "Омский аэропорт".

В структуру отдела по инновационному развитию должны входить: специально подготовленный персонал состоящий из 3 человек - 1 начальник отдела, выполняющий обязанности менеджера по инновационному развитию и 2 специалиста по инновационному развитию с чётко определёнными обязанностями.

Основные обязанности начальника отдела (менеджера по инновационному развитию):

ѕ разработка управленческих решений по выработке политики, стратегии и тактике осуществления инновационной деятельности предприятия;

ѕ организация планирования ИД по всем направлениям;

ѕ совершенствование форм и методов работы отдела;

ѕ организация взаимодействия отдела с высшим и средним менеджментом завода по вопросам ИД;

ѕ осуществление контактов с внешней средой;

ѕ рассмотрение предложений, связанных с инновационной деятельностью.

На рассмотрение начальнику отдела поступают следующие материалы:

ѕ предложения авторов новаций;

ѕ суждения коллектива и результаты оценки значимости рационализаторских предложений специалистов и рабочих аэропорта;

ѕ экспертные заключения о рационализаторских предложениях;

ѕ рекомендации специалистов, по поводу внедрения рационализаторских предложений.

Оценка пригодности рационализаторского предложения: позволяет относительно быстро оценить его привлекательность для предприятия. А так же оценить:

ѕ совместимости предложения с опытом и возможностями предприятия;

ѕ обоснованности сути предложения;

ѕ рыночных перспектив;

ѕ выгода для предприятия от реализации предложения;

ѕ возможностей по охране коммерческого потенциала предложения.

После ознакомления с представленными материалами начальник отдела может принять следующие решения и внести информацию в базу данных отдела:

ѕ отклонить предложение;

ѕ отправить на дополнительную экспертизу;

ѕ отложить предложение;

ѕ внедрить предложение.

На должность начальника отдела по инновационному развитию назначаются лица с базовым образованием по специальности профессионального менеджера по инновациям, имеющего практический опыт работы управляющим в сфере инноваций.

Основные обязанности специалиста по инновационному развитию:

1. Формирование портфеля новшеств.

2. Участие в подготовке тематических обзоров, выставок, симпозиумов, совещаний о состоянии и тенденциях инновационного развития производства, передовом отечественном и зарубежном опыте.

3. Формирование портфеля инноваций.

4. Вести учет эффективности использования информационно-инновационных материалов на предприятии при освоении новых видов продукции, технологии, применение передового опыта в сфере инноваций.

5. Подготавливать отчетность о работе отдела инновационного развития.

Образование: высшее по специальности "менеджер по инновациям".

Основные обязанности специалиста по работе с инновационным персоналом:

1. Прием и обработка рационализаторских предложений рабочих и специалистов.

2. Регистрация инновационного персонала в базе данных отдела по инновационному развитию.

Эффективная деятельность предприятия во многом зависит от четко налаженной организационной структуры. Данная разработка, а именно изменение в организационной структуре предприятия, также будет являться задачей по совершенствованию инновационной деятельности на предприятии, как и создание новой системы мотивации инновационного персонала.