Анализ жизненного цикла организации (на примере ПАО "Аэрофлот")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Калужский филиал

Направление подготовки 38.03.04 Государственное и муниципальное управление

Профиль Государственная служба

Кафедра Экономики и менеджмента

Курсовой проект

по дисциплине «Теория управления»

на тему: «Анализ жизненного цикла организации (на примере ПАО “Аэрофлот)»

Автор проекта:

студент 2 курса

Ювакка Анастасия Александровна

Руководитель проекта:

Емельянова Евгения Валерьевна

Калуга 2016 г



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические основы жизненного цикла организации

1.1 Понятие, сущность и модели жизненного цикла организации

1.2 Методика анализа жизненного цикла организации

Глава 2. Анализ деятельности ПАО «Аэрофлот»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Аэрофлот»

2.2 Определение этапа жизненного цикла ПАО «Аэрофлот»

Глава 3. Разработка перспективных направлений развития ПАО «Аэрофлот»

3.1 Совершенствование работы бортпроводников ПАО «Аэрофлот»

3.2 Анализ эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список используемой литературы



Введение

На современном этапе организационному развитию уделяется большое внимание. Обычно, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом грамотным руководителям необходимо понимать, почему одни организации развиваются динамичнее и успешнее, другие - словно стоят на месте, а третьи - переживают непроходящий кризис.

Тема данного курсового проекта крайне актуальна по нескольким причинам. Ежедневно образуется большое количество новых фирм. Однако далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Всего лишь малое количество организаций способно существовать долгое время, к тому же, ни одна не живет без изменений. Предприятия, которые не сумели приспособиться к постоянно меняющимся внешним условиям, погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью к предвиденью и адекватному реагированию на внешние изменения, процветают. Однако для того, чтобы эффективно управлять организацией, недостаточно уметь лишь прогнозировать события. Поэтому, необходимо отметить, что руководитель обязан знать, на каком этапе развития находится его организация, и оценить, насколько используемый им стиль руководства соответствует этому этапу, чтобы сконцентрировать усилия на задачах, требующих немедленного решения в первую очередь. Еще одной причиной, по которой важно понимание такого понятия, как жизненный цикл организации, является тот факт, что по мере развития организации изменению подлежат ее организационная структура, система мотивации персонала и другие переменные. Одной из распространенных ошибок руководителей является управление организацией так, словного она находится на пике своего расцвета. Необходимо формировать культуру своей организации, осознавая все различия этапов развития, и зная, что методы управления необходимо менять по мере ее развития, ведь то, что может действовать эффективно сейчас, окажется совершенно неуместным, например, через месяц или год.

Еще один момент, на который стоит обратить внимание: жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции или услуги -- временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени.

Объектом данной работы является жизненный цикл ПАО «Аэрофлот».

Предмет исследования - проблема совершенствования работы организации на определенном этапе жизненного цикла.

Цель исследования - анализ организации в условиях ее этапа жизненного цикла.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические подходы к понятию жизненного цикла организации;

2. Проанализирован этап жизненного цикла в ПАО «Аэрофлот»;

3. Разработаны перспективные направления деятельности ПАО «Аэрофлот» с учетом жизненного цикла данной организации;

Поставленные цели и задачи позволили создать структуру курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, а также списка используемой литературы.

Информационной базой при написании курсовой работы явились работы ведущих отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме, данные периодической печати, ресурсы сети Интернет, данные организации ПАО «Аэрофлот».

Методологической базой исследования послужили научные труды известных авторов, которые занимались разработкой понятия жизненный цикл организации: Р. Куинн, К. Камерон, Л.Е. Грейнер, Г. Липпитт, У. Шмидт У. Торберт, Д. Кац и Р.Л. Канн, Д. Р. Кимберли, И. Адизес, Ф. Лиден, Д. Миллер, П. Фризен, Р. Акофф, В.Б. Акулов и др.

Дополнительными источниками информации, которые использовались при написании курсового проекта, были данные периодической печати, ресурсы сети Интернет, данные организации ПАО «Аэрофлот».

В данной работе использовались такие методы как сравнительный, аналитический, классификации, системный и ситуационный, а также методы анализа монографий и статей.



Глава 1. Теоретические и методологические основы жизненного цикла организации

1.1 Понятие, сущность и модели жизненного цикла организации

В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. В связи с этим перед менеджерами встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации. Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации [См.:13, 120].

Концепция жизненного цикла организации появилась в 60-е гг. XX столетия. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Скотт, Кац, Канн), другие - пять и более (Грэйнер, Торберт, Адизес). С чем связаны столь крупные разногласия? Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии жизненного цикла организации представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего [См.: 17, 86]. Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования [4, 46]. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными.

Одним из наиболее спорных моментов является количество этапов, которое может пройти организация в ходе своего жизненного цикла. В этом вопросе наблюдается сильное расхождение мнений, разные авторы выделяют от 3 до 11 этапов. При этом большинство работ носят теоретический характер и не имеют строгого обоснования выбора того или иного количества этапов, на которые разбивается жизнь организации. Кроме того, сами авторы часто указывают на то, что иногда организацию нельзя отнести ни к одному из этапов, например, вследствие того, что она находится в переходном состоянии.

Согласно классической модели жизненного цикла организации, ее деятельность проходит пять основных стадий (Рисунок 1) [См.:17, 87]:

1) рождение организации: происходит создание организации, например, на основе решения общего собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия; главная цель заключается в выживании; основная задача - выход на рынок; все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает руководитель. Основные задачи организации на данном этапе -- определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). Организация часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли. На этом этапе организация испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта (услуги). Когда продукт или услуга становятся успешными и могут обеспечивать стабильный поток прибыли, организация растет, появляются новые отделы, процессы внутри нее усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

2) детство и юность (рост): организация начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, выходит из ниши и захватывает новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Организация не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии она достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования. На стадии роста система управления компанией меняется: руководитель отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в организации начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов влияет на стратегию организации и на развитие ассортимента. Она стремится вырасти там, где достигла определенных успехов. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

3) зрелость: поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений деятельности; главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка. Основными задачами становятся максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления, а также фокусировка на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами. На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Инновационный потенциал организации снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

4) старение организации: она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового, что на самом деле означает начало конца; главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность. Все решения становятся очень консервативными. Организация отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

5) возрождение либо исчезновение: организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и наконец прекращает свое существование; главная цель возрождения состоит в обеспечении оживления всех функций; главная задача - реструктуризация, внедрение инноваций, переход на новые продукты, услуги, виды бизнеса, изменение методов руководства и т.д.

Рисунок 1. Этапы жизненного цикла организации.

Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства, срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению. Такая ограниченность обусловлена тем, что постепенно организационные структуры, система управления и тип мышления персонала приходят в противоречие с изменившейся ситуацией.

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Еще в начале развития концепции жизненного цикла организации, было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Рассмотрим некоторые из этих моделей.

1. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967)

[См.: 6, 102].

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

· рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность

· юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости

· зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

2. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972) [См.: 6, 104].

Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Здесь Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (Рисунок 2). Согласно модели, для каждого эволюционного периода характерна своя революция. Переход организации на следующую стадию развития оказывается возможным только после преодоления соответствующего революционного периода. Решения, принимаемые руководителями на одной стадии, рано или поздно становятся источником проблем для другой. Поэтому основной задачей менеджмента компании на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в очередном эволюционном периоде. По мнению Л. Грейнера, переход с одной стадии на другую осуществляется тем быстрее, чем выше темпы роста отрасли, в которой работает компания.

Рисунок 2. Этапы роста организации по модели Л. Грейнера.

3. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974) [См.: 6, 107].

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

4. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975) [См.: 6, 110].

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций. На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

5. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978) [См.: 8, 205].

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:

· стадия простых систем;

· устойчивая стадия организации;

· стадия разработки структур;

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей, с внешней средой позволило предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

6. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983) [См.: 8, 208].

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

7. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979) [См.: 9, 194].

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий) (рис 3).

Рисунок. 3. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу.

В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого, организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости - смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

Таким образом, концепция жизненного цикла организации возникла и развивается в теории организации с целью объяснения причин, характеристик и последствий изменений, происходящих в организациях с течением времени. Согласно этой концепции, организационные характеристики компаний меняются на разных стадиях их жизненного цикла, поэтому на разных этапах развития им требуются различные методы управления. Кроме того, для разных стадий должны быть характерны различные подходы к оцениванию организационной эффективности.



1.2 Методика анализа жизненного цикла организации

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании. Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства. Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном [См.: 8, 208], состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

С другой стороны, кроме И. Адизеса [См.: 9, 194], никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению. В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном [См.: 15, 9], которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация. (Таблица 1)

Таблица 1. Критерии определения стадии развития организации.

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

- Что представляет собой наша организация сегодня?

- Чего мы достигли, чего - нет?

- Какие у нас накопились противоречия и трудности?

- Почему их не удается в полной мере преодолеть?

- Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Использование методики анализа жизненного цикла организации производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.



Глава 2. Анализ деятельности ПАО «Аэрофлот»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Аэрофлот»

Датой основания Аэрофлота принято считать 17 марта 1923 года, когда было учреждено акционерное общество «Добролет» (Российское общество добровольного воздушного флота), которое являлось коммерческой компанией, выполнявшей задачи создания в стране гражданской авиации для нужд народного хозяйства. С этого периода начинается процесс построения сети внутренних воздушных линий.

ПАО «Аэрофлот» прошло множество различных реорганизаций. Свое нынешнее название авиакомпания получила в 1994 году, когда была зарегистрирована в качестве открытого акционерного общества как «Аэрофлот - Российские авиалинии». Сейчас является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов.

51,17% акций ПАО «Аэрофлот» принадлежат Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом. Около 41% капитала находится в свободном обращении у институциональных и розничных инвесторов.

В последние несколько лет Аэрофлот уверенно идет вперед, значительно повысив уровень пассажиропотока, прибыль, уровень сервиса на борту и на земле. В 2015 году сеть маршрутов Группы охватывала 319 регулярных направлений в 54 страны мира, сеть авиакомпании «Аэрофлот» -- 133 регулярных направления в 52 страны мира. Аэрофлот является участником глобального альянса SkyTeam, что дает пассажирам возможность использовать дополнительные возможности, предоставляемые маршрутными сетями партнерами.

Аэрофлот обладает самым молодым парком в Европе и одним из самых молодых парков в мире. Большую часть составляют самолёты семейства А320, А330 и Sukhoi SuperJet-100. По состоянию на 26.04.2016 г. в Аэрофлоте эксплуатируется 168 самолётов, средний возраст составляет 4,2 года. В январе 2015 года Аэрофлот и Гражданские самолёты Сухого (ГСС) пришли к соглашению о поставке крупной партии новейших российских самолётов Sukhoi SuperJet-100. Аэрофлоту будет поставлено 20 воздушных судов SSJ-100 в дополнение к заказу на 30 самолётов, который уже реализуется.

Аэрофлот подвел итоги своей деятельности за 2015 год. Согласно годовому отчету основные финансовые показатели авиакомпании составляют следующие данные (Таблица 2):

Таблица 2. Основные показатели ПАО «Аэрофлот»

По итогам 2015 года Группа «Аэрофлот» продемонстрировала существенный рост выручки (на 29,8%), что стало возможным благодаря проактивному подходу к управлению сетью и доходами, а также высоким операционным результатам в сегменте внутренних перевозок, в том числе в связи с растущим спросом на поездки по России и соответствующим увеличением провозных мощностей Группой «Аэрофлот». За год пассажиропоток Группы «Аэрофлот» вырос на 13,4%, несмотря на общий спад российского рынка авиаперевозок.

Сложная макроэкономическая ситуация оказывала значительное влияние на финансовые результаты Группы на протяжении всего года. В ответ на ухудшение внешних условий ПАО «Аэрофлот» реализовал ряд мер по оптимизации парка воздушных судов и сокращению издержек, что позволило Группе сдержать рост операционных расходов даже в условиях существенного ослабления курса национальной валюты. В результате, Группа показала рост операционной прибыли до 44,1 млрд рублей. Показатели рентабельности EBITDA и EBITDAR увеличились на 6,3 п.п. и 9,6 п.п. до 14,1% и 24,8% соответственно.

Во второй половине 2015 года Группа «Аэрофлот» сыграла ключевую роль в стабилизации российского рынка авиаперевозок. Общие издержки, включенные в расходы, составили почти 17 млрд рублей, что оказало дополнительное негативное влияние на финансовый результат.

Операционные расходы, за исключением расходов на авиационное топливо, увеличились на 25,0% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года до 276 684 млн руб. (Таблица 3).

Таблица 3. Операционные расходы.

Общий долг по состоянию на 31 декабря 2015 года увеличился на 34,1% по сравнению с показателем на 31 декабря 2014 года и составил 233 729 млн руб. в основном за счет увеличения кредитов и займов, а также переоценки обязательств по финансовому лизингу.

По состоянию на 31 декабря 2015 года объем невыбранных лимитов по кредитным линиям, доступным Группе «Аэрофлот» в крупнейших российских и международных банках, составлял 36,8 млрд руб.

Все результаты, достигнутые Аэрофлотом, стали возможны, в том числе, и благодаря слаженной работе команды Аэрофлота. Особенно это становится очевидно, если обратить внимание, что наибольший прорыв компания сделала в области сервиса, а такие достижения невозможны без непосредственного участия сотрудников. Сегодня Аэрофлот - это почти 17 тыс. человек, при этом структура авиакомпании достаточно сложная.

Аэрофлот имеет линейную организационную структуру (Рисунок 4). На рисунке изображены главные звенья управления ОАО «Аэрофлот» и подразделения авиакомпании, непосредственно подчиняющиеся генеральному директору.

Рисунок 4. Организационная структура управления ПАО «Аэрофлот».

Главными звеньями управления являются Общее собрание акционеров, Совет директоров и генеральный директор. Генеральному директору, в свою очередь, подчиняются все подразделения Аэрофлота через заместителей генерального директора, разделенных по сферам деятельности: по авиационной безопасности, по работе с клиентами, по летному и техническому комплексу, по финансам и управлению сетью и доходами, бухгалтерии, по информационным технологиям, по стратегии и альянсам, по продажам и имущественным вопросам, по работе с персоналом, а также заместитель генерального директора по исполнительному управлению. Каждому заместителю генерального директора подчиняются департаменты, отделы и другие структурные единицы согласно их сфере деятельности.

Департамент продаж, мотивационное управление подчиняется заместителю генерального директора по продажам и имущественным вопросам. организационный экономический инновационный

Таким образом, ключевыми финансовыми результатами Группы «Аэрофлот» за 2015 год являются:

· увеличение выручки на 29,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года до 415 173 млн руб.;

· увеличение рентабельности EBITDAR на 9,6 процентных пунктов (п.п.) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (составила 24,8%);

· увеличение рентабельности EBITDA на 6,3 п.п. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (составила 14,1%);

· увеличение операционной прибыли почти в четыре раза (составила 44 107 млн руб).

· чистый убыток составил 6 494 млн руб.

2.2 Определение этапа жизненного цикла ПАО «Аэрофлот»

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации. Задача менеджмента -- с наименьшими потерями привести организацию к периоду «расцвета» и удерживать её как можно дольше в этом состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящих к старению и смерти.

В этом году ПАО «Аэрофлот» отметил свой 93-летний юбилей, а это достаточно внушительный срок для многих организаций. За время своей деятельности Аэрофлот прошел несколько этапов, и, наконец подошел к стадии возрождения. Данный этап достаточно редок (описан в первой главе), но все же некоторые компании проходят через него. Обычно к данному этапу организация приходит через смену собственника и серьёзные финансовые вливания. Этап возрождения организации происходит так же тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям. Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

На этой стадии (Таблица 4) организация ориентируется на результат. Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления. При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения.

Таблица 4. Характеристики стадии «Возрождение»

Характеристики	Комментарии
Разделяемые всеми видение и организационные ценности.	Видение и ценности компании вдохновляют ее сотрудников.
Контролируемая и развиваемая креативность.	Сочетание созидательности и творчества с ответственностью и полномочиями определенных людей на каждой стадии развития продукта, что исключает неконтролируемую, неэффективную креативность.
Изменение приоритетов.	Помимо клиентов, в центре внимания компании находятся ее сотрудники с их потребностями и нуждами.
Функциональные системы и организационная структура.	Компания приводит в порядок свои управленческие и бизнес-процессы, интегрируя их в функциональную организационную структуру.
Ожидаемое превосходство на рынке.	Изменения во внешней среде работают на компанию, позволяя быстрее достичь превосходства над конкурентами.
Рост как продаж, так и прибыли.	Компания становится и результативной, и эффективной.
Организационная плодовитость.	Создание новых компаний, новых направлений бизнеса.
Между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.	Для компании характерна культура взаимного доверия и уважения. Конфликты конструктивны и не носят разрушительного характера. Хорошее взаимодействие с клиентами и партнерами.

Так и случилось в ПАО «Аэрофлот». В 2009 году Генеральным директором авиакомпании стал Виталий Савельев. До него в «Аэрофлоте» работал антикризисный штаб, которому удалось сократить некоторые затраты. С приходом Савельева был создан комитет по финансам и инвестициям, который же он сам возглавил. Затраты на 2008 г. составляли 2,81 млрд долларов, а на 2009 г. добились экономии в 859 млн долларов.

«Аэрофлот» отказался от многих ненужных покупок и услуг. Так же прорабатывались варианты изменения бренда компании. Была улучшена форма бортпроводников (В 2015 г. «Аэрофлот» вошел в топ-10 авиакомпаний, бортпроводники которых носят самую элегантную форму в мире, по версии глобальной поисковой системы Yahoo.com).

Сегодня ПАО «Аэрофлот» развивается как современная динамичная компания, используя передовые технологии и инновационные решения на всех этапах операционной и управленческой деятельности. Аэрофлот задает стандарты в отрасли в области управления парком, организации перевозок, обслуживания пассажиров на земле и на борту.

Стратегия Аэрофлота направлена на поддержание прибыльного роста, постоянное повышение операционной эффективности, внедрение новейших технологий и развитие инноваций. Главная цель - оставаться бесспорным лидером внутренних и международных авиаперевозок России и быть в числе лучших авиакомпаний мира, сочетая динамичное развитие и высокую надежность с качеством сервиса.

Экологическая политика ПАО «Аэрофлот» направлена на повышение энергетической и экологической эффективности конечного продукта компании - перевозки пассажиров, багажа, почты и грузов. Магистральным направлением этой политики является курс на существенное повышение топливоэффективности парка воздушных судов авиакомпании, что позволяет снизить нагрузку на окружающую среду при одновременном сокращения одной из главных статей производственных расходов.

Являясь бесспорным лидером гражданской авиации России и осознавая свою ответственность перед обществом и будущими поколениями, ПАО «Аэрофлот» стремится к обеспечению устойчивого экологического равновесия во всех сферах своей деятельности, что органично вписывается в масштабную программу социальной ответственности, которая является одним из основополагающих принципов деятельности авиакомпании. Аэрофлот играет активную роль в жизни общества, оказывая постоянную поддержку благотворительным организациям и содействуя проведению социально значимых акций.

Программа инновационного развития ОАО «Аэрофлот» в первую очередь направлена на улучшение (поддержание на высоком уровне) значимых для компании показателей, связанных с безопасностью, пунктуальностью и качеством обслуживания пассажиров, на повышение синергии существующих бизнес процессов и улучшение качества реализуемого продукта компании.

Составной частью инновационной деятельности компании, является план исследований и разработок. Под исследованиями и разработками понимается творческая деятельность, работы, выполненные как собственными силами, так и по заказу сторонними организациями осуществляемая на систематической основе с целью увеличения суммы научных знаний, поиска новых практических областей применения этих знаний.

Важным элементом являются мероприятия по внедрению технологических инноваций. Такие мероприятия предусмотрены для всех основных процессов, связанных с производственной деятельностью, а именно -- для производства полетов и обслуживания пассажиров. Ключевым направлением инновационного развития Аэрофлот считает повышение безопасности полетов, а также создание комплексной системы безопасности и противодействия терроризму.

Еще одним направлением являются инициативы по развитию системы управления инновационной деятельностью и меры по созданию инновационной экосистемы (сотрудничество с предприятиями малого и среднего бизнеса, вузами и научными организациями, партнерство в рамках технологических платформ), разработке ИТ-технологий, совершенствованию и реинжинирингу бизнес-процессов.

Как видно, за годы данного этапа развития организации, прошло много качественных и количественных изменений, которые помогли компании выйти на новый уровень и получить престижные международные премии и награды.



Глава 3. Разработка перспективных направлений развития ПАО «Аэрофлот»

3.1 Совершенствование работы бортпроводников ПАО «Аэрофлот»

Как уже отмечалось выше, целью ПАО «Аэрофлот» является сохранение бесспорного лидерства внутренних и международных авиаперевозок России. Миссия организации заключается в том, чтобы клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит - быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать. Однако, данная позиция организации требует сочетания как динамичного развития, так и высокой надежности в предлагаемом сервисе. Это возможно только при совершенствовании различных направлений деятельности ПАО «Аэрофлот».

Одним из таких мероприятий может стать экипирование бортпроводников планшетами. Основными аспектами, побуждающими компании внедрять подобные системы, является заинтересованность в снижении издержек. Планшеты повышают мобильность и продуктивность сотрудников, ведь ни для кого не секрет, что сегодня самым ценным активом является информация, и тот, кто максимально быстро получит к ней доступ и сможет ее использовать для нужд бизнеса, окажется в выигрыше перед конкурентами. Это происходит, в основном, за счет ускорения доступа к информации, автоматизации рутинных операций и сокращения времени на внутренние коммуникации и документооборот. К тому же, многие зарубежные компании (например, American Airlines) уже активно использует данный метод работы бортпроводников, так как с планшетом проще выполнять рабочие задачи во время поездок, легче обслуживать клиентов и удобнее получать доступ к различной информации. Также планшеты помогают легко вносить данные в режиме реального времени, что позволяет не делать одну и ту же работу дважды.

Российской авиакомпании «Аэрофлот» первой в России и СНГ необходимо экипировать бортпроводников воздушных судов специальными планшетами CrewTablet на основе электронных устройств iPad mini, на которых установлены специализированные приложения, созданные в компании SITA и реализующие новую мобильную технологию работы с пассажирами. Использование планшетов однозначно позволит поднять на новый уровень качество обслуживания пассажиров на борту воздушных судов. Международная компания SITA - мировой лидер в области информационных и телекоммуникационных решений для авиатранспортной отрасли. SITA обеспечивает комплексное обслуживание авиакомпаний, аэропортов, глобальных дистрибутивных систем и государственных структур, предоставляя доступ к самой обширной в мире телекоммуникационной сети. Область интересов компании охватывает все аспекты авиационной деятельности - от собственных глобальных систем связи до разнообразных решений в сфере обслуживания пассажиров, обработки багажа, полетных операций, бортового сервиса, пограничного контроля и систем связи с наземными службами. Услугами компании более чем в 400 аэропортах по всему миру пользуются свыше 450 предприятий воздушного транспорта и 2800 других клиентов из 200 стран.

На данном этапе можно поставить 1200 таких устройств, в дальнейшем эта цифра может вырасти. По итогам тестовой эксплуатации новых устройств, был рекомендован именно CrewTablet. Привлеченные к исследованию сотрудники в течение пяти месяцев не только изучали применяемые в планшетах технологические решения, но и анализировали удобство их использования. Более 90% сотрудников остались довольны новой технологией.

Планшет позволит членам экипажей «Аэрофлота» прямо на борту самолета получить доступ к данным о пассажирах и другой служебной информации. Это упрощает работу бортпроводников и улучшает качество обслуживания пассажиров: бортпроводник за считанные секунды может уточнить имя пассажира, его специальные запросы и все необходимые сведения о нем. Кроме того, использование устройств CrewTablet позволит перейти на цифровой документооборот и отказаться от увесистых бумажных отчетов и инструкций, и тем самым поможет «Аэрофлоту» сократить эксплуатационные и управленческие расходы, а также сэкономить топливо.

Обеспечение бортпроводников планшетами -- это возможная часть программы инновационного развития авиакомпании, направленной на сохранение и укрепление лидирующих позиций на рынке воздушных перевозок. Новая технология обеспечит персонифицированный подход к обслуживанию пассажиров на борту самолета. Эффективным решением будет остановить свой выбор именно на CrewTablet, потому что компания SITA разработала надежное высокотехнологичное мобильное решение, полностью интегрированное в ИТ-инфраструктуру перевозчика. SITA обеспечивает полное сопровождение проекта, включая поставку планшетов, организацию беспроводной связи, разработку мобильных приложений и системную интеграцию, а также глобальную эксплуатационную поддержку. Кроме того, в дальнейшем функциональность планшетов будет расширяться по мере появления новых приложений и изменения требований.

3.2 Анализ эффективности предложенных мероприятий

В нынешних экономических условиях большинство авиационных операторов постоянно ведут поиск способов снижения расходов и увеличения прибыли. Недавние исследования показали, что в течение срока действия контракта экономия от замены традиционной документации на электронный контент позволяет увеличить прибыль от одного летательного судна до нескольких миллионов долларов. Различные эксперименты показывают, что эффективность использования планшетов, позволяет зафиксировать 33%-ное повышение производительности труда сотрудников (общемировые показатели). Использование планшетов - это одно из направлений в борьбе авиаперевозчиков за экономию топлива. Экономия топлива крайне важна для авиакомпаний, поскольку оно стоит очень дорого.

К примеру, в Americans Airlines подсчитали, что замена полуторакилограммового кейса с бумажными инструкциями на 300-граммовый планшет у каждой стюардессы обернется ежегодной выгодой в 650 тысяч долларов.

В чем же преимущества использования iPad mini на борту самолета? Во-первых, он позволяет оперативно получать последние выпуски специализированных изданий. Бесчисленные приложения сделали устройство более доступным и, по сути, превратили его в автоматизированную информационную систему управления, которая помогает легче и эффективнее решать различного рода задачи в полете. Все приложения работают на iPad mini без необходимости доработки, так что все эти программы будут отлично функционировать на нем без всяких дефектов.

Бортпроводники отмечают, что iPad mini - самый компактный, прочный и удобный прибор-таблетка на сегодняшний день. Его толщина всего 7,2-мм, весит всего 0,68 кг, и его можно легко держать и использовать в одной руке. Гаджет легко заменяет стандартные руководства, состоящие примерно из 12 тысяч страниц и весом более 17 килограмм. Существенным его преимуществом перед всеми другими автоматизированными системами являются быстрота и эффективность получения данных. iPad в значительной степени улучшает эргономические свойства. Разрешение 2048x1536 пикселей позволяет легко контролировать яркость изображения и использовать функции масштабирования.

Способность iPad обмениваться данными с большинством существующих офисных сетей или мобильных компьютеров позволяет легко создавать свою документацию и управлять ею. Особенно это полезно для оперативного решения конкретных задач. Полезность так же обнаруживается и в коллективном применении нескольких приборов. До полета все «таблетки» постоянно синхронизируются и обновляются свежей информацией.

Бортпроводники так же отмечают, что iPad имеет стабильную операционную систему с минимальным временем загрузки, большой срок автономной работы (даже при LTE подключении с iPad mini у вас будет около 10 часов автономной работы, это невероятное количество часов для работы без подзарядки), прочность, долговечность и большое количество совместимых приложений. К примеру, iPad mini 4 оснащён процессором A8 с 64-битной архитектурой второго поколения, который справится даже с самыми требовательными приложениями. Известны сотни специализированных приложений для бортпроводников для iPad:

1. Приложения для работы с документами. В то время, когда существует целый ряд приложений, доступных для управления публикациями (например, приложения Documents To Go, PDF Reader Pro), вероятно, лучшие возможности и функциональность предлагает GoodReader. Особенно полезной может стать его способность просматривать несколько документов одновременно.

2. Планирование полетов. Здесь интерес представляет приложение Foreflight Mobile HD, сформированное, как «все в одном». Оно включает в себя данные планирования полета. Кроме того, встроенный менеджер обновлений импортирует новые графические данные каждые 28 дней.

3. Индивидуальные диаграммы. Здесь возможно проявление творческого подхода. Одним из способов является сканирование карт и публикация их в формате PDF.

4. Другая полетная информация и общие данные. Предустановленный в iPad браузер Safari сам по себе является мощным приложением. Кроме того, многие интернет-сайты с навигационными данными поставщиков адаптированы для поддержки мобильных устройств. В то же время значительный объем полетной информации можно брать на сайтах различных авиационных метеорологических центров.

Данный гаджет помогает получить подробные сведения о каждом из пассажиров лайнера: имена, номер посадочного места, статус и даже вкусовые предпочтения в отношении еды и напитков. В планшете могут храниться данные о самочувствии пассажиров, с помощью которых стюардессы смогут оперативно оказать им первую помощь. К тому же, через планшет бортпроводницы в автоматическом режиме получат и другую важную информацию, например, расписание рейсов, прогноз погоды, которую впоследствии необходимо будет сообщить клиентам.

Для того чтобы сотрудники компании «Аэрофлот» могли осуществлять контроль работы планшетов, все детали их функционирования будут автоматически направляться в Федеральное авиационное управление.

В процессе анализа экономический эффективности необходимо учитывать одно свойство автоматизации. Заключается оно в следующем: чем больше средств и времени потрачено на автоматизацию, тем выше экономический эффект от внедрения. Объясняется это довольно просто: если качественно подойти к выбору программного продукта, качественно проработать все процессы на этапе проектирования и внедрения, все описать и отладить, то в последующем будет потрачено гораздо меньше средств на эксплуатацию программы.

Для расчета экономического эффекта используем формулу:

Э= Pобщ -Ен*Кп,

где Pобщ - годовая экономия;

Ен- нормативный коэффициент (Eн=0,15);

Кп- капитальные затраты на проектирование и внедрение (стоимость iPad mini - 27 990 рублей, стоимость внедрения программы компанией SITA - 120 000 рублей)

В качестве годовой экономии от внедрения будет время, сэкономленное сотрудниками переведенной в рублевый показатель.

Расходы на персонал определим по формуле:



Z= ns *zs*(1+ Ac /100),

где ns - средняя численность персонала работа, которого будет автоматизирована;

zs - средняя заработная плата в месяц;

Aс - процент отчислений на социальное страхование.

Данные, принимаемые для расчета:

1. Средняя заработная плата: 60 тыс. рублей (последние статистические данные).

2. Количество пользователей: 1 200 человек.

Расходы на персонал:

1. В месяц:

Z мес. = 1 200 * 60 000 * (1+30/100) = 93,6 млн. руб.;

2. В год:

Z год = Z мес. * 12 = 1,1232 млрд. руб.;

Расчет показателя повышения производительности труда произведен по формуле:

*100,,

где F - время, которое планировалось пользователем для выполнения работы до внедрения программ;

?T- экономия времени после внедрения программ.

При расчете сделаны следующие допущения:

1. На типы операций из таблицы (Таблица 5) каждый пользователь тратит 80% рабочего времени;

2. Доля каждой операции в месяц одинакова;

3. Все бортпроводники проводят одинаковое время при работе с операциями.

5. Срок полезного использования программы - 7 лет, норма амортизации - 15% в год.

Таблица 5. Оценка рабочего времени.

№ п/п	Вид работ	Среднее время на операцию в месяц на одного сотрудника, мин.	Экономия времени в месяц, мин. ?T
		До автоматизации	После автоматизации
1	Работа с документами	400	240	160
2	Планирование полета	150	60	90
3	Анализ и выборка данных	300	150	150
4	Общая информация (данные метеорологических центров и т.д.)

Подобные документы

• Жизненный цикл организации

  Понятие, модели, этапы и стадии жизненного цикла организации. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла. Основные подходы к сравнительному анализу жизненного цикла. Ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара.
  
  курсовая работа [537,9 K], добавлен 16.12.2014
  

• Методика анализа жизненного цикла организации

  Разработка механизма управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Материальная основа экономического цикла современной организации. Составление сметы затрат на производство и калькуляции себестоимости каждого вида продукции.
  
  контрольная работа [263,4 K], добавлен 28.11.2014
  

• Взаимодействие российских организаций в вопросах поддержки малого предпринимательства с зарубежными партнерами (фондами), Специфика жизненного цикла малого предприятия

  Рассмотрение мероприятий, направленных на поддержку малого предпринимательства зарубежными партнерами. Изучение структуры, системы контроля, инноваций, целей, стадий жизненного цикла малого предприятия. Анализ форм и методов недобросовестной конкуренции.
  
  контрольная работа [544,3 K], добавлен 25.02.2010
  

• Жизненные циклы организации

  Законы развития организации, как целостной экономической системы. Смена фаз жизненного цикла: возникновение, становление, развитие, умирание (переход в новое качество). Возрастной состав основных производственных фондов на примере ОАО "АК "Транснефть".
  
  курсовая работа [57,4 K], добавлен 20.08.2009
  

• Понятие и длительность производственного цикла

  Характеристика различных форм организации движения предметов труда. Анализ длительности производственного цикла в экономической деятельности предприятия, его структура, расчет длительности. Факторы сокращения продолжительности производственного цикла.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 15.09.2014
  

• Производственный цикл

  Понятие, сущность, длительность и структура производственного цикла. Общая характеристика форм и особенности организации движения предметов труда. Анализ способов сокращения длительности производственного цикла в экономической деятельности предприятия.
  
  реферат [332,6 K], добавлен 16.11.2010
  

• Интегрированная модель оценки роста компании

  Базовые теории роста. Методы определения стадии жизненного цикла организации. Совокупная акционерная доходность как один из показателей оценки роста компании. Модель экономической прибыли. Использование индекса устойчивости роста в анализе компании.
  
  диссертация [1,9 M], добавлен 30.01.2016
  

• Экономический потенциал железнодорожного транспорта

  Изучение проблемы развития строительного потенциала железнодорожного транспорта в экономической науке. Финансовый, ресурсный, маркетинговый и сбытовой потенциал предприятия. Анализ жизненного цикла, производственного и логистического ресурса предприятия.
  
  курсовая работа [89,3 K], добавлен 30.06.2014
  

• Анализ эффективности капитальных вложений

  Инвестиционные проекты, понятие и сущность, виды, фазы жизненного цикла. Основные принципы и этапы оценки инвестиционной привлекательности данных проектов. Исследование и анализ их финансовой состоятельности, экономической и бюджетной эффективности.
  
  презентация [203,7 K], добавлен 30.01.2014
  

• Ценовая политика предприятия ООО "Спецодежда-Люкс"

  Анализ спроса и предложения на товары на рынке и тенденции их развития. Описание структуры рынка, макросегментация, выбор целевых сегментов. Исследование условий конкуренции. Стратегический анализ продукта и программы на основе жизненного цикла товара.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 19.11.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам